員工能力評價(jià)中存在的問題及對策――最經(jīng)典員工能力評價(jià)案例及分析

1、員工能力評價(jià)中存在的問題及對策最經(jīng)典員工能力評價(jià)案例及分析引言:隨著企業(yè)的迅猛發(fā)展,員工人數(shù)大增,人浮于事的問題日益明顯,嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的穩(wěn)步快速發(fā)展,加之為響應(yīng)國家企業(yè)減編號(hào)召,公司將人員減編提上議程。但是應(yīng)該“減”哪些員工,如何進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的員工能力評價(jià),就成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)?；诖?搭建科學(xué)規(guī)范的能力素質(zhì)模型進(jìn)行科學(xué)客觀的員工能力評價(jià)就顯得迫在眉睫?？茖W(xué)規(guī)范的能力素質(zhì)模型可以公平、公正的對員工進(jìn)行能力評價(jià),起到人員配置的指導(dǎo)作用。由此可見,搭建科學(xué)規(guī)范的能力素質(zhì)模型是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)員工能力評價(jià),精簡員工的重要手段。本文是人力資源專家華恒智信為某能源電力公司進(jìn)行員工能力評價(jià),搭建能力素

2、質(zhì)模型的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)?！究蛻粜袠I(yè)】能源電力公司【問題類型】員工能力評價(jià)【客戶類型】大型國有企業(yè)【客戶背景】某能源有限公司隸屬于某大型能源國有企業(yè)分公司,位于陜西省某市。公司依托集團(tuán)公司煤、電、路、港、航一體化的資源優(yōu)勢,按照“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合的方針策略,致力于打造“低碳環(huán)保、技術(shù)領(lǐng)先、世界一流的數(shù)字電站”。公司負(fù)責(zé)承建多個(gè)項(xiàng)目,是國家西部大開發(fā)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。經(jīng)過十三年的發(fā)展,已成為具有一定規(guī)模的跨地區(qū)、跨電網(wǎng)的全國性發(fā)電企業(yè),業(yè)務(wù)發(fā)展遍及國內(nèi)15個(gè)省區(qū)及1個(gè)海外地區(qū),擁有全資、控股、參股企業(yè)近50家(含托管,目前,公司員工數(shù)量近千人,涵括技術(shù)人員、管理人員、基層勞務(wù)人員等多個(gè)層次類型,安全

3、生產(chǎn)經(jīng)營形勢良好,經(jīng)濟(jì)效益明顯,正向著“國際一流發(fā)電企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)。隨著企業(yè)的迅猛發(fā)展,員工人數(shù)大增,人浮于事的問題日益明顯,同時(shí),為響應(yīng)國有企業(yè)減編的號(hào)召,該公司也將人員減編提上議程,但是,應(yīng)該“減”哪些人、如何有效評價(jià)員工各方面的能力成了管理者的難題,因此,該公司力邀人力資源專家華恒智信進(jìn)駐企業(yè),幫助企業(yè)設(shè)計(jì)一套能落地的員工能力素質(zhì)模型。【客戶需求及分析】該能源公司面臨著員工數(shù)量過剩、大量人員閑置的問題,嚴(yán)重影響了企業(yè)前進(jìn)的步伐。公司的發(fā)展雖然蒸蒸日上,效益和產(chǎn)量也連獲佳績,但公司員工的過多過剩卻分流了一大部分收益,導(dǎo)致公司的利潤停滯不前,甚至出現(xiàn)滑坡。同時(shí),在國家精簡人員政策的

