執(zhí)行力培訓(xùn)教材

1、執(zhí)行力培訓(xùn)教材引言：管理者，你對(duì)現(xiàn)狀滿意嗎？管理者，特別是中層管理者面臨的問題越來越多。上級(jí)交待的事情怎么都忙不完，但上級(jí)還嫌你慢，認(rèn)為你做的不好，還想增派任務(wù)給你；下屬經(jīng)常抱怨和發(fā)牢騷，動(dòng)不動(dòng)就跟你要求漲薪資，要加班補(bǔ)貼；員工的積極性怎么都調(diào)動(dòng)不起來，弄得自己心情也不好；部門工作效率低，下屬天天都很忙，也不知道在忙什么。下達(dá)新的工作任務(wù)時(shí)，他們總說手頭工作沒做好，安排不過來；雖然有制度，但是不知道怎么去貫徹實(shí)施，還是感覺一切都無章可詢。為什么會(huì)有這種現(xiàn)象？是溝通問題？是協(xié)調(diào)問題？是激勵(lì)問題？還是其他？錯(cuò)，一切是因?yàn)槿狈?zhí)行力?，F(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)事實(shí)告訴我們，沒有執(zhí)行力，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力。我

2、們的企業(yè)文化中也強(qiáng)調(diào)“行”，那什么是行？一、執(zhí)行力的定義執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)” ；是公司沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因；是公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、 分析問題、 采取行動(dòng)的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程； 它是戰(zhàn)略的一部分。二、為什么需要執(zhí)行1、策略雷同，績(jī)效為何大不相同？案例： 戴爾以執(zhí)行力取勝戴爾 (Michael Dell)則對(duì)這種執(zhí)行極為內(nèi)行。他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法. 而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但

3、戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二一年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。二一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20增為 40。任何采行直接銷售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì): 能控制價(jià)格、沒有經(jīng)銷商瓜分利潤(rùn)、銷售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。不過這并非戴爾的專利， 像捷威 (Gateway) 也是采取直接銷售， 但它近期的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對(duì)手來得好。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。最近我們開始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽到比較務(wù)實(shí)的說法，例如他們只說要讓自己的組織更上層樓，而不再那么好高騖遠(yuǎn)。奇異電器的執(zhí)行長(zhǎng)伊梅特

4、(Jefflmmelt) 就曾詢問員工，該如何運(yùn)用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭(zhēng)取更好的價(jià)格、利潤(rùn)與營(yíng)收成長(zhǎng)。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，并且以事實(shí)為依據(jù)的員工可以預(yù)想并討論有待進(jìn)行的具體事項(xiàng)，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來有意義的變革。除非所有主管都能在每一個(gè)階段上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實(shí)踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好。執(zhí)行必須成為公司策略與目標(biāo)的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要 - 事實(shí)上，應(yīng)該是最重要- 的工作。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會(huì)事倍功半。2、執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別案例：3、執(zhí)行為何不受重視案例：施樂公司的執(zhí)行鴻溝當(dāng)

5、施樂聘請(qǐng)托曼 (Richard C Thoman) 時(shí)，同樣也沒料到他會(huì)失敗，因?yàn)樗乃伎寄芰λ愕蒙鲜墙陙砻绹蠊绢I(lǐng)導(dǎo)人中的頂尖者，也是深受敬重的策略專家。一九九七年施樂邀他擔(dān)任營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)時(shí)，他是 IBM的財(cái)務(wù)長(zhǎng)，也是該公司執(zhí)行長(zhǎng)葛斯特納的心腹之一。托曼進(jìn)入施樂后被賦與的任務(wù)就是進(jìn)行改革，而他在營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)任內(nèi)，也的確推動(dòng)了無數(shù)削減成本的方案，包括裁員以及縮減紅利、津貼與出差費(fèi)用等，同時(shí)，他還為一項(xiàng)新策略做奠基的工作。一九九九年四月，當(dāng)董事會(huì)將他擢升為執(zhí)行長(zhǎng)后，他即著手進(jìn)行這項(xiàng)改革大計(jì)，希望將施樂由一個(gè)提供產(chǎn)品與服務(wù)的公司轉(zhuǎn)型為解決方案提供者（solutionsprovider），亦即結(jié)合軟件、硬件

6、與服務(wù)，并與微軟及康柏等公司形成伙伴關(guān)系，建構(gòu)起整個(gè)系統(tǒng)，以協(xié)助客戶整合書面文件興電子信息。對(duì)一個(gè)亟需愿景的公司而言，這項(xiàng)提案無疑相當(dāng)振奮人心。在一九九九年股東年度大會(huì)上，托曼告訴投資人，施樂蓄勢(shì)待發(fā)，準(zhǔn)備迎接下一波輝煌的成功，同時(shí)預(yù)測(cè)該年的盈余成長(zhǎng)可達(dá) 15至 20。投資人頗為認(rèn)同這一樂觀的看法，使公司股價(jià)創(chuàng)下歷史新高。然而這一愿景根本與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。施樂幾十年來一直有執(zhí) 行的問題，因此托曼所開的菜單遠(yuǎn)非施樂所能消受。例如，在公司調(diào)整業(yè)務(wù)重心的初期，托曼實(shí)施了兩項(xiàng)攸關(guān)重大的方案，而且兩者的難度都頗高。其一是要將公司九十幾個(gè)處理會(huì)計(jì)、單據(jù)、客戶服務(wù)安排與訪視的行政中心，整合簡(jiǎn)化為四個(gè)；其二是重組為

