薪酬體系設(shè)計全流程案例分享1226-1

1、人力資源咨詢案例之馮濤薪酬體系設(shè)計全流程案例分享正文第 2 頁馮濤馮濤【講師介紹】全面薪酬體系設(shè)計“6+1”創(chuàng)始人北京大學(xué)光華管理學(xué)院MBA，曾任多家國內(nèi)外咨詢公司高級咨詢顧問、合伙人。搜狐網(wǎng)、價值中國網(wǎng)特聘人力資源顧問?！局髦v課程】全面薪酬體系設(shè)計”6+1”全面績效管理體系設(shè)計非人力資源經(jīng)理的人力資源管理正文第 3 頁010203課程類別一：更多薪酬課程推薦課程類別一：更多薪酬課程推薦正文第 4 頁010203060504課程類別二：更多績效課程推薦課程類別二：更多績效課程推薦正文第 5 頁010203課程類別三：其他課程推薦課程類別三：其他課程推薦正文第 6 頁合作的公司合作的公司正文第

2、7 頁講義文件包網(wǎng)盤地址講義文件包網(wǎng)盤地址說明：1、關(guān)注微信公眾號fengtaojiangshi(馮濤講師全拼)，內(nèi)有下載地址2、文件包括：薪酬、績效等相關(guān)課程完整講義3、每月更新4、如果忘記網(wǎng)盤地址，請在微信號內(nèi)回復(fù)“講義”即可正文第 8 頁薪薪酬設(shè)計原則酬設(shè)計原則科學(xué)、合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計為崗位付薪為個人付薪為業(yè)績付薪基于崗位價值的評估，建立崗位等級序列考慮個人不同資歷、經(jīng)驗和學(xué)歷，建立套檔模型薪酬結(jié)構(gòu)中包括浮動部分，與業(yè)績掛鉤，將短期激勵與長期激勵結(jié)合內(nèi)部公平性外部公平性薪酬水平的市場定位基于行業(yè)和地區(qū)薪酬數(shù)據(jù)庫對薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真分析，與市場數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，確定當(dāng)前薪酬水平的市場定位基于薪酬

3、的市場數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)狀，確定新的薪酬策略，進(jìn)行合理的市場定位正文第 9 頁薪酬體系存在的問題薪酬體系存在的問題1 沒有激勵作用，也沒有約束效果2 該高的不高，該低的不低3 有本事的不愿來，沒本事的不想走4新老員工薪酬錯位的問題5年底獎金發(fā)放的問題正文第 10 頁 良好的薪資水平 良好的福利 良好的發(fā)展機會 良好職業(yè)生涯 與同事良好關(guān)系 公司良好的聲譽 有機會發(fā)揮所長 工作穩(wěn)定有保障 個人因素 工作生活平衡 未來成功可能性 有意義的工作 理想的工作地點 良好的社會責(zé)任 適當(dāng)?shù)墓ぷ髁?其他 事假不足1小時按1小時計，每小時扣工資7元事假每天扣工資50元，并扣每日誤餐補助。事假月累計6

4、至9天，扣發(fā)當(dāng)月獎金的30%，10至14天的，扣發(fā)當(dāng)月獎金的70%；超過15天的，扣發(fā)全月獎金加班每小時補助7元職工曠工一天扣除當(dāng)月工資100元沒有激勵作用，也沒有約束效果沒有激勵作用，也沒有約束效果正文第 11 頁 工資福利待遇偏低 專業(yè)不對口 個人不能施展才華 對領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可 工作生活條件差 受排擠 無法融入公司文化 不勝任本職工作 其他公司更好的誘惑 其他 有本事的不愿來，沒本事的不想走有本事的不愿來，沒本事的不想走正文第 12 頁該高的不高，該低的不低該高的不高，該低的不低問題原因：老員工較多；歷史遺留問題；以前工資沒有按照職等入級。正文第 13 頁06 設(shè)計管理制度01 制定薪酬策略0