4、號(hào)召下,公司也將人員減編和優(yōu)化人力資源配置提上了管理日程?；诖?公司引入了外部相對較為科學(xué)規(guī)范的能力素質(zhì)模型,對員工能力和素質(zhì)進(jìn)行有效評估,并以此為人員減編、人力資源配置提供科學(xué)依據(jù),將一些不能勝任崗位的人員辭退、調(diào)到適合的崗位或是調(diào)到一些邊緣性崗位上,并培養(yǎng)、重用一些真正有能力的員工。但是,是應(yīng)用能力素質(zhì)模型的過程中,公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn),外部的能力素質(zhì)模型都是定性描述,比如解決問題能力的等級(jí)劃分中,一級(jí)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是“能提出一些解決問題的思路,并取得一定的效果”,二級(jí)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是“能提出比較好的解決問題的思路,并能解決一些問題”,這些定性描述在實(shí)際應(yīng)用的過程中很難劃分幾個(gè)等級(jí)之間的差異,雖然有各個(gè)

5、等級(jí)的劃分標(biāo)準(zhǔn),但是,用的過程中受評價(jià)人員的主觀因素影響較大,難易準(zhǔn)確劃分人員能力的等級(jí)。對用一個(gè)員工的表現(xiàn),有的評價(jià)人員要求比較嚴(yán)格,認(rèn)為其解決問題能力處于一級(jí)水平,而有的評價(jià)人員要求較為松散,可能會(huì)認(rèn)為其解決問題的能力處于二級(jí)水平。這樣,就造成了人員評價(jià)的不公平性。同時(shí),員工也不清楚自身的提升方向,不知道公司鼓勵(lì)員工做哪些工作或是怎樣做工作,也不知道哪些工作行為是不好的。雖然有的外部能力素質(zhì)模型,在等級(jí)劃分上相對比較科學(xué),但是又不太適合該能源公司的工作及人員特點(diǎn),用該公司張總的話說,不是“太學(xué)術(shù)”就是“無法落地”?；谝陨蠁栴},該公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的能力素質(zhì)模型,以公

6、平、公正的評價(jià)人員,對人員配置起到真正的指導(dǎo)作用。通過深入的溝通和訪談,華恒智信的顧問團(tuán)隊(duì)深入挖掘該公司管理的咨詢需求,并進(jìn)行了梳理和總結(jié)。該能源公司的咨詢需求主要有以下三個(gè)方面:第一,應(yīng)該從哪幾個(gè)方面對員工進(jìn)行評價(jià)?也即評價(jià)什么的問題,有的管理者認(rèn)為“能力導(dǎo)向”最重要,只要能把崗位工作做好就行,而有的管理者則認(rèn)為還必須考慮綜合素質(zhì),有的員工能力是不錯(cuò),但是不遵守紀(jì)律、領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作也不認(rèn)真做,這一類型的員工也不能委以重任。第二,應(yīng)該如何評價(jià)員工?目前,該公司對員工的評價(jià)主要依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀打分,這樣就存在兩個(gè)方面的問題,一個(gè)是受領(lǐng)導(dǎo)主觀因素的影響過大,另一個(gè)則是由于部門人數(shù)過多,部門領(lǐng)導(dǎo)很難熟知

7、每一個(gè)員工的工作表現(xiàn),最終導(dǎo)致對員工的評價(jià)缺乏公平性、公正性。但是,外部的能力素質(zhì)模型過于抽象,摻雜了太多定性描述,對能力的優(yōu)劣判定多以“很差”、“較差”、“較好”、“很好”等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分,無法給評價(jià)員工提供依據(jù)。這也是公司管理者的頭疼問題之一,到底該公平、公正的評價(jià)員工呢?公司領(lǐng)導(dǎo)也提出,評價(jià)方式不能過于復(fù)雜,用起來要簡單、易操作。第三,如何引導(dǎo)員工?該公司的基層員工多為操作工人,文化水平不高,且原有的員工評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)欠缺科學(xué)性,難以給基層員工提供正確的行為引導(dǎo)。另一方面,基層管理者大多是由基層員工晉升而來,他們對基層員工的評價(jià)方面也存在一定的難度,不知道什么樣的員工是“好員工”,也不清楚哪些工