7、數(shù)約三萬的行銷人員，其中半數(shù)左右將由原先的地區(qū)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向。 這兩項(xiàng)行動(dòng)都有其必要性， 也都很重要。 整合行政作業(yè)可以降低成本并提升效率，而重組行銷人力則可為新策略的核心奠定基礎(chǔ)，順利地由硬件供貨商轉(zhuǎn)型為提供全套解決方案的企業(yè)。然而到了當(dāng)年年底，施樂的狀況卻是一團(tuán)混亂。在行政作業(yè)轉(zhuǎn)型期間，發(fā)貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無人理會(huì)。另一方面，業(yè)務(wù)代表在處理混亂狀況之余，還得適應(yīng)新組織與新的銷售方式。其中有下少人被分派了新客戶，還得忙著重新建立關(guān)系 -可想而知， 此舉令許多長(zhǎng)期的忠實(shí)客戶產(chǎn)生疏離感。公司士氣一蹶不振。來自營(yíng)運(yùn)的現(xiàn)金流量變成負(fù)值，投資人開始擔(dān)心施樂財(cái)務(wù)的健全性，股價(jià)由六十

8、四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分業(yè)務(wù)以應(yīng)付現(xiàn)金需求。二 OOO年五月，董事長(zhǎng)阿萊爾（Paul Allaire）把托曼叫到辦公室，請(qǐng)他走路。究竟出了什么差錯(cuò)？同時(shí)推動(dòng)兩項(xiàng)如此龐大的方案，犯了執(zhí)行上的大忌-其中任何一項(xiàng)對(duì)公司都是沉重的負(fù)荷-會(huì)讓原有的問題更形惡化。批評(píng)者指出，托曼的態(tài)度太疏遠(yuǎn)，未能與執(zhí)行改革的人員建立密切的關(guān)系。但另一方面，施樂排外的文化對(duì)空降者也不友善，托曼就曾表示，他并沒有指派自己領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的權(quán)限。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行重大改革時(shí)， 應(yīng)特別注意把適當(dāng)?shù)娜瞬虐仓糜陉P(guān)鍵的職位上，同時(shí)必須強(qiáng)化核心流程，以化解員工的反抗，確保計(jì)劃的執(zhí)行。然而，對(duì)施樂而言，這兩項(xiàng)基本條件部付諸闕如。朗訊的失

9、控一九九六年，朗訊科技宣布由麥克金擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)時(shí)，各方均相當(dāng)看妤。麥克金是位行銷高手，他以平易近人的方武向投資界解說公司光明的遠(yuǎn)景，也承諾營(yíng)收與獲利都將有亮麗的成長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)氣氛極度樂觀，仿佛身置五萬英呎的高空，董事會(huì)與投資人都未對(duì)麥克金的承諾表示質(zhì)疑。由于合并了自美國電話電報(bào)公司分割而出的西方電器 (WesternElectric) 與貝爾實(shí)驗(yàn)室 (Bell Lab) ，朗訊在一九九七年決定專注于日益蓬勃的電信設(shè)備市場(chǎng)，涵蓋范圍由一般電話到交換網(wǎng)絡(luò)及傳輸設(shè)備。有了貝爾實(shí)驗(yàn)室作為后盾，它在研發(fā)資源上的實(shí)力可謂無人能敵。但麥克金在公司內(nèi)部的執(zhí)行上卻遇到砠礙。他于二 OOO年十月遭公司開革， 由原已

10、退休的夏克特回鍋接任 . 夏克特就指出 : 我們已經(jīng)超過了自己的執(zhí)行能力。隨著電信業(yè)的泡沫破滅，幾乎每家業(yè)者均無法幸免，不過朗訊卻更早就開始走下坡，而且衰退的情形也比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更嚴(yán)重。在市場(chǎng)技術(shù)更新有如因特網(wǎng)一般快速時(shí)，麥克金卻未能扭轉(zhuǎn)西方電器反應(yīng)遲緩的官僚化文化。朗訊的組織結(jié)構(gòu)累贅，財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)又不夠健全。舉例來說，主管拿不到依客戶別、產(chǎn)品別或通路別來劃分的獲利數(shù)據(jù)，所以在資源配置上便難以制定良好的決策。雖然屬下曾要求麥克金改善這種情況，結(jié)果卻徒勞無功。他也無力導(dǎo)正續(xù)效不彰的主管，或是請(qǐng)到如思科 (Cisco) 與北方電訊（ Nortel ）等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣行事果決的主管?；谏鲜龇N種原因，朗訊