5、2 崗位價值評估03 市場薪酬調(diào)查04 薪資分級定薪05 設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)薪酬設(shè)計薪酬設(shè)計“6+16+1”07 員工員工薪酬入薪酬入級級正文第 14 頁01：制定薪酬策略：制定薪酬策略薪酬設(shè)計“6+1”一般策略p領(lǐng)先策略p趨中策略p落后策略總體思路p為崗位定薪p為能力定薪p為業(yè)績定薪p為市場定薪國企問題p人工總成本p工資總額正文第 15 頁正文第 16 頁02：崗崗位價值評估位價值評估薪酬設(shè)計“6+1”正文第 17 頁01 設(shè)計和選擇崗位價值評估模型02 成立評估小組03 選擇標(biāo)準(zhǔn)崗位04 崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用05 反饋調(diào)整正文第 18 頁崗位價值評估主要方法特點介紹崗位價值評估主要方法特點介紹特

6、點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標(biāo)準(zhǔn)對職位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標(biāo)準(zhǔn)職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標(biāo)準(zhǔn)職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進(jìn)行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分?jǐn)?shù)點簡單易維護 易解釋 易修改 適用于工作序列 與職位市場價值緊密相關(guān) 可信度高 迅速比較不同組織不同職能間的職位價值 比較不同職能部門間的職位 客觀、連續(xù)性 潛在的偏見 可能過分強調(diào)某一特定的因素 不常見的職位被“強迫”分類 潛在的偏見 非標(biāo)準(zhǔn)職位的放入需要解釋 市場數(shù)據(jù)缺乏 不穩(wěn)定 稍欠靈活 管理復(fù)雜

7、需通過研究確定因素 管理和實施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法職位分類法市場定價法標(biāo)準(zhǔn)因素計分法 定制因素計分法采用美世國際職位評估體系第二版正文第 19 頁19簡單排序法簡單排序法排序最高的員工排序最低的員工宋江盧俊義吳用公孫勝時遷段景住白勝正文第 20 頁正文第 21 頁正文第 22 頁5、任職資格、任職資格工作經(jīng)驗教育背景職責(zé)大小職責(zé)大小職責(zé)范圍職責(zé)范圍1、對組織的、對組織的影響影響對組織的影響組織規(guī)模2、管理、管理下屬的種類下屬人數(shù)3、職責(zé)、職責(zé)范圍范圍業(yè)務(wù)知識工作多樣性工作獨立性4、溝通、溝通內(nèi)外部聯(lián)系頻率能力工作復(fù)雜性工作復(fù)雜性6、問題問題解決解決創(chuàng)造力操作性7、環(huán)、環(huán)境條境條件件風(fēng)險環(huán)境美世評

8、估體系的評估要素美世評估體系的評估要素正文第 23 頁視頻01小技巧崗位評估時如何不被打擾正文第 24 頁序號崗位平均得分1前臺127 2客戶經(jīng)理助理218 3酒店關(guān)系助理220 4接待管理崗232 5出納234 6行政管理崗237 7系統(tǒng)維護崗254 8在線支持崗254 9離港應(yīng)用維護崗257 10收入會計261 11代理人客戶經(jīng)理279 12軟件工程師284 序號崗位平均得分13人事管理崗302 14區(qū)域酒店關(guān)系業(yè)務(wù)經(jīng)理304 15主管會計347 16汕頭辦事處主任348 17航空公司客戶經(jīng)理353 18客戶服務(wù)部副經(jīng)理（市內(nèi)）361 19客戶服務(wù)部副經(jīng)理（機場）380 20人事行政部經(jīng)理

9、421 21經(jīng)營管理部經(jīng)理438 22技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理438 23市場部經(jīng)理454 24客戶服務(wù)部經(jīng)理467 評估結(jié)果評估結(jié)果正文第 25 頁評估前評估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分?jǐn)?shù)610590485470445410380330職位級別6362585756555452評估評估前后前后的的差異差異匯報關(guān)系職位價值引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間正文第 26 頁級別級別崗位崗位65投資中心總經(jīng)理投資中心總經(jīng)理63融資中心總經(jīng)理融資中心總經(jīng)理59戰(zhàn)略研究主管、策劃部經(jīng)理（博覽城）戰(zhàn)略研究主管、策劃部經(jīng)理（博覽城）58規(guī)劃設(shè)計部經(jīng)理、招商部經(jīng)理、貿(mào)易部經(jīng)理、規(guī)劃設(shè)計部

