中國企業(yè)實施績效管理案例分析(2027042945)

1、中國企業(yè)實施績效管理案例分析中國企業(yè)在實施績效管理過程中，總是會面臨這樣或那樣的問題。筆者在咨詢過程中遇到 的一些較為典型的案例總結(jié)出來，希望能夠為企業(yè)人力資源管理者提供一些啟迪和幫助。案例1:目標(biāo)制定缺乏職工參與和承諾H企業(yè)銷售部張部長在管理方面一向比擬強勢， 最近H企業(yè)剛實施了績效管理，公司也已根 據(jù)總體開展戰(zhàn)略規(guī)劃為銷售部制定了本年的年度目標(biāo)，于是，張部長根據(jù)經(jīng)驗把銷售目標(biāo)細分 給本部門各銷售員，不僅包括個人年度目標(biāo)，還包括個人季度目標(biāo)。等一季度過去后，因為公 司來了不少新銷售員，他們經(jīng)驗缺乏，對業(yè)務(wù)還不熟悉，所以季度業(yè)績考核成績很差、于是大 家開始怨聲載道，認為制定的目標(biāo)不合理，自己根

2、本不知道這些考核目標(biāo)從何而來，也沒有承 諾一定要實現(xiàn)這些目標(biāo)，而且也沒有得到相關(guān)資源支持和幫助， 因此對績效考核結(jié)果很不服氣， 揚言要集體辭職。問題剖析這是一個典型的行政命令式目標(biāo)直接下達、沒有經(jīng)過職工認同并簽訂的績效合約案例。在 很多企業(yè)里，職工對于績效管理制度的最大意見就是不了解。許多職工反映根本不知道公司的 考核是怎樣進行的，自己的考核指標(biāo)是如何得出的，考核的結(jié)果是什么，考核結(jié)果最終有什么 用處等。至于自己在工作中存在著哪些問題，這些問題又是什么原因造成的，應(yīng)該如何改進等， 就更是無從得知了。另外，在一些企業(yè)里上下級之間就工作目標(biāo)進行溝通時，往往是很不公平的。管理者習(xí)慣 了一味地通過命令

3、、指派等方式來指揮工作，無視或者不允許職工發(fā)揮其聰明才智和主觀能動 性。這種不平等的溝通只會出現(xiàn)一個結(jié)果，即壓而不服，職工一肚子抱怨，帶著不滿情緒去工 作。如果企業(yè)在推行績效管理時不能激發(fā)職工的潛能，目標(biāo)得不到職工的認同，上下級之間不 能達成一致，那么即便設(shè)定了很好的目標(biāo)，最終也難以順利完成?？冃Ч芾淼膶嵤娬{(diào)績效方案、績效輔導(dǎo)以及績效考核與反應(yīng)的全程參與，績效管理是指 導(dǎo)職工和主管通過承諾共同提高績效的一種管理工具。管理者必須勇于對職工的開展和提高承 擔(dān)責(zé)任，積極引導(dǎo)職工參與到管理活動中來。就績效考核而言，直線經(jīng)理和職工是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，任何一方的成績里都包含 著對方的努力。職工的成

4、長進步離不開經(jīng)理的支持、輔導(dǎo)和幫助，經(jīng)理的工作成績是職工積極 配合、雙方共同努力的結(jié)果?？冃Э己耸构芾碚吲c職工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利 益共享，共同進步，共同開展。所以，經(jīng)理與職工之間不再是簡單的管理與被管理的關(guān)系，而 是績效合作伙伴關(guān)系。幫助職工、與職工一起為其制定績效目標(biāo)，已不再是管理者的一份額外 負擔(dān)。與職工成為績效合作伙伴，要求管理者要放下架子，遇事應(yīng)和職工溝通并達成一致意見。通常情況下，為了使職工對自身目標(biāo)有一個全面的了解，不會發(fā)生“只埋頭干活，不抬頭 看路的情況，目標(biāo)本身的溝通需要管理者與職工就如下問題達成一致：企業(yè)的整體目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什