11、一直未能在新產(chǎn)品的開發(fā)技術(shù)上達(dá)成階段性目標(biāo). 錯(cuò)過了市場(chǎng)好景乍現(xiàn)的最佳時(shí)機(jī)。 公司投下大筆資金裝設(shè)思愛普(SAP) 的商用軟件，透過同一平臺(tái)將公司各個(gè)部分連結(jié)起來，可是由于工作流程并未配合修正，結(jié)果大部分的投資部白白浪費(fèi)。朗訊在頭兩年尚能達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，這是受惠于客戶間掀起前所未見的資本投資熱潮。不過，當(dāng)時(shí)的營(yíng)收泰半來自老式的語音網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)（ voice-networkswitch) ，其成長(zhǎng)前景并不能長(zhǎng)久持續(xù)。而且在這股熱潮消退之前，公司在達(dá)成麥克金的承諾上，便已有左支右絀之戚。如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司有更全面的了解，就不可能會(huì)設(shè)定如此不切實(shí)際的目標(biāo)。朗訊并未生產(chǎn)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求最殷切的產(chǎn)品， 如指引因特

12、網(wǎng)連結(jié)的路由器 (route) ，以及具有寬頻與高傳輸量的光纖設(shè)備。 雖然貝爾實(shí)驗(yàn)室已對(duì)這兩項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)與上市的工作，但速度上卻緩下濟(jì)急。朗訊在路由器與光纖設(shè)備兩項(xiàng)產(chǎn)品上喪失先機(jī)，一般認(rèn)為是策略失當(dāng)。事實(shí)上， 它正可顯示出執(zhí)行與策略之間具有多么密不可分的關(guān)聯(lián)。一九九八年，朗訊曾與裘尼佩網(wǎng)絡(luò)(JurllperNetworks) 洽談收購事宜，但后來卻決定自行研發(fā)。執(zhí)行之道首重了解自己的實(shí)力，而朗訊當(dāng)時(shí)并沒有能力及時(shí)推出這項(xiàng)產(chǎn)品。懂得執(zhí)行之道的人看到公司在一項(xiàng)最為炙手可熱的市場(chǎng)上完全缺席時(shí)，至少不會(huì)做出如此離譜的成長(zhǎng)預(yù)估。同樣地，光學(xué)設(shè)備方面的策略失當(dāng)也源自執(zhí)行不良 - 不過癥結(jié)是未能察覺外在環(huán)

13、境的變遷。早在一九九七年，朗訊的工程師就吁請(qǐng)高階主管讓他們著手研發(fā)光纖產(chǎn)品，但領(lǐng)導(dǎo)階層慣于聽取最大客戶的意見- 包括朗訊原先的母公司美國電話電報(bào)，以及由貝爾衍生出去的公司一而這些大客戶對(duì)光纖設(shè)備并不感興趣。這正是所謂創(chuàng)新者兩難(innovator's dilemma)的典型案例 - 意指在某項(xiàng)成熟科技上擁有最強(qiáng)優(yōu)勢(shì)的公司在駕馭新科技上，往往最不成功。其實(shí)創(chuàng)新者兩難也可以從執(zhí)行上找到解答，只是一股人未能了解。如果你真懂得執(zhí)行，也擁有必要的資源，那么除了現(xiàn)在的客戶之外，你也該聽聽未來客戶的意見，為他們的需求預(yù)做規(guī)畫。北方電訊當(dāng)時(shí)也由大客戶口中聽到同樣的說辭，但它卻看到了正在萌芽的需求，做好

14、因應(yīng)的準(zhǔn)備。再者，朗訊在瘋狂擴(kuò)大營(yíng)收的做法下，同時(shí)往大多方向發(fā)展。它增添一大堆無利可圖的產(chǎn)品線，同時(shí)還收購了一些興本身業(yè)務(wù)無法捏合的公司。 這些購并來的公司中有不少主管因無法適應(yīng)官僚文化而離開，使得這些購并而來的公司很雖經(jīng)營(yíng)下去。成本如脫韁野馬般飛漲。由于三十幾項(xiàng)購并行動(dòng)，加上人力擴(kuò)增五成左右，達(dá)到十六萬人之多，導(dǎo)致資源閑置，成本偏高，也降低了前景的能見度。朗訊失敗的結(jié)局早在電信市場(chǎng)崩盤前，即已提前出現(xiàn)。受到不切實(shí)際的成長(zhǎng)目標(biāo)的壓力，員工各行其是，無所不用其極。銷售人員對(duì)客戶提供超額的融資、信用與折扣，還答應(yīng)收回客戶賣不出去的設(shè)備，甚至在產(chǎn)品剛運(yùn)往經(jīng)銷商時(shí)就登錄為銷貨。其結(jié)果是資產(chǎn)負(fù)債表令人慘