8、作行為是值得鼓勵(lì)的?；诖?該公司管理者提到,希望能通過定制式的、科學(xué)的能力素質(zhì)模型對這些基層員工提供一定的行為引導(dǎo),讓他們知道公司鼓勵(lì)哪些工作行為,不鼓勵(lì)哪些工作行為,從而修正一些“不好的”工作行為。同時(shí),也為基層管理者對基層員工的評價(jià)提供一定的依據(jù),確保人員評價(jià)的公平、公正。此外,公司張總文化程度也不是很高,掌握的管理理論不多,但是在實(shí)際管理中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),對工作的要求也以“務(wù)實(shí)”著稱。面對公司在能力素質(zhì)模型應(yīng)用過程中出現(xiàn)的困難,張總一再強(qiáng)調(diào):“理論可以不花哨,但一定要實(shí)實(shí)在在地解決問題?！薄救A恒智信解決方案】通過深入了解該公司的行業(yè)、工作特點(diǎn)以及人員特點(diǎn)的基礎(chǔ)上,針對管理者提出的咨詢

9、需求,華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)經(jīng)過深入的探討、分析和數(shù)月的辛勤工作,為該公司定制了一整套完善的、能落地的能力素質(zhì)模型。1、“三駕馬車”齊頭并進(jìn)從職業(yè)能力、職業(yè)意識(shí)、職業(yè)品德三個(gè)維度對員工進(jìn)行綜合評價(jià)針對“評價(jià)什么”的問題,華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)提出,從職業(yè)能力、職業(yè)意識(shí)、職業(yè)品德三個(gè)維度對員工進(jìn)行綜合評價(jià)。其中,職業(yè)能力包括解決問題能力、執(zhí)行力、談判力等,職業(yè)意識(shí)包括成本意識(shí)、安全意識(shí)、自律等,職業(yè)品德包括處事公道、廉潔奉公、遵章守紀(jì)等。三個(gè)評價(jià)維度涵蓋了員工工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)素養(yǎng)等多個(gè)方面,既能保證人才的專業(yè)性,也能將員工的工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)考慮其中,保證了對員工評價(jià)的全面性,避免出現(xiàn)單方面有優(yōu)勢而

10、有無法勝任崗位的現(xiàn)象。其中,對職業(yè)能力的評價(jià)有助于深入了解員工的實(shí)際工作能力,有效評價(jià)員工的崗位勝任能力;職業(yè)意識(shí)側(cè)重對員工職業(yè)思維的評價(jià),以加深對員工職業(yè)發(fā)展及職業(yè)行為的深入評價(jià);職業(yè)品德是指員工在工作中必須要遵循的行為準(zhǔn)則,也是企業(yè)在選人、用人過程中必須要考慮的評價(jià)維度。在選取了評價(jià)維度及每個(gè)評價(jià)維度下的評價(jià)指標(biāo)后,華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)對每一個(gè)評價(jià)指標(biāo)的概念及要點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的描述,以加深評價(jià)人員對各個(gè)評價(jià)指標(biāo)的了解,幫助其梳理出每個(gè)評價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)所在。下圖以“執(zhí)行力”的概念和要點(diǎn)描述為示例: 2、情境導(dǎo)路,界定關(guān)鍵點(diǎn)工作情景引導(dǎo)下的科學(xué)評價(jià)如何評價(jià)是該公司面臨的第二個(gè)難題。雖然對各個(gè)評價(jià)