10、經(jīng)理、招商部經(jīng)理、貿(mào)易部經(jīng)理、策劃部經(jīng)理（地產(chǎn)）策劃部經(jīng)理（地產(chǎn)）57成本經(jīng)理、家具銷售部經(jīng)理、綜合管理部經(jīng)理（物業(yè)）成本經(jīng)理、家具銷售部經(jīng)理、綜合管理部經(jīng)理（物業(yè)）56客服中心經(jīng)理、運營管理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理（財務(wù)）、客服中心經(jīng)理、運營管理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理（財務(wù)）、總裁辦主任總裁辦主任55投資主管投資主管54績效經(jīng)理績效經(jīng)理、薪酬經(jīng)理、薪酬經(jīng)理、物業(yè)物業(yè)服務(wù)中心經(jīng)理、信息管理部經(jīng)理、項目經(jīng)理（地產(chǎn)）服務(wù)中心經(jīng)理、信息管理部經(jīng)理、項目經(jīng)理（地產(chǎn)）53行政部經(jīng)理行政部經(jīng)理、工程采購部經(jīng)理工程采購部經(jīng)理、開發(fā)報建經(jīng)理、開發(fā)報建經(jīng)理52工程維修部經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、規(guī)劃

11、設(shè)計師、產(chǎn)品研究主管工程維修部經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、規(guī)劃設(shè)計師、產(chǎn)品研究主管51內(nèi)審顧問、市場開發(fā)主管、融資經(jīng)理內(nèi)審顧問、市場開發(fā)主管、融資經(jīng)理50市場研究專員（地產(chǎn)）、客戶關(guān)系主管、財務(wù)經(jīng)理（融資）、法務(wù)主管、流程管理主管、市場研究專員（地產(chǎn)）、客戶關(guān)系主管、財務(wù)經(jīng)理（融資）、法務(wù)主管、流程管理主管、業(yè)務(wù)主管（貿(mào)易）、編輯業(yè)務(wù)主管（貿(mào)易）、編輯49辦公室主任辦公室主任、策劃主管（地產(chǎn)）、經(jīng)營分析主管、制度主管、營銷主管（貿(mào)易）、采購管、策劃主管（地產(chǎn)）、經(jīng)營分析主管、制度主管、營銷主管（貿(mào)易）、采購管理主管、土建工程主管、家具設(shè)計師、賣場主管、績效主管理主管、土建工程主管、家具設(shè)計師、賣場主管

12、、績效主管品管主管、平面設(shè)計師（博覽）、平面設(shè)計師（家協(xié)）、招商督導(dǎo)、采購主管（家銷）、品管主管、平面設(shè)計師（博覽）、平面設(shè)計師（家協(xié)）、招商督導(dǎo)、采購主管（家銷）、計劃管理主管、信息實施主管計劃管理主管、信息實施主管正文第 27 頁987654321044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 609876543210評估前后的差異評估前后的差異正文第 28 頁職級中位值、級差和帶寬職級中位值、級差和帶寬職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是

13、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。440 41 42 43 44 45 職級 帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值的級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮問題： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差正文第 29 頁03：市市場薪酬調(diào)查場薪酬調(diào)查薪酬設(shè)計“6+1” a.同行業(yè)（與本企業(yè)競爭）的一類企業(yè)； b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)； c.本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè)。決定哪些組織應(yīng)包括

14、在薪酬調(diào)查中的最簡單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”“我們從誰那里獲得我們所需要的人？”正文第 30 頁人力資源從業(yè)人員的薪酬人力資源從業(yè)人員的薪酬正文第 31 頁04：薪資分級定薪：薪資分級定薪薪酬設(shè)計“6+1”正文第 32 頁客戶崗位分級客戶崗位分級職等客戶服務(wù)部市場部經(jīng)營管理部人事行政部技術(shù)研發(fā)部汕頭辦事處1系統(tǒng)維護崗（初級）客戶經(jīng)理助理行政助理在線支持崗（初級）酒店關(guān)系助理離崗應(yīng)用維護崗（初級）2系統(tǒng)維護崗（中級）代理人客戶經(jīng)理（初級）出納接待管理崗助理軟件工程師在線支持崗（中級）行政管理崗離崗應(yīng)用維護崗（中級）3系統(tǒng)維護崗（高級）代理人客戶經(jīng)理（中級）收入會計軟件工程師