15、不忍睹。就以一九九九年為例，營(yíng)收雖然成長(zhǎng) 20，但應(yīng)收帳款卻以二倍的速度暴增至一百億美元以上。公司因?yàn)槭艿酱笫止P購并案的融資所拖累，累積了巨額負(fù)債，瀕臨破產(chǎn)邊緣。在情勢(shì)所逼下，公司不得不以賤價(jià)出售本身的業(yè)務(wù)，最嚴(yán)重的時(shí)刻發(fā)生在與法商阿爾卡特 (Alcatel ）洽談的階段，公司甚至有喪失獨(dú)立性之虞。在科技業(yè)榮景一片大好之際，無論業(yè)界人士或投資人都沒枓到業(yè)績(jī)會(huì)如此急劇衰退。不過長(zhǎng)于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該會(huì)仔細(xì)研究公司的情況，以期對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估能符合實(shí)際。恨據(jù)公開的數(shù)據(jù)，麥克金并沒有這么做， 而且他在任內(nèi)的最后年時(shí)， 顯然已與外界完全脫節(jié) . 他有好幾次不得不調(diào)降財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，但直到遭董事會(huì)革職前的周末，

16、他還堅(jiān)持稱朗訊正在處理自己所面臨的問題。事后回顧起來，華爾街日?qǐng)?bào)（ WallStreetJournal ）有如下的報(bào)導(dǎo) : 熟悉該公司狀況的人指出，早在一年前就有幾位主管告知麥克金先生，公司需要大幅調(diào)降財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，因?yàn)樽钚碌漠a(chǎn)品尚未完成，而舊產(chǎn)品的銷售又勢(shì)將走下坡。某位了解這次討論情況的人士說， 他斷然拒絕這項(xiàng)建議。他說市場(chǎng)正在成長(zhǎng)，絕對(duì)沒有理由說我們不會(huì)成長(zhǎng)。他對(duì)現(xiàn)狀完全視若無睹。在最近接受訪問時(shí)， 麥克金的確承認(rèn)， 當(dāng)朗訊由美國電話電報(bào)公司獨(dú)立出來， 竄升為明星公司的那幾年，他從未想過公司可能有光彩褪去的時(shí)候。EDS 絕處逢生現(xiàn)在讓我們來看另一家公司如何絕處逢生，在新執(zhí)行長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下引進(jìn)執(zhí)行的

17、紀(jì)律。一九九九年一月，布朗 (DickBrown) 接下 EDS(編注： Electronic DataSystems.臺(tái)灣分公司名為中國嘉通）公司執(zhí)行長(zhǎng)一職時(shí)，該公司面臨的問題與施樂頗為類似。EDS 一手創(chuàng)建了計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)外包的領(lǐng)域，而且稱霸了好幾十年。之后信息科技市場(chǎng)發(fā)生變化，但EDS 卻一成不變，以致未能像IBM 等競(jìng)爭(zhēng)者那樣把握住成長(zhǎng)的契機(jī)。公司營(yíng)收未見成長(zhǎng)，獲利不斷下降，股價(jià)也跟著一落干丈。布朗和托曼一樣，也是出身于另一個(gè)產(chǎn)業(yè)。他過去在電信業(yè)時(shí)，曾有過讓英國電信籠頭電纜與無線（Cable&Wireless)起死回生的記錄。進(jìn)入EDS 后，他所面對(duì)的是一個(gè)根深柢固、需要徹底變革

18、的文化，其中充斥著猶疑不決與權(quán)責(zé)不明，而且組織結(jié)構(gòu)也無法配合市場(chǎng)的需要。EDS 和施樂相似之處還有兩點(diǎn)：布朗上任后不久，就為營(yíng)收與擭利成長(zhǎng)設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)，讓公司大多數(shù)人都認(rèn)定無法實(shí)現(xiàn)：同時(shí)他也推動(dòng)公司進(jìn)行大規(guī)模的重組工作。不過兩者的相似處到此為止。布朗是非常重視執(zhí)行的人，也徹底展現(xiàn)自己是真正負(fù)責(zé)的主導(dǎo)者。他雖然謙稱目前 EDS 的轉(zhuǎn)型仍在進(jìn)行中， 但他確實(shí)在兩年內(nèi)就讓公司有一番徹底的改變。他為 EDS 注入消失已久的活力與專注，同時(shí)也達(dá)成了預(yù)定的盈余與成長(zhǎng)目標(biāo)。布朗以敏銳的眼光看出，EDS 只要能迎合企業(yè)對(duì)信息科技服務(wù)快速增長(zhǎng)的新需求，就能有強(qiáng)勁的成長(zhǎng)與獲利。這些服務(wù)包括協(xié)助企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化

