淺議施工進(jìn)度管理中存在的問題和解決途徑_工程管理

1、淺議施工進(jìn)度管理中存在的問題和解決途徑工程施工的進(jìn)度目標(biāo)能否順當(dāng)實(shí)現(xiàn)，不僅體現(xiàn)了施工單位項(xiàng)目管理水平的凹凸，而且對(duì)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益也有很大影響。工程進(jìn)度管理主要是依據(jù)施工組織設(shè)計(jì)中確定的施工進(jìn)度方案進(jìn)行全面的和綜合性的管理工作，確保工程建設(shè)順當(dāng)進(jìn)行，將項(xiàng)目的方案工期掌握在事先確定的目標(biāo)工期范圍之內(nèi)，在兼顧費(fèi)用、質(zhì)量掌握目標(biāo)的同時(shí)，努力縮短建設(shè)工期。一、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的含義工程項(xiàng)目進(jìn)度管理是指對(duì)工程項(xiàng)目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時(shí)間和連接關(guān)系編制進(jìn)度方案，并將該方案付諸實(shí)施。在實(shí)施的過程中常常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按方案要求進(jìn)行，對(duì)消失的偏差分析緣由，通過實(shí)行補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原方案，自至

2、工程竣工、交付使用進(jìn)度掌握的最終目的是確保項(xiàng)目進(jìn)度總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即工程項(xiàng)目的工期。二、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定1.以預(yù)期利潤標(biāo)精確定目標(biāo)工期。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項(xiàng)工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為推斷準(zhǔn)繩，以打算是否參加這項(xiàng)工程的投標(biāo)競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動(dòng)用其技術(shù)管理力氣并全面投入人力、物力、財(cái)力從事施工生產(chǎn)活動(dòng)，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實(shí)現(xiàn)上述預(yù)期利潤，但它并不是一個(gè)與工程進(jìn)度無關(guān)的孤立過程。事實(shí)上施工企業(yè)不能在工程項(xiàng)目的建筑過程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流淌資金超期占用、利息增加、人員工資和機(jī)械使用費(fèi)用加大，以

3、及向業(yè)主支付誤期損失費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項(xiàng)目上的預(yù)期利潤無法實(shí)現(xiàn)。2.以費(fèi)用工期標(biāo)精確定目標(biāo)工期。施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時(shí)往往并非只是單純求快。由于工程進(jìn)度過快，將會(huì)由于趕工增員或采納超常技術(shù)措施或大量使用機(jī)械化設(shè)備從而造成工程總費(fèi)用的不合理支出，施工企業(yè)經(jīng)常在工程進(jìn)度管理過程中努力追求一個(gè)費(fèi)用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里，目標(biāo)工期的“工期短”、“費(fèi)用低”兩重屬性成為工程項(xiàng)目管理的一個(gè)復(fù)合性掌握標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，由于工程費(fèi)用中的直接工程費(fèi)隨著工期縮短而增加，其間接費(fèi)卻隨著工期縮短而削減，這樣在工期取不恰當(dāng)?shù)臓顩r下，直接工程費(fèi)和間接費(fèi)之和的工程費(fèi)用將會(huì)較少：工程網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)

4、中將尋求這一恰當(dāng)工期的過程稱為工期費(fèi)用優(yōu)化，相應(yīng)使工程費(fèi)用達(dá)到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱為“費(fèi)用最低工期”。3.以資源工期標(biāo)精確定目標(biāo)工期。工程項(xiàng)目進(jìn)度管理過程中，施工企業(yè)的進(jìn)度方案將依據(jù)施工過程中實(shí)際可以調(diào)配的勞動(dòng)力、施工機(jī)具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的詳細(xì)狀況打算。為此，企業(yè)時(shí)常面臨的一個(gè)重要問題是在資源供應(yīng)受限的狀況下如何使工期達(dá)到最短。這一問題的實(shí)際解決過程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的一個(gè)復(fù)合性掌握標(biāo)準(zhǔn)。施工企業(yè)將其作為工程項(xiàng)目進(jìn)度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避開工程建筑過程中由于一種或多種建設(shè)資源供應(yīng)

5、受限而導(dǎo)致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動(dòng)。三、施工項(xiàng)目進(jìn)度管理中存在的問題1.制約因素多，管理不到位。工程項(xiàng)目在實(shí)施過程中，影響進(jìn)度的因素許多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況等等。工程承包商對(duì)這些問題并沒有什么樂觀有效的措施，往往是一個(gè)因素影響了就會(huì)產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動(dòng)其他因素的影響。在事前沒有很好的進(jìn)行分析，制定應(yīng)急方案，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)施，人浮于事，重關(guān)系輕力量現(xiàn)象嚴(yán)峻，導(dǎo)致執(zhí)行力量很差。項(xiàng)目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項(xiàng)目目標(biāo)是否順當(dāng)實(shí)現(xiàn)。2.沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間

6、是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。由于要實(shí)行趕工措施要花費(fèi)肯定的費(fèi)用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì)影響到工程質(zhì)量的凹凸，由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)轉(zhuǎn)變了施工條件，可能就會(huì)影響到質(zhì)量，可是在實(shí)際的施工過程中，承包商們并沒有花費(fèi)心思去思索怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒有把這三者綜合考慮。3.對(duì)于方案還算重視，但方案與實(shí)際工作脫節(jié)：這有多種緣由，可能是進(jìn)度方案水平低，不能照實(shí)反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用;也可能熟悉上有誤區(qū)，由于進(jìn)度方案中的施工挨次與實(shí)際工作的施工挨次有肯定的差別，在詳細(xì)的施工組織以及作業(yè)

7、數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不情愿受約束。四、解決進(jìn)度拖延的途徑 1.建高效團(tuán)隊(duì)，實(shí)施科學(xué)管理。有必要在項(xiàng)目開頭時(shí)就選擇建立一支高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括項(xiàng)目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。在進(jìn)度管理上以項(xiàng)目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對(duì)進(jìn)度目標(biāo)合理分解，使責(zé)任安排到人。制定嚴(yán)格的考核體系，對(duì)成員進(jìn)行有效的激勵(lì)。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期。營造一個(gè)樂觀的工作氛圍，保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.以進(jìn)度方案為主，制定其他方案。進(jìn)度方案的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作，方案定得好不好自接關(guān)系到后續(xù)各項(xiàng)工作能否順當(dāng)開展。許多承包商在開工前并不重視方案，為了滿意合同工期，草率的編制了一份施工進(jìn)度方案。在滿意了業(yè)主的要求以后，方案就擱在一旁了，更談不上用方案來指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商肯定要編制一份具體的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度方案。以施工進(jìn)度方案為主，制定其他的勞動(dòng)力和材料供應(yīng)方案、機(jī)械設(shè)備需求方案、選購和租賃方案、質(zhì)量掌握方案、平安環(huán)保方案、資金供應(yīng)與支付方案等。3.制定一個(gè)切實(shí)可行的工程方案，進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度方案的檢查與評(píng)價(jià)。這方案不僅要包含施