15、（初級）在線支持崗（高級）區(qū)域酒店關(guān)系業(yè)務(wù)經(jīng)理離崗應(yīng)用維護崗（高級）4代理人客戶經(jīng)理（高級）主管會計人事管理崗軟件工程師（中級）5航空公司客戶經(jīng)理軟件工程師（高級）辦事處主任6副經(jīng)理軟件工程師（資深）7經(jīng)理經(jīng)理8經(jīng)理經(jīng)理正文第 33 頁整體薪酬水平整體薪酬水平職等職等帶寬帶寬薪酬范圍薪酬范圍級差級差1234567898級級100%NANANANANANANANANANANA7級級100%NANANANANANANANANANANA6級級100%NANANANANANANANANANANA5級級100%NANANANANANANANANANANA4級級100%NANANANANANANANANA

16、NANA3級級100%NANANANANANANANANANANA2級級100%NANANANANANANANANANANA1級級100%NANANANANANANANANANANA正文第 34 頁78910111213141516171819202122231級（最高）2100 22003250 350037505100 5050 54505900 64007100 770083009000975013150142002級1900 20002950 320034504700 4650 50505500 60006600 720078008500925012350134003級1700 180

17、02650 290031504300 4250 46505100 56006100 670073008000875011550126004級1500 16002350 260028503900 3850 42504700 52005600 620068007500825010750118005級1300 14002050 230025503500 3450 38504300 48005100 5700630070007750 9950110006級1100 12001750 2000225031007級900 10001450 170019502700正文第 35 頁薪酬體系薪酬體系帶寬帶寬（

18、100%）級差正文第 36 頁跨區(qū)域分子公司如何跨區(qū)域分子公司如何處理處理提示：內(nèi)部公平性外部競爭性正文第 37 頁正文第 38 頁05：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬設(shè)計“6+1”由員工的崗位、崗位系列、職等、職級決定績效工資專項獎勵獎金固定工資和津貼、福利績效工資固定收入變動收入長期激勵由個人績效決定由集體和個人績效決定（公司、部門、個人）由特殊貢獻(xiàn)決定由崗位及績效決定正文第 39 頁固定和變動的問題當(dāng)期和預(yù)期的問題白色和灰色的問題010203正文第 40 頁正文第 41 頁正文第 42 頁全面薪酬全面薪酬基本工資績效工資福利中長期激勵關(guān)鍵因素計算方法可選擇方案 職位在公司中的相對價值 市

19、場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水、浮動比例確定 領(lǐng)先策略 適中策略 滯后策略 公司盈利情況 業(yè)績 職位薪酬水平浮動工資目標(biāo)獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分 傭金 績效獎金 利潤分享 國家政策 公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定 現(xiàn)金福利 非現(xiàn)金福利 員工業(yè)績 對公司的重要程度根據(jù)具體方案 股權(quán) 期權(quán) 期股總薪酬+=正文第 43 頁薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)薪酬構(gòu)成示意確定依據(jù)和方法實際影響因素基本工資崗位津貼獎金收入總薪酬職位職級職位序列職位序列職位職級職位職級職位序列出勤組織績效個人績效個人能力工作態(tài)度個人績效補貼/福利收入職位職級職位序列績效工資出勤組織績效正文第 44 頁職級職級薪級薪級1級2級3級4級5級6級7級

20、8級基本工資績效工資基本工資績效工資基本工資績效工資基本工資績效工資基本工資績效工資基本工資績效工資基本工資績效工資基本工資績效工資123456789薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)正文第 45 頁正文第 46 頁視頻如何發(fā)獎金正文第 47 頁06：管管理制度設(shè)計理制度設(shè)計薪酬設(shè)計“6+1” 目 錄前 言 2第一章 總則 21.1 適用范圍 21.2 目的 21.3 原則 21.4 薪酬分配的依據(jù)2第二章 薪酬體系42.1 薪酬體系 4第三章 薪酬標(biāo)準(zhǔn)及支付53.1 薪酬結(jié)構(gòu) 53.2 基本工資與績效工資53.3 福利津貼 83.4 年終獎 83.5 專項獎 93.6 其他事項 103.7 員工薪級的確定10