19、，虛擬零售(virtual retaillng與電子化整合，讓企業(yè)能與供貨商、客戶以及其它的服務(wù)提供者共同合作，如同一個(gè)整合完善的企業(yè)。就算是最優(yōu)秀的企業(yè)信息科技部門，要能掌握這樣的變遷都屬難事，對(duì)于那些資源有限的公司而言，就更是嚴(yán)重的問題。布朗看出， EDS 正具備滿足這些市場(chǎng)的核心實(shí)力。公司不但擁有豐沛的資源，既能以低價(jià)提供最制式化的營(yíng)運(yùn)服務(wù)，也可透過一九九五年購并的顧問公司A.T. 喀爾尼（ A.T.Kearne），提供最高層次的策略諮商。公司員工在解決客戶問題上擁有既深且廣的技術(shù)專業(yè)與經(jīng)驗(yàn)，累積了龐大的智慧資本。EDS 的文化有項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，就是有一股強(qiáng)烈的做得到的精神，這是由創(chuàng)辦人裴洛（R

20、oss Perot) 傳承下來的，某位主管稱之為相信我們能為客戶完成不可能任務(wù)的信念。不過， EDS 也受困于本身老舊的結(jié)構(gòu)與文化。四十多個(gè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)別組成的策略業(yè)務(wù)單位，如通訊，消費(fèi)性商品、州際醫(yī)療等，讓公司成為山頭割據(jù)的局面。這些山頭有各自的主管、規(guī)章、人員，甚至政策，很難通力合作。因此就算市場(chǎng)出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)， EDS 也無法適時(shí)把握。布朗要如何應(yīng)用公司的智能資本來因應(yīng)新環(huán)境？ EDS 需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，不過在此之前，布朗必須先改變公司的文化，引進(jìn)權(quán)責(zé)分明、互助合作的精神。推動(dòng)執(zhí)行文化布朗親自出馬。首先，他深入了解公司，到各個(gè)部門巡回訪視三個(gè)月，正式或非正式地會(huì)見各階層員工，與他們交談并傾

21、聽意見。他每周傳送電子郵件給整個(gè)公司、告知員工他的想法，也邀請(qǐng)他們給予響應(yīng)或提出建言。他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格； 同時(shí)，經(jīng)理人也會(huì)承受來自基層的壓力，要求他們說明工作的優(yōu)先級(jí)。布朗還會(huì)以其他方武提升信息的品質(zhì)與流通。例如，將以往每季統(tǒng)計(jì)一次的銷售數(shù)字改為每日呈報(bào)，而且公司首度向一百五十位左右的高階主管提供公司的重大信息，包括獲利率與每股盈余等。布朗由最高階層開始，以嶄新的方武推動(dòng)權(quán)責(zé)分明與互助合作的精神。例如，他與營(yíng)連長(zhǎng)以及財(cái)務(wù)長(zhǎng)在每個(gè)月主持續(xù)效會(huì)議，透過多方通話的連接，使企業(yè)一百五十

22、位左右的高階領(lǐng)導(dǎo)人參與其中。這個(gè)會(huì)議本質(zhì)上是對(duì)公司營(yíng)運(yùn)持續(xù)進(jìn)行檢討，將上個(gè)月以及本年度累積的績(jī)效與當(dāng)初承諾的目標(biāo)進(jìn)行比較。這種做法可以及早發(fā)現(xiàn)問題，激起警覺之心。未能達(dá)成目標(biāo)者必須提出解釋，并說明未來有何補(bǔ)救對(duì)策。早朗在布朗開始推動(dòng)新的執(zhí)行文化時(shí)，這一會(huì)議還具有強(qiáng)化新的權(quán)責(zé)分明標(biāo)準(zhǔn)的作用。布朗說： 我想要強(qiáng)調(diào)的是，以前你的簽名只是預(yù)算書上的一個(gè)字段，現(xiàn)在，當(dāng)你簽名時(shí)，便代表著對(duì)自己團(tuán)隊(duì)與其它部門許下承諾。接下來就要全看你的表現(xiàn)了。希望這樣能夠讓主管們找回過去喪失的責(zé)任心，并再度建立起自己在員工心中的份量。這個(gè)會(huì)議也讓大家以前所未有的務(wù)實(shí)態(tài)度討論公司的營(yíng)運(yùn)狀況。大家的交談態(tài)度直來直往，甚至毫不留

23、情，目的便是要讓真理愈辯愈明，同時(shí)也引導(dǎo)經(jīng)理人培養(yǎng)出符合布朗所期許的行為模式。布朗說這樣的會(huì)高度的坦誠，讓樂觀的想法和高昂的士氣，能夠與現(xiàn)實(shí)取得平衡。我們將正面與負(fù)面的因素全部攤在旸光下。對(duì)那些績(jī)效不佳的主管而言，這類會(huì)議當(dāng)然很不好受，他們必須當(dāng)著同僚的面提出解釋以及補(bǔ)救之道。布朗還補(bǔ)充說 : 如果你的績(jī)效實(shí)在太槽，會(huì)后我會(huì)再找你進(jìn)一步商談。這類會(huì)后談話通常是一連串的問題與建議，讓主管想清楚要有正常的表現(xiàn)，應(yīng)該采取哪些行動(dòng)。無論是績(jī)效會(huì)議或會(huì)后談話，用意都不在譴責(zé)。正如某位元老級(jí)的主管所言: 它是以正面、建設(shè)性的方武進(jìn)行，不致讓人難堪。不過，很自然的，每個(gè)人都會(huì)希望自己是屬于表現(xiàn)良好的那一群。

