工程項目分承包管理特點簡析_工程管理

1、工程項目分承包管理特點簡析我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變已多年，但與國外先進的管理尚有肯定差距。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具不能有良好的應(yīng)用條件，工程項目管理還處于粗放型的階段。但隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法規(guī)正漸漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理力量，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性(一)建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系進展是必定趨勢社會進展總是

2、向更高效的生產(chǎn)方式進展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。同時，以顧客為中心的市場需要，也促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的進展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必定引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。另外，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商進展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)進展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的進展，要求建立完善的分包體系。(二)建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢為增加核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來

3、說，提高管理力量，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工力量是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將漸漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員;勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理力量的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工力量是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必定更多地依靠于分包商來完成任務(wù)，分包管理力量要增加。而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必需提高管理力量、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依靠外部資源，從而對分包

4、的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)力量，加強競爭力，可以在市場中獵取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗削減，基礎(chǔ)的施工力量提高，削減了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)進展總是向資源的更高效利用進展的。(三)建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素養(yǎng)高，在擔(dān)當(dāng)項目時，將全部的詳細(xì)施工任務(wù)分包出去，特地從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專

5、業(yè)素養(yǎng)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分具體而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。二、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好;施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中具體指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深化了解相關(guān)材料學(xué)問和市場信息，提高業(yè)務(wù)力量，堵住分包商的空子。2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素養(yǎng)不高。對策：合同詢價階段留意考察分包商施工技術(shù)力量、人員素養(yǎng);施工前，采納樣板工程的方法，實

6、際考察，防止低劣素養(yǎng)隊伍進入;總包方督促分包商實行措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。3、分包商工期拖延。對策：總包方加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方準(zhǔn)時溝通。4、分包商只顧自身施工管理，忽視項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)協(xié)作義務(wù)，現(xiàn)場管理采納獎罰等激勵措施，強化分包商主動協(xié)作總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，訓(xùn)練分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。5、總包商躲避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，擔(dān)當(dāng)各自義務(wù);同時建立同期記錄，完善書面憑證。三、對將來建筑 工程項目分包管理的探討專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊揽慷冗M一步增加，更多的詳細(xì)施工任務(wù)要查找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的幫助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。組織更敏捷，組織界限將模糊，總包項目團隊也將消失分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨敏捷地組建，分包商會更多地參加總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于公平合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要