5、么 ？為了到達這樣的目標(biāo)，職工應(yīng)該做哪些工作 ?這些工作應(yīng)該做到什么程度才算優(yōu)秀和合格 ?對職工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，檢查的方法和措施是什么 ?為什么要去做這些工作 ?什么時間能完成這些工作 ?為完成這些工作，需要得到哪些資源支持 ?需要提高哪些具體的知識和技能， 應(yīng)該得到什 么樣的培訓(xùn) ?完成目標(biāo)后有什么獎懲措施 ? 案例 2：績效目標(biāo)過于剛性L公司是做某種特殊環(huán)衛(wèi)設(shè)備的企業(yè). 過去連續(xù)8年以年均100%的速度實現(xiàn)銷售增長，并 確立了自己在這一狹窄市場的“老大地位。 2007年，方案借助北京奧運會場館采購實現(xiàn) 5000 萬元的銷售收入，為此公司擴建了原來的廠房并招聘了生產(chǎn)工人將生產(chǎn)能力

6、提高到原來的 2 倍，但是，在北京奧運場館的采購競標(biāo)中，由于錯誤估計了形勢，導(dǎo)致公司中標(biāo)額還不到原來 的一半。雪上加霜的是，國外愈演愈烈的次貸危機演變?yōu)榻鹑谖C，公司原來的方案目標(biāo)有一 些根本無法實現(xiàn)，按照年初擬定的考核方案，年底績效考核后不少職工都將會有大幅度的降薪， 而公司高層卻遲遲沒有調(diào)整目標(biāo)的意思，為此整個公司內(nèi)人心惶惶。關(guān)于是否調(diào)整目標(biāo)，公司 高層一直在猶豫，這其中也有他們自己的原因：公司的績效目標(biāo)是年初剛制定的，公司上下很 認真地做了目標(biāo)確定和分解，如果要調(diào)整，那么有可能幅度太大，年度的績效管理就會白做問題剖析這個案例就屬于典型的績效目標(biāo)過于剛性的問題。企業(yè)實施績效管理固然需要制定

7、績效目 標(biāo)，并根本保持目標(biāo)不變，但企業(yè)也應(yīng)該及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境的重大變化，有些變化是難以逆轉(zhuǎn) 的，就必須及時調(diào)整去適應(yīng)這些變化，而不是 _直觀望。由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變 化的應(yīng)該是職工績效目標(biāo)的調(diào)整。在制定職工的績效目標(biāo)時，往往會略高于他們的實際能力， 需要讓職工“跳一跳才能夠得著， 所以難免在目標(biāo)實現(xiàn)過程中會出現(xiàn)一些困難、 障礙和挫折。 但如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化導(dǎo)致目標(biāo)實現(xiàn)已經(jīng)變得不可能，那么就一定要及時調(diào)整原定的績 效目標(biāo)。許多企業(yè)的目朽就像L公司一樣，不管外部環(huán)境如何變化，我自“巋然不動，這樣的績 效目標(biāo)其實已經(jīng)失去任何意義了。因此

8、，績效目標(biāo)必須根據(jù)形勢的變化及時調(diào)整。市場的需求 點是什么，客戶的要求和偏好是什么，都必須在目標(biāo)中得到及時表達。企業(yè)的側(cè)重點是什么， 未來會發(fā)生什么變化，都需要及時進行增減。在目標(biāo)調(diào)整過程中，不僅要及時調(diào)整績效考核指 標(biāo)，評估標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重也可以隨時調(diào)整，這樣才能及時反映企業(yè)的經(jīng)營重心。例如，如果企 業(yè)某段時問的新產(chǎn)品銷售頡上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入下一階段的考核指標(biāo)：如果某一 階段職工的市場分析報告不過關(guān)，就可以加大這個指標(biāo)的考核權(quán)重如果客戶效勞出現(xiàn)比擬大 的問題，那么就需要把這項指標(biāo)的權(quán)重適當(dāng)加大或者修改這項指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，企業(yè)績效目標(biāo)的調(diào)整是不能隨意的，它必須具備一定的前提條件