24、會(huì)議中的討論內(nèi)容并不局限于營(yíng)運(yùn)數(shù)字。布朗憶及在早期的一次會(huì)議中，有位主管發(fā)言表示，他很擔(dān)心自己部門內(nèi)不斷增長(zhǎng)的焦慮不安情緒，也很擔(dān)心快速而劇烈的改變。他的部屬紛紛發(fā)出質(zhì)疑:我們是否走得太快？我們是否行事近乎魯莽？或許找們?cè)摲怕_步，輕松一點(diǎn)，稍稍反省一下。布朗把這個(gè)問題丟給大家- 有意藉此來一堂震撼教育。他說 : 我告訴大家，這是一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力的測(cè)試。與會(huì)者之中如果有人真的很擔(dān)心我們的方向，很擔(dān)心我們可能失敗，我希望他現(xiàn)在就告訴我。你們不必害怕說出自己的擔(dān)心。如果你認(rèn)為我們犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤，正走上危險(xiǎn)邊緣，請(qǐng)現(xiàn)在就說出來。沒有人出聲。所以我又說：如果你們都不擔(dān)心，那么憂慮從何而來呢？我不擔(dān)心，你們

25、也不擔(dān)心?，F(xiàn)在的問題是：你們有些人說的是一回事，可是身體語言表達(dá)的卻是另一回事。你們告訴我，你們的屬下絞緊雙手，輕信謠言，對(duì)未來焦慮不安；可是，我得告訴你們，在我看來，你們這些領(lǐng)導(dǎo)階層的表現(xiàn)和他們?nèi)绯鲆晦H。員工會(huì)效法他們的主管，如果你的部門覺得擔(dān)心，而你卻說你并不擔(dān)心，那表示一定有問題。按著我又回到正題。以下就是對(duì)你們領(lǐng)導(dǎo)能力的測(cè)試：請(qǐng)你們安撫所屬員工，給他們正確的信息，針對(duì)他們的憂慮對(duì)癥下藥。我不相信他們的憂慮有事實(shí)根據(jù)，我相信那純屬空穴來風(fēng)。如果真是如此，那就是你們的錯(cuò)。布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會(huì)議，讓他們首度有機(jī)會(huì)接觸公司各項(xiàng)計(jì)劃、關(guān)鍵議題與財(cái)務(wù)狀況的細(xì)節(jié)。 他在第一次

26、會(huì)議時(shí)說 : 我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進(jìn)行的事，出可以讓你們專注于公司所面對(duì)最關(guān)鍵的課題。這項(xiàng)聚會(huì)也讓各路人馬練習(xí)如何共事，不只在會(huì)議期間，還延伸到日常工作上。布朗指出 : 如果我們彼此認(rèn)識(shí)，當(dāng)我們合作共事時(shí)，無論收到對(duì)方的便箋、電子郵件，還是看到對(duì)方的名字，腦海中就同時(shí)會(huì)有張瞼孔浮現(xiàn)出來。我們屬于同一團(tuán)隊(duì)，只有同心協(xié)力才能達(dá)成目標(biāo)。布朗十分重視挑選人才，他曾開革數(shù)十位績(jī)效不佳的主管。在新的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)下，人力資源部門（更名為領(lǐng)導(dǎo)與變遷管理）開發(fā)了一套薪資制度，將報(bào)酬與續(xù)效連結(jié)起來，同時(shí)設(shè)計(jì)了一組網(wǎng)絡(luò)評(píng)量工具，協(xié)助業(yè)務(wù)部門主管強(qiáng)化對(duì)員工的考核。同時(shí)公司還針對(duì)

27、不同部門的需求，為各階層主管提供廣泛的訓(xùn)練課程。無法處理好這些變革的主管，不是接受特別指導(dǎo)就是遭到開革。布朗還要求親自分析銷售人員的績(jī)效，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，過去六個(gè)月來有兩成的銷售人員業(yè)績(jī)掛零。于是他詢問銷售部門的負(fù)責(zé)人：何處置 -還有他們的主管？最后，這兩成人員都遭到替換。這些人，你打算如翻新組織架構(gòu)施樂的組織重組一敗涂地，相形之下，布朗的方案對(duì)公司整體的影響要重大得多，也復(fù)雜得多，可以說讓 EDS 經(jīng)歷了天翻地覆的改變。傳統(tǒng)的策略性事業(yè)單位經(jīng)過轉(zhuǎn)換，變成以廣泛市場(chǎng)區(qū)隔為中心的四條業(yè)務(wù)線：其一是電子解決方案 (E Solutions ），為延伸企業(yè)提供完整的服務(wù)，讓企業(yè)和供貨商與客戶之間，能夠 從

