企業(yè)管理整合戰(zhàn)略績效管理

1、企業(yè)管理整合戰(zhàn)略績效管理 秦楊勇先生（Mr. Qin）一汽集團、徐工集團、華電集團、中石油集團、中鐵十三局、飛樂股份等中央國資委直屬企業(yè)管理顧問EMBA班特聘教授近十年的國際與國內管理咨詢行業(yè)雙重從業(yè)經驗。擁有豐富中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行變革管理咨詢項目經驗，率先整合平衡計分卡、MBO、戰(zhàn)略KPI、GE矩陣、BCG個人專著:平衡計分卡與戰(zhàn)略管理、平衡計分卡與績效管理、平衡計分卡與薪酬管理、平衡計分卡與流程管理、平衡計分卡與能力素質模型、控制力-不要被執(zhí)行蒙蔽、戰(zhàn)略績效管理等系列叢書講師簡介 頭腦風暴案例一:沈陽某醫(yī)院案例二:破案率 沒有績效管理,何談戰(zhàn)略執(zhí)行?你不能描述,你就不能評價你不能評價,你就不

2、能管理!不要被執(zhí)行蒙蔽雙眼 “主觀評價”綜合考察多個方面，包括結果，工作能力、態(tài)度等。不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數反而最高“德能勤績” 幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。 對作特殊貢獻的員工進行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調劑。開始打破平均主義依據能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配沒有科學對應“績效管理”強調客觀、量化的考核用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。最典型的代表工具為”目標管理(MBO)”,KPI,BSC“獎罰調劑”績效

3、管理在中國的發(fā)展歷程 1、平衡計分卡2、KPI考核3、目標管理4、EVA5、360度考核當今處于主流地位的績效管理工具 績效管理循環(huán)體系績效管理循環(huán)體系n目標設定目標設定根據公司的遠景目標和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核指標設定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標值n跟蹤匯報跟蹤匯報準確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調整用n分析調整分析調整計算考核期間的實際績效值n考核激勵考核激勵執(zhí)行既定的激勵（懲罰）制度目標設定目標設定考核考核 跟蹤匯報跟蹤匯報考核激勵考核激勵遠景目標遠景目標和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略績效管理體系是一個循環(huán)往復的過程，包括“目標設定”、

4、“跟蹤匯報”、“分析調整”和“考核激勵”四個主要的管理環(huán)節(jié)。什么是績效管理體系？什么是績效管理體系？ 第一步1、前期準備3、績效管理運作體系設計4、運行實施2、績效指標體系設計績效管理四步法(一) 四步法一:”前期準備”活動一般內容開展前期宣傳，組織培訓與學習編制推進計劃組建目標績效管理推進團隊收集所需信息資料目標管理實施前的前期調查123451、前期準備3、績效管理運作體系設計4、運行實施第二步2、績效指標體系設計績效管理四步法(二) 績效指標設計 操作步驟涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的績效指標 1.1年度目標卡指標分解 （指標分解矩陣） 1.2 崗位職責補充（五因素分析法）第二步：

5、指標篩選與實操性檢查指標實操性檢查表第三步：界定考核指標與分解指標第四步：撰寫指標解釋表指標解釋表第五步：設計指標權重、指標賦值，填寫績效考核表權重交互式分析表績效考核表 工具一:目標價值樹分解模型 工具二:指標分解矩陣 工具三:職責五因素分析法 工具四:指標實操性檢查表指標名稱原則1原則2原則3原則4原則5原則6是否可用國產化率YXX指標N 工具四:指標實操性檢查表補充說明1. 該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某特定戰(zhàn)略目標相違背？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現？2.該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可

6、信？是否有穩(wěn)定數據來源支持指標數據？數據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數據處理是否引起指標計算不準確？4.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？5.該指標是否可低成本獲?。坑嘘P指標數據是否可以從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？6. 該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？指標實操性檢驗的六項原則 工具五:指標解釋表 工具六:權重交互式分析表指標名稱KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合計（D）D/P權重KPI1112111223147.78%5%KPI23

7、21111222158.33%10%KPI33221112331810.00%10%KPI42321112331810.00%10%KPI53333123332413.33%15%KPI63333323332614.44%15%KPI73333223332513.89%15%KPI8222211133179.44%10%KPI9221111113137.22%5%KPI10121111111105.56%5%總計（P）180100%100%注：選1：相對比較的KPI不重要；選2：與比較的KPI一樣重要；選3：相對比較的KPI更重要權重取與D/P值接近的5的倍數 分組課堂練習（一）1、假設您是一