9、方可進行。一般來 說，當(dāng)環(huán)境變化并且對企業(yè)產(chǎn)生長期性影響時，才需要進行目標(biāo)調(diào)整。這些變化主要包括以下 方面：1 外部環(huán)境的重大變化。由于環(huán)境的重大變化，致使原定目標(biāo)無法實現(xiàn)；原定目標(biāo)不宜再 繼續(xù)實施；原定目標(biāo)本身已失去其意義。2 企業(yè)內(nèi)部的重大變化。在發(fā)生目標(biāo)責(zé)任者變動、資源條件的顯著好轉(zhuǎn)或惡化、其他部門 較大影響導(dǎo)致有關(guān)部門目標(biāo)不能順利完成等情況時，應(yīng)考慮對目標(biāo)進行必要的修改。3 原定目標(biāo)不恰當(dāng)。原定目標(biāo)確實過高，無法實現(xiàn)：原定目標(biāo)過低，對部門和職工失去激 勵作用。目標(biāo)調(diào)整的方式是：企業(yè)在調(diào)整績效目標(biāo)時，應(yīng)該遵循績效目標(biāo)設(shè)立時的步驟，將注意力主要集中在新增任務(wù)、評價尺度以及優(yōu)先次序方面。如果

10、目標(biāo)變化不大，那么只需要在原來的 績效表格中進行調(diào)整即可：如果需要同時增加或取消假設(shè)干個目標(biāo)，那么意味著績效目標(biāo)發(fā)生了 重大變化，此時應(yīng)首先停止對原先目標(biāo)的實施，同時應(yīng)對職工已經(jīng)完成的工作績效進行正式評 價，以便新的績效目標(biāo)的制定和實施。目標(biāo)的調(diào)整應(yīng)遵循以下規(guī)定程序1 填寫目標(biāo)修改報告單。由目標(biāo)責(zé)任者填寫報告單，詳細說明修改目標(biāo)的原因，并寫明目 標(biāo)修改后的主要內(nèi)容，2 填寫目標(biāo)執(zhí)行困難報告單。 如果目標(biāo)實施困難涉及到公司提供的資源保障條件和有關(guān)部 門的協(xié)作支援情況，應(yīng)填寫目標(biāo)執(zhí)行困難報告單，詳細說明目標(biāo)實施的實際情況、目前遇到的 困難以及擬采取的補救措施；3 報送主管領(lǐng)導(dǎo)、決策領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)。主

11、管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與目標(biāo)責(zé)任者進行溝通、協(xié)商并取得一 致意見后，報公司決策領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；4 新目標(biāo)分送相關(guān)部門。 新目標(biāo)確定后需要解決部門接口問題， 領(lǐng)導(dǎo)者要及時將報告單分 送給有關(guān)配合部門及協(xié)作單位，以便取得協(xié)調(diào)一致。案例 3：考核工程內(nèi)涵存在爭議A 企業(yè)是一家生產(chǎn)制造塑料玩具的民營企業(yè)， 由于行業(yè)競爭劇烈， 以前那種粗放式的管理效 率太低，不能適應(yīng)競爭需要，于是 A 企業(yè)開始進行績效管理，以提高自己的內(nèi)部管理水平，但 在績效管理實施一個季度后，考核結(jié)果一出來，各部門就開始吵架，主要原因就在于大家對有 些考核工程的內(nèi)涵存在著不同理解，似乎誰都有道理，誰也無法說服誰，到底該如何進行打分 評價成了焦點問題。以

12、對物料采購及時供應(yīng)率指標(biāo)的理解為例，各部門就各有自己的理解：生產(chǎn)部門認為，及 時供應(yīng)的概念就是將生產(chǎn)所需物料按方案規(guī)定的某一天的某一個時間，到達指定檢查的地方； 采購部認為，只要物料采購工作不影響到生產(chǎn)部的生產(chǎn)，就應(yīng)該是及時供應(yīng)；而質(zhì)檢部那么認為， 只有等待質(zhì)檢部對采購物料進行質(zhì)量檢驗合格后， 按要求供應(yīng)給生產(chǎn)部使用才能算是及時供應(yīng)， 由于人力資源部對于績效考核工程沒有做細致規(guī)定，大家自然以各自的方式理解，甚至成心錯 解考核工程，按照對自己最有利的方式去理解，以至于無法考核下去，這樣肯定會影響日常工 作的安排以及考核的實施。問題剖析對考核工程的內(nèi)涵有不同的主觀理解，是容易使績效考核結(jié)果產(chǎn)生爭議