28、供 應(yīng) 鏈網(wǎng) 絡(luò) 到 因 特網(wǎng) 安 全 系 統(tǒng)的 連 結(jié) 都全 面 電 子 化； 其 二 是企 業(yè) 流 程 管理 （ Business ProcessManagement），以企業(yè)與政府部門為對(duì)象，提供行政與財(cái)務(wù)處理以及客戶關(guān)系管理；其三是信息解決方案（ informationsolutions ），出售信息科技與通訊外包、代管數(shù)據(jù)儲(chǔ)存、以及桌面系統(tǒng)管理；其四則是購并而來的 A.T 喀而尼，專精于高層次咨詢以及高級(jí)人才搜尋服務(wù)。（EDS）后來又增加了一條事業(yè)線，稱為 PLM 解決方案，為制造商捉供數(shù)字化的產(chǎn)品生命周期管理- 由開發(fā)到與供貨商合作都包括在內(nèi)。）新的組織架構(gòu)并不僅是按照市場(chǎng)來劃分業(yè)

29、務(wù)而已，更是首次能讓EDS 充分運(yùn)用本身的智慧資本，動(dòng)員全公司員工為客戶提供解決方案。各事業(yè)線之間的合作，讓EDS 能為每位客戶提供高價(jià)值的服務(wù)組合，因?yàn)樗旧淼膶I(yè)能力涵蓋范圍相當(dāng)完整，舉凡企業(yè)策略咨詢、流程再設(shè)計(jì)與管理、網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)等都包括在內(nèi)。不過要發(fā)揮新架構(gòu)的功能，需要來自舊事業(yè)單位人員的配合，他們不但要學(xué)會(huì)新職務(wù)，還要學(xué)會(huì)要以新的方式共同合作。 在此同時(shí)， 員工們要完成的使命是每年以4至 6的幅度提升生產(chǎn)力，創(chuàng)造一年十億美元的再投資資金或利潤(rùn)。另一方面，引進(jìn)新產(chǎn)品與推動(dòng)產(chǎn)品上市的速度也不能放慢。這次徹底翻新之所以能成功，是因?yàn)椴祭首屛磥硪獙?shí)際執(zhí)行工作的人員，來負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織的架構(gòu)。他集合了

30、來自不同專業(yè)與地區(qū)的七位主管，共同設(shè)計(jì)這個(gè)新的組織模型。他們定期與布朗、營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)與財(cái)務(wù)長(zhǎng)會(huì)面，經(jīng)過十周不眠不休的努力，終于把模型設(shè)計(jì)出來。新舊組織的差異之大，從對(duì)主管的要求上就可以看得出來。過去各事業(yè)單位的主管只需專注自己部門的成功即可；而新模型的設(shè)計(jì)旨在追求公司整體成果極大化，因此需要不同業(yè)務(wù)部門間密切合作”對(duì)參與模型設(shè)計(jì)的多數(shù)主管而言，這是他們首次嘗試這樣的團(tuán)隊(duì)合作，其間遭遇到不少困難。以下是其中一位成員參與該過程的心得: 我們是來自不同背景的七個(gè)人，各有不同的看法與下同的意見。有人偏重銷售，有人偏重流通. 有人具有國際視野，還有人產(chǎn)業(yè)知識(shí)豐富。而我們必須一致同意，我們?cè)O(shè)計(jì)的這個(gè)模型是大家都

31、能完全接受的。要做到這一點(diǎn)當(dāng)然很困難。我可以告訴你，我們之間有過許多爭(zhēng)執(zhí)。有時(shí)候我們會(huì)氣沖沖走出辦公大樓，彼此看不順眼。對(duì)我而言，妥協(xié)很不容易，因?yàn)槲沂侵饕姾軓?qiáng)的人。許多時(shí)候我真的很灰心。有幾次我中途離席，坐進(jìn)車?yán)铮睦锵? 我們正在弄垮這家公司。我在公司待了二十年，公司就等于是我的家，我希望它能安然無恙。想到我們正在摧毀它，真讓我雖以忍受。我想必須要經(jīng)過一些情感與精神上的調(diào)整，才可能進(jìn)行這樣徹底的改革，也才能理解 過去我們?cè)趺捶?，并不代表未來一定也要這樣做，我們必須要有開放的心胸。最后，大家成了親密好友. 因?yàn)槲覀冊(cè)餐g盡腦汁，費(fèi)盡心思，一路走來，這真的是一個(gè)十分難得的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)。就在這一切