8、個銷售公司負責人；2、上級給您下達了“成品油毛利率”指標；3、您現在要將這個責任在本部門內分解下去，請用價值樹方法對“成品油毛利率”進行分解。 分組課堂練習（二） 請對您在前面練習中提煉出來的指標（選擇3個）進行“指標實操性檢查” 分組課堂練習（三） 請對您在前面練習中提煉的指標（選擇3個）進行解釋，填寫指標解釋表 銷售部門績效合同書示例銷售部門績效合同書示例 績效合同填寫注意問題如何設計指標的計分標準？層差法連續(xù)計分法扣分法非此即彼法關鍵事件法12345 評價分數060100通過確定目標值、努力值影響分數變化的幅度超過努力值的封頂分數為100分低于底限值的分數為0底限值目標值挑戰(zhàn)值當實際完成

9、值當實際完成值 挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值時，考核得分時，考核得分 100100；當底限值當底限值 實際完成值實際完成值 目標值目標值時，時，考核得分考核得分 6060( (實際完成值底限值實際完成值底限值) ) /(/(目標值底限值目標值底限值););當目標值當目標值 實際完成值實際完成值 挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值時，時，考核得分考核得分 6060（4040( (實際完成值目實際完成值目標值標值) /() /(挑戰(zhàn)值目標值挑戰(zhàn)值目標值) )） 計算公式：計算公式：通過確定底限值、目標值影響分數變化的幅度定量指標計分方法,層差法與連續(xù)計分法結合操作 定性指標計分方法-工作目標設定(層差)描述工作目標完成情況得分完全未達

10、成目標未能達成工作目標最低要求（時間和質量），績效需要立即提高。0達成目標完全達成工作目標要求（時間和質量），在某些方面可能甚至超過目標要求。60極大超越目標工作目標完成情況在時間和質量等多方面極大超過工作目標要求，被管理層公認為工作目標完成的典范。100 定性指標的計分方法-扣(加)分法定性指標注重結果注重過程結果與過程并重指標舉例指標舉例評分標準評分標準 管理體系建設成效扣分扣分 未及時提交制度扣5分 內容不全面扣10分 無法在公司實施扣20分 格式不規(guī)范扣5分加分加分 提前一周提交加5分 操作性強，得到一致認可加10分 制度實施成效 合同管理成效扣分扣分 沒有開展工作扣20分 覆蓋率每降

11、低5個點扣10分 記錄不完整，每處扣5分 整改意見每少1處扣5分加分加分 檢查覆蓋率每提高5個點加5分 整改意見有創(chuàng)造性加10分扣分扣分 格式不規(guī)范，每處扣5分 會簽不符要求，每次扣10分 歸檔率每降低5個點扣10分目標值目標值9月底之前制定生產管理制度，包括運行、維護、搶修等方面內容，具有可操作性，得到相關部門和領導的認可。制度格式符合公司要求每月按生產要求，到基層供電所檢查1次，覆蓋率達30%以上。檢查記錄完整，數據真實，能針對不足提出整改意見合同格式規(guī)范，條款嚴密，沒有明顯漏洞，按要求會簽，歸檔率達100%要點：加減分的標準根據關鍵事件的程度大小設定，一般設定為要點：加減分的標準根據關鍵

12、事件的程度大小設定，一般設定為5的倍數，并考慮評分結果的等級區(qū)間的倍數，并考慮評分結果的等級區(qū)間 序號序號計分方法計分方法適應范圍適應范圍推薦度推薦度1層差+連續(xù)計分定量指標2層差（工作目標設定）+關鍵事件法定性指標3扣（加）分法定量指標定性指標4非此即彼法否定指標各種計分方法適應范圍及使用推薦度比較 指標名稱權重目標值評分標準誤操作次數15%5次（得分60分）加分加分：每減少一次，加5分扣分扣分：每增加一次，扣10分1、確定目標值（60分）：5次；挑戰(zhàn)值（100分）：0次；2、確定每減少一次加分值：（100分-60分）/（5次-0次）=8分指標名稱權重目標值評分標準誤操作次數15%5次（得分

13、60分）加分加分：每減少一次，加8分扣分扣分：每增加一次，扣10分加扣分法設計常見錯誤糾正方式 指標名稱權重目標值評分標準誤操作次數15%5次（得分60分）加分加分：每減少一次，加5分扣分扣分：每增加一次，扣10分1、確定目標值（60分）：5次；底限值（0分）：6次；2、確定每增加一次扣分值：（60分-0分）/（6次-5次）=60分指標名稱權重目標值評分標準誤操作次數15%5次（得分60分）加分加分：每減少一次，加8分扣分扣分：每增加一次，扣60分加扣分法設計常見錯誤糾正方式 第十名理論為什么會出現第十名理論現象? 能力素質模型冰山理論 一般操作步驟第一步:劃分職位序列(職位分類、分層)第二步

