研究國有企業(yè)績效考核中的問題及解決措施

1、研究國有企業(yè)績效考核中的問題及解決措施    摘要:績效考核不僅僅關(guān)系到個(gè)人利益,更牽涉到整個(gè)組織命運(yùn)。績效考核作為檢驗(yàn)績效運(yùn)行結(jié)果的一種管理手段,在工業(yè)組織中已得到廣泛推廣和應(yīng)用。然而,許多國有企業(yè)依然不能很好地駕馭它。文章針對(duì)國有企業(yè)在績效考核實(shí)施過程中存在的主要問題進(jìn)行了深入分析,有針對(duì)性地提出了一些解決措施。 關(guān)鍵詞:國有企業(yè);績效考核;問題;措施 績效考核是對(duì)組織或個(gè)人的工作成績和效果進(jìn)行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。作為檢驗(yàn)績效運(yùn)行結(jié)果的一種管理手段,績效考核在工業(yè)組織中已得到廣泛推廣和應(yīng)用,是一項(xiàng)探索性很強(qiáng)的工作,極富開創(chuàng)性和挑

2、戰(zhàn)性?？冃Э己艘殉蔀槲覈骷?jí)組織和企業(yè)管理的重要部分,幾乎所有的企業(yè)都曾實(shí)施過績效考核。 對(duì)員工進(jìn)行有效績效考核能夠?qū)T工在一定時(shí)期內(nèi)的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面進(jìn)行全面的、客觀的評(píng)價(jià),達(dá)到最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益的目的?？冃Э己司腿缫话央p刃劍,它既可以發(fā)揮組織的激勵(lì)約束作用,改善組織的績效,同時(shí)實(shí)行不好也可能對(duì)組織起到副作用。 如何把績效考核與企業(yè)的實(shí)際緊密結(jié)合,發(fā)揮好績效考核的激勵(lì)約束作用,必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況量體裁衣,設(shè)計(jì)有可操作性的方案,才能達(dá)到預(yù)期效果,反之則會(huì)產(chǎn)生更多矛盾和危機(jī)。 1 國企績效考核實(shí)施過程中存在的一些主要問題 1.1 人員素質(zhì)不能滿足績效考核工作的

3、需要 國有企業(yè)的人力資源管理水平參差不齊,許多還停留于人事水平階段,這往往和該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān),依靠他們來建立和完善企業(yè),建立科學(xué)的績效管理體系顯然不太現(xiàn)實(shí),而在第三方協(xié)助設(shè)計(jì)和導(dǎo)入績效考核的過程中,他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者,達(dá)不到改革和創(chuàng)新的要求。 從國有企業(yè)員工方面來看,仍然存在較多的抵觸情緒,認(rèn)為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗,目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業(yè)工作,或者長期從事于某項(xiàng)工作,習(xí)慣了按部就班、得過且過,積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效,便底氣不足、怨聲載道,甚至鼓動(dòng)員工反對(duì)績效考核或者故意拖拉,對(duì)考核造成極大障礙。 1.2 工作分析不足

4、績效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ)和前提保障,在企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)過程中,工作分析,即明確部門和崗位職責(zé),以及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位職責(zé),才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核,判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。 在當(dāng)前的國有企業(yè)中,大多數(shù)企業(yè)的工作分析工作并未得到有效的開展,不少企業(yè)連簡單的崗位說明書都沒有,對(duì)企業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)體及人員工作職責(zé)的界定大多是模糊不清的,這是國企多年沉淀下來的一處弊病,自然導(dǎo)致難以對(duì)員工工作完成的好壞進(jìn)行衡量。 1.3 指標(biāo)設(shè)置不合理 許多

5、國有企業(yè)曾出臺(tái)過績效考核體系,該體系在指標(biāo)方面注重主觀非量化指標(biāo)的評(píng)價(jià),缺乏客觀可量化指標(biāo)的考核,各定性考核指標(biāo)評(píng)價(jià)的主觀性較大,也沒有具體的可套用的詳細(xì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)說明。舉例來說,在部門考核指標(biāo)中,有服務(wù)質(zhì)量、工作效率等等,這些考核指標(biāo)的判斷一般是分為幾個(gè)等級(jí),如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意”等,但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地套用這些等級(jí),比如說“滿意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服?缺乏五級(jí)明確的定性描述來進(jìn)行多維度評(píng)價(jià),考核者往往是根據(jù)自己的印象、自己的主觀判斷進(jìn)行評(píng)分,甚至部分考核者會(huì)加上一些個(gè)人的喜好因素,這也是該套績效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大