32、進(jìn)行的同時(shí)，布朗還讓全公司更專注于提升服務(wù)客戶的水準(zhǔn)，以爭(zhēng)取逐年流失的客戶。卓越的服務(wù)不再只是一句口號(hào)，對(duì)所有面對(duì)客戶的主管以及各事業(yè)線的總裁而言，這也成為攸關(guān)績(jī)效獎(jiǎng)金的客觀評(píng)量。時(shí)至今日， 91%的 EDS 客戶對(duì)該公司的服務(wù)評(píng)價(jià)為良好或是卓越。這些結(jié)果也可由EDS 的績(jī)效中清楚看到。二OO 一年底，該公司營(yíng)收創(chuàng)歷史新高，市占率顯著提高，而且連續(xù)十一季的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率與每股盈余都有兩位數(shù)的成長(zhǎng)。自布朗上任以來，股價(jià)上漲了65。二OO年十二月， EDS 董事會(huì)的業(yè)務(wù)報(bào)告結(jié)束時(shí)，所有董事都走向布朗身邊，一一向他致意，因?yàn)樗粌H以三年不到的時(shí)間成功地將公司文化轉(zhuǎn)型，同時(shí)在營(yíng)運(yùn)興獲利上也有杰出的續(xù)效。前

33、面提到的三家公司，一度都屬于美國企業(yè)的偶像級(jí)公司。施樂、朗訊（還有西方電器與貝爾實(shí)驗(yàn)室）、EDS 是當(dāng)年整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)始者，長(zhǎng)期引領(lǐng)風(fēng)騷，成為競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)習(xí)的標(biāo)竿企業(yè)。時(shí)至今日，有兩家正在困境中掙扎，企圖重拾部分昔日的光彩，而第三家則重返榮耀，立志再次建立業(yè)界盟主的地位。其中差別何在？正是執(zhí)行力的有無而已。執(zhí)行的紀(jì)律是由一整套建構(gòu)要素作為基礎(chǔ)，每位領(lǐng)導(dǎo)者都必須善于運(yùn)用這些要素，秉持嚴(yán)謹(jǐn)一貫的態(tài)度，有效地設(shè)計(jì)、建構(gòu)乃至操作三項(xiàng)核心流程。以下三章的內(nèi)容，乃是綜合精煉地說明這些要素：領(lǐng)導(dǎo)者的重要行為、文化變遷架構(gòu)的操作性定義以及讓員工適才適所。作為一個(gè)企業(yè)， 再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能

34、強(qiáng)有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐。就從我們身邊說起： 我們公司現(xiàn)在制定的規(guī)章制度不少， 有些制度在實(shí)際操作中并沒有得到很好的貫徹實(shí)施：這樣的公司結(jié)果可想而知。事實(shí)上， 條條制度就像高壓網(wǎng)密密麻麻， 可要是不通電就起不上任何的作用， 所以一點(diǎn)要通電。這就是執(zhí)行。三、 如何提高執(zhí)行力態(tài)度： Attitude is everything.態(tài)度就是一切！執(zhí)行所需的態(tài)度 No excuse.沒有任何借口。公司現(xiàn)在有各種各樣的借口：千萬別找借口責(zé)無旁貸延誤和耽擱找借口，不如說“我不知道 ”不要讓借口成為習(xí)慣服從，行動(dòng)的第一步做最優(yōu)秀的員工超越雇傭關(guān)系聽聽 Jimmy 怎么說要

35、素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為了解你的企業(yè)和員工；領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以集團(tuán)為念。 在執(zhí)行成效不彰的團(tuán)隊(duì)中， 領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。 雖然有人呈送大量的信息， 卻都經(jīng)過篩選 由直屬部下提供的數(shù)據(jù)， 當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的局限。這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)；實(shí)事求是是執(zhí)行的核心所在， 然而公司里卻充斥著回避或隱瞞實(shí)情的員工。 為何如此？實(shí)事求是讓日子難過， 所以他們不愿意打開潘多拉的盒子， 讓無情的事實(shí)曝光。 他們不是想遮掩錯(cuò)誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒有解決方案， 想藉拖延時(shí)間來找出一些

36、對(duì)策。他們不愿意和別人正面對(duì)立。 沒有人喜歡第一個(gè)宣布?jí)南ⅲ?成為受攻擊的炮灰， 或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家都能清楚掌握。為什么重點(diǎn)項(xiàng)目不能多？第一，任何曾經(jīng)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)之道下過一番工夫者都能看出，專注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)， 才能讓集團(tuán)資源的運(yùn)用獲致最佳成效。 第二，現(xiàn)在集團(tuán)組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序。跟進(jìn)即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也不管用。集團(tuán)中有下少制度，都是因?yàn)椴荒茇瀼睾罄m(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)想要讓員工賣力拼出績(jī)效，就應(yīng)該論功行賞。這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。提高員工的能力和素質(zhì)身為團(tuán)隊(duì)主管， 你在工作多年之后，一定累積了許多知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) 甚至是智慧。 你最重要的任務(wù)之一，就是將這些功力傳承給準(zhǔn)備接班的下一代領(lǐng)導(dǎo)人。如此一來， 一方面能提升所有員工獨(dú)立作業(yè)或共同合作的能力。 這么做不但能讓你及時(shí)看到成效， 甚至，他日不在其位后，你所引以自豪的經(jīng)驗(yàn)仍然會(huì)在原團(tuán)隊(duì)傅承