13、的主要原因之一。 以招聘合格率為例，“合格的界定就要明確是能通過試用期，還是能在企業(yè)呆滿三個月。如 果沒有明確界定績效考核工程及其計算公式、統(tǒng)計方法的內(nèi)涵，那么就有可能導(dǎo)致不同的人或 同一個人在不同的時期對同一個工程的內(nèi)涵有意無意地產(chǎn)生不同的理解。在這種不同理解的引 導(dǎo)下，就有可能統(tǒng)計出不同的甚至是相反的績效結(jié)果。更為嚴重的是，還有可能錯誤地引導(dǎo)職 工朝著非目標(biāo)性的績效方案做無用功的努力。因此，在制定考核工程時，需要對考核的具體內(nèi) 容、標(biāo)準(zhǔn)以及它們之間的相互關(guān)系做出說明，每項考核指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)當(dāng)界定清楚，以 防止產(chǎn)生歧義。 不對績效考核工程及其計算公式和統(tǒng)計方式內(nèi)涵進行詳細的界定， 就不

14、能客觀、 正確地反映職工真實的工作績效。當(dāng)然，如果在考核一段時間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭議和沖 突比擬大，那么就一定要盡快界定清楚。有許多概念并沒有一個唯一的標(biāo)準(zhǔn)，需要將不同的理 解方式羅列出來，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé)，經(jīng)過大家協(xié)商并達成共識后，以書面形式 明確下來。案例 4：直線管理者放手不管G公司根據(jù)年初制定的績效管理方案和各項考核指標(biāo)，在年底進行了全體職工的績效考核， 但是績效考核的結(jié)果卻很不理想：第一，職工績效考核結(jié)果呈現(xiàn)出集中化趨勢，區(qū)分不開；第 二，績效考核的結(jié)果不夠客觀，不能真實反映職工的工作績效；第三，各部門根據(jù)績效考核結(jié) 果所做的培訓(xùn)方案雷同；第

15、四，職工反映主管平時仍同以前一樣很少和他們溝通，自己也不知 道哪些地方做得好與不好，最后考核結(jié)果不理想不能全怪自己。G公司總經(jīng)理對這樣的績效考核結(jié)果很不滿意，他責(zé)成人力資源部對績效考核的過程進行詳 細調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，績效考核結(jié)果不理想最主要的原因在于自總經(jīng)理以下的直線管理者對績效 管理實施過程的不重視，平時不管不問，夢想由績效考核以及相應(yīng)的獎懲來對職工以前的工作 行為進行自動糾偏并實現(xiàn)目標(biāo)，沒有按照制度規(guī)定嚴格落實績效管理各環(huán)節(jié)的工作。問題剖析這是一個直線管理者對績效管理過程放手不管的典型例子。在許多企業(yè)中，各級直線主管 雖然也認為績效管理工作很重要，但是從思想深處還是把它看作人力資源部門的事

16、情。當(dāng)人力 資源部門組織各業(yè)務(wù)部門進行績效管理工作時，業(yè)務(wù)主管往往會強調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜 程度，認為績效考核工作應(yīng)當(dāng)是人力資源部門自己的事情，業(yè)務(wù)部門做這些工作是在浪費時間 和精力，會影響自己的日常工作，而且對與下屬就績效考核結(jié)果進行面談反應(yīng)感到非常別扭。 實在不得不進行考核時，往往也是業(yè)務(wù)主管們根據(jù)自己對下屬的主觀印象，做出一個非常主觀 的評價。這樣的評價結(jié)果肯定是不可能完全反映被評價職工的實際績效的，最終結(jié)果也只能是 使績效管理工作遭遇職工更大的不滿和抵觸?？冃Ч芾硎窃诠芾碚吲c職工之間就目標(biāo)制定、如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識以及促使職工成功實 現(xiàn)目標(biāo)的管理過程。績效管理既然是一種管理的方法和手段，那么真正的主角就只能是管理者 和被管理者雙方，也就是考核者與被考核者，絕不能是其他部門或者其他人。人力資源部門作 為效勞性職能部門，只能起到組織、支持、效勞和指導(dǎo)的作用，而不是績效管理的主體。對于 各級直線管理者來說，幫助下屬改進工作業(yè)績應(yīng)該是現(xiàn)代管理者的一種修養(yǎng)和職業(yè)道德，當(dāng)然 它更是一種責(zé)任。一個優(yōu)秀的直線管理者首先應(yīng)該是一個負責(zé)任的人。直線管理者之所以覺得別扭，不愿意與職工進行溝通，很大程度上是因為害怕在溝通過程 中爭吵。出現(xiàn)沖突的大局部原因是缺乏具有說服力的真憑實據(jù)。因此，直線管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀 念，做好職工的實際績效記錄。直線