21、第四章 工資特區(qū)114.1 工資特區(qū)釋義114.2 設(shè)立工資特區(qū)的目的114.3 設(shè)立工資特區(qū)的原則114.4 工資特區(qū)申請程序11第五章 薪酬調(diào)整125.1 薪酬調(diào)整的分類125.2 公司整體薪酬調(diào)整125.3 員工個體薪酬調(diào)整12第六章 薪酬保密原則136.1 薪酬數(shù)據(jù)的權(quán)限136.2 員工保密規(guī)定13第七章 附則 14第八章 附表 15正文第 48 頁績效績效工資工資調(diào)整調(diào)整制度制度具體計算方法為：以各部門的平均得分作為基礎(chǔ)權(quán)重10分，然后用其他人的績效得分與基礎(chǔ)得分相比較得出調(diào)整后的績效得分。 部門1部門2部門3部門4部門5部門平均得分101110995調(diào)整比例10/10=110/11

22、=0.9110/10=110/9=1.1110/9.5=1.05調(diào)整后得分109.11011.110.5職級（1）基分（2）人數(shù)（3）調(diào)整后績效得分（十分制）（4）積分合計（5）=（2）（4）每人所占比重（6）=（5）/A11110104.55%21.61914.46.55%3238，9,1016，18，207.28%,8.19%,9.1%42.31818.48.37%正文第 49 頁獎金設(shè)計獎金設(shè)計職級基分1121.63242.352.663.173.684.1員工年底獎金的高低取決于個人績效、組織績效以及崗位級別三個因素二次分配二次分配權(quán)重式結(jié)合分布式結(jié)合系數(shù)式結(jié)合權(quán)重式結(jié)合權(quán)重式結(jié)合職位

23、級別越高、職責(zé)范圍越大個人最終績效得分個人得分所在團隊/部門得分20%80%30%70%50%50%70%30%80%20%分布式結(jié)合分布式結(jié)合機構(gòu)考核結(jié)果機構(gòu)考核結(jié)果各層次職位各層次職位A+等等級人員比例級人員比例各層次職位各層次職位A等級等級人員比例人員比例各層次職位各層次職位B+等等級人員比例級人員比例A+10%28%37%A8%27%36%B+5%25%35%B3%24%33%C2%20%28%D1%15%24%系數(shù)式結(jié)合系數(shù)式結(jié)合獎金系數(shù)部門績效水平系數(shù)個人績效考核水平11.522.53卓越（10%）1.5優(yōu)良（20%）1.22.4中等（30%）1待改進(jìn)（30%）0.8不合格（10%

24、）0正文第 54 頁07：員員工薪酬入級工薪酬入級薪酬設(shè)計“6+1”職級帶寬最高值最低值A(chǔ)BDCEGFHI中值正文第 55 頁職級分位劃分及相關(guān)說明職級分位劃分及相關(guān)說明職級分位按從低至高的順序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九個分位說明 分位分布規(guī)律- 原則上在足夠樣本數(shù)的基礎(chǔ)上，部門內(nèi)員工職級分位呈正態(tài)分布，即（A+B+C）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30% 各分位人員特點：- 低分位：初任職者或能力目前還未達(dá)到職位要求的人員；- 中分位：能力基本達(dá)到或達(dá)到職位要求的人員；- 高分位：完全勝任，部份能力超過職位要求的人員；職級帶寬最高值最低值A(chǔ)BDCEGFHI中

25、值正文第 56 頁員工入級員工入級同等職位任職年限同等職位績效知識/技能水平與任職資格比較02年24年46年6年以上較差一般良好優(yōu)秀卓越低于要求滿足要求超過要求206020 標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重12345舉例：某職位員工入級前已經(jīng)在該職位工作了5年，過去績效一直比較優(yōu)秀，而且知識/技能水平也基本符合職位要求。那么，該員工入級時同等職位任職年限得分為3，同等職位績效得分為4，知識/技能水平得分為2?？偡譃?204602203.4，入級時應(yīng)當(dāng)對應(yīng)職級的F位值。計算員工入級得分的方法：同等職位任職年限得分20同等職位績效60）知識/技能水平與任職資格比較20員工入級得分54.543.532.521.51，ABDCEGFHI正文第 57 頁新員工入級新員工入級同等職位任職年限知識/技能水平與任職資格比較02年24年46年6年以上低于要求滿足要求超過要求8020 項目 權(quán)重12345舉例：某職位剛剛錄用一名大學(xué)碩士畢業(yè)生，新員工的學(xué)歷超過了職位任職資格的要求，那么，該