14、:能力模型建模第三步:設計任職資格體系第四步:設計能力模型與任職資格管理制度以能力素質模型為基礎的任職資格管理 1、前期準備3、績效管理運作體系設計4、運行實施第三步2、績效指標體系設計績效管理四步法(三) 績效管理運作系統(tǒng)設計績效管理制度設計績效管理表單設計績效管理流程設計績效管理運作系統(tǒng)設計主要內容 1、績效管理整體流程介紹；2、需要建立什么樣組織保障機制，確保目標績效管理的實施？3、如何在前期手工操作模式下規(guī)范數據處理傳遞的流程？4、如何有效跟蹤指標及計劃，執(zhí)行績效的指導與反饋？5、如何防止考核指標中的“數據造假”？6、如何開展一對一的績效面談？7、如何進行考核計分并與回報激勵手段掛鉤？

15、8、如何處理績效申訴？9、為確保目標績效管理正常運作，要建立何種組織紀律保障？績效管理運作系統(tǒng)九大問題 績效管理整體流程介紹第一步目標設定第一步目標設定 公司與部門目標 行動與支持計劃 個人績效指標第二步指導與反饋第二步指導與反饋 日常指導 績效會議 績效述職第三步考核第三步考核 層差法層差法連續(xù)計分法連續(xù)計分法正態(tài)分布法正態(tài)分布法第四步第四步 績效回報績效回報 績效獎金/薪酬標準 職業(yè)發(fā)展等 需要建立什么樣的組織保障機制，確保績效管理的實施？績效管理委員會計劃管理部人力資源部發(fā)約人受約人 如何在前期手工操作模式下規(guī)范KPI數據處理傳遞的流程？數據提供責任單位數據需求部門報表提供時間要求報 表

16、 實 際 提 供 日期報表提供人（簽字）報 表 簽 收 人 （ 簽字）數據收集期間No.績效指標數據績效指標數據2007 年4月1日-2007 年6月30日指標數據收集表指標數據收集表 如何有效跟蹤指標及計劃，執(zhí)行績效的指導與反饋？ 如何防止考核指標中的“數據造假”？1 1、日常績效指導、日?？冃е笇? 2、目標績效質詢會議、目標績效質詢會議指標與計劃跟蹤兩大手段指標與計劃跟蹤兩大手段2 2、稽查制度、稽查制度如何防止考核指標數據造假如何防止考核指標數據造假3 3、目標績效表單、目標績效表單1 1、數據收集源調整、數據收集源調整3 3、造假成本設定、造假成本設定 公司層面績效質詢會召開一般程序

17、計劃管理部門進行公司季度經濟運行分析通報KPI質詢支持計劃質詢部分部門負責人進行述職支持計劃合議評分12334經濟運行分析報告目標績效述職報告目標績效質詢記錄表會議紀要 如何開展績效面談？序號操作步驟主角1績效面談準備共同2暖場發(fā)約人3展示考核結果發(fā)約人4讓下屬發(fā)表意見受約人5討論分析差異原因共同6擬訂下期目標共同7確認面談結果共同8整理面談記錄并呈報發(fā)約人 談話內容絕對保密談話內容絕對保密; ;營造互相信任的氛圍營造互相信任的氛圍, ,考核的真正目的是為了提升業(yè)績考核的真正目的是為了提升業(yè)績, ,而非而非評價評價; ;說明員工績效和自己績效之間的關系說明員工績效和自己績效之間的關系; ;清楚

18、說出你所觀察到的不良工作習慣清楚說出你所觀察到的不良工作習慣, ,強調必須改善的工作強調必須改善的工作習慣習慣, ,并請員工提出具體解決方案并請員工提出具體解決方案; ;制定員工能力提升計劃制定員工能力提升計劃; ;對于員工抱怨不回避對于員工抱怨不回避, , 設法獲得完整的抱怨內容并仔細傾聽設法獲得完整的抱怨內容并仔細傾聽, ,平靜地表明你的立場平靜地表明你的立場; ;對于抱怨如確實屬于自身疏忽對于抱怨如確實屬于自身疏忽, ,應勇于自我檢討應勇于自我檢討. . 如何開展績效面談？(注意要點) 如何進行考核計分并與回報激勵手段掛鉤？（1）個人績效分數個人綜合績效分數層差法正態(tài)分布法1234 第一步：確定個人績效第二步：確定績效等級分數等級0-