6、的根本原因。這個(gè)問題是國有企業(yè)績效考核工作中普遍存在的一個(gè)問題。 績效考核的關(guān)鍵就是“績”和“效”,也就是員工的工作成績、效果。但是,許多國有企業(yè)績效考核往往避重就輕,在工作態(tài)度、工作能力等方面下工夫,而對(duì)工作績效即實(shí)際的可以量化的工作成果則簡略帶過,更不用提KPI了,這是國有企業(yè)長期存在的體制矛盾的一個(gè)縮影。 許多國有企業(yè)的績效考核指標(biāo)往往不從企業(yè)的實(shí)際出發(fā),只是盲目的由人力資源管理部門閉門造車,指標(biāo)考核體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié),從而使績效考核發(fā)揮不了有效的激勵(lì)約束作用。 1.4 人情分嚴(yán)重 人情分問題往往是諸多國有企業(yè)難以跨越的又一道鴻溝,傳統(tǒng)的國有單位氛圍,大鍋飯思想依然存在,部分主管甚

7、至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績效考核,不把績效考核作為一項(xiàng)重要的工作來完成,只是簡單應(yīng)付了事。 另外,一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系,照顧私人感情,或者出于其他的原因,不愿意嚴(yán)格地去執(zhí)行績效考核政策;國有企業(yè)一些管理者多為技術(shù)、操作工人出身,缺乏精細(xì)化的管理意識(shí),不愿花費(fèi)精力進(jìn)行考核。由于大家都不愿得罪人,嫌麻煩,人情分現(xiàn)象嚴(yán)重,考核具有更多的隨意性,不愿意進(jìn)行嚴(yán)格考核,最終導(dǎo)致各級(jí)人員對(duì)考核工作不重視,考核結(jié)果不能反映工作業(yè)績,無法同薪酬掛鉤,最終流于形式。 對(duì)于這些國有企業(yè)績效考核實(shí)施當(dāng)中普遍存在的問題,如果不處理好,績效考核就很難推行,即使勉強(qiáng)推行,也不會(huì)產(chǎn)生好的效果,甚至?xí)孤曒d道。 2 國有企業(yè)

8、績效考核問題的解決措施 2.1 做好績效考核前的各種準(zhǔn)備工作 首先必須得到公司決策層的大力支持,這是推行績效考核的強(qiáng)大動(dòng)力。績效考核的實(shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個(gè)重大改革,必然要牽扯一些人的利益,也必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有企業(yè)的最高管理層不斷地支持、幫助,人力資源部門才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)偉大的事業(yè)。 其次要為推行績效考核做好宣傳貫徹的準(zhǔn)備。在績效考核實(shí)施前要對(duì)主管和員工進(jìn)行必要的培訓(xùn),要讓各部門主管深刻掌握績效考核的流程、方法和技巧,使得每個(gè)部門主管都理解績效考核、都掌握績效考核、都會(huì)運(yùn)用績效考核、都愿意使用績效考核手段鼓勵(lì)管理自己的部門和下屬;要培養(yǎng)員工對(duì)績效考核的感性認(rèn)識(shí),讓員工明白績效考核對(duì)他們的好處,他們才樂意接受,才會(huì)配合部門主管做好績效考核工作,這樣,績效考核實(shí)施起來阻力就會(huì)小一些。 最后要策劃好考核工作的開展方案,比如成立績效考核工作組,明確各部門甚至個(gè)人的工作職責(zé)、任務(wù)、工作進(jìn)程等等,并在指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中,在一定時(shí)期內(nèi)建議將績效考核完成情況作為各部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)之一。 2.2 制定好崗位(職務(wù))說明書 這一點(diǎn)是績效考核工作的前提,因?yàn)榭冃Э己藢?shí)際就是考察員工崗位職責(zé)的執(zhí)行情況及工作任務(wù)的完成情況。要積極地通過各種收集信息的手段,收集工作崗位足夠的信息,在充分收集信息的基礎(chǔ)上,制定好各崗位的說明書。崗位說明