11、指標(biāo)的概念和要點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的描述,但是,在具體實(shí)施過程中管理者對區(qū)分什么樣的行為是“好的”,什么樣的行為是“不好的”仍然存在疑惑,另一方面,管理者也難以做到熟知每個(gè)員工的工作行為表現(xiàn)?；诖?華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)經(jīng)過過年的總結(jié)和咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),創(chuàng)新性地提煉出的最能判斷員工能力表現(xiàn)好壞的差別點(diǎn),即在具體情景下員工的關(guān)鍵行為點(diǎn),能做到的就是“好”的,不能做的就是“不好”的。通過員工具體工作情景下的行為表現(xiàn),即可對員工的具體職業(yè)能力/意識(shí)/品德進(jìn)行一定的判斷和區(qū)分,以幫助管理者更加直觀、科學(xué)、合理的對一些核心骨干人才進(jìn)行評價(jià)。下圖以“執(zhí)行力的”情景維護(hù)和界定條件為示例: 3、關(guān)鍵行為點(diǎn)明確、科學(xué)、可落

12、地實(shí)施的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)外部通用能力素質(zhì)模型對不同能力或意識(shí)的等級(jí)描述多為定性描述,也即對同一行為點(diǎn)的不同程度的區(qū)分,對不同等級(jí)的劃分集中在“比較”、“一定”“很”、“非?！钡刃稳菰~的區(qū)分上,在落地過程中主觀因素的影響過大,難以保證公平、公正的對人員進(jìn)行評價(jià)。與外部素質(zhì)模型不同,華恒智信在能力素質(zhì)模型等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的制定上,十分注重直觀性、可行性和具體性,顧問專家團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的能力素質(zhì)模型中,不同職業(yè)能力/意識(shí)/品德的等級(jí)是以各個(gè)等級(jí)的關(guān)鍵行為點(diǎn)為區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。處于不同等級(jí)的員工,其行為表現(xiàn)必然存在差異,找到每個(gè)等級(jí)的關(guān)鍵行為點(diǎn),并加以準(zhǔn)確描述,使得評判標(biāo)準(zhǔn)也更直觀化,這樣管理者在對員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)依據(jù)各自的行為

13、特征即可對應(yīng)到相應(yīng)的等級(jí)描述中。同時(shí),對員工提供了有效的行為引導(dǎo)和提升的方向。下圖以“執(zhí)行力”的等級(jí)描述為示例: 4、獨(dú)創(chuàng)模式、合理引導(dǎo)為基層務(wù)工人員量身定做“好人/壞人”行為導(dǎo)向模式基層人員從事的是基礎(chǔ)性的挖煤、冶煉基本工作,他們的工作機(jī)械簡單,與上層管理人員交流溝通也較少,而且基層人員的文化程度較低,如何有效評價(jià)基層員工,并向他們傳輸良好的行為導(dǎo)向,提高他們在工作中的積極性和道德自覺,保證基層工作高效、安全、有序的展開,也是此次咨詢項(xiàng)目的需求之一。華恒智信的顧問老師針對基層員工的工作特點(diǎn)及人員特點(diǎn),創(chuàng)新性地提出了“好人/壞人模型”的設(shè)計(jì)思路?！昂萌?壞人模型”即對公司具體的倡導(dǎo)行為和禁止行

14、為的明確描述,通過對一些工作行為具體描述,形成“好行為”與“壞行為”的強(qiáng)烈反差,更簡單、直觀的讓員工明白什么樣的行為是公司倡導(dǎo)的,什么樣的行為是公司禁止的,從而為基層員工提供行為引導(dǎo),引導(dǎo)他們積極工作,自覺杜絕錯(cuò)誤的工作行為,也為基層管理者對基層員工的評價(jià)提供了一定的判斷依據(jù)?！舅伎寂c總結(jié)】:能力素質(zhì)模型是將人力資源戰(zhàn)略和公司整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的一個(gè)重要工具,作為一個(gè)基礎(chǔ)建設(shè)對支持員工的發(fā)展及多個(gè)環(huán)節(jié)的人力資源管理業(yè)務(wù)(比如人才招聘、員工培訓(xùn)、人力資源配置、后備人才培養(yǎng)、績效管理、人才激勵(lì)等都有著直觀重要的作用。但是,在實(shí)際建立和實(shí)施的過程中,如何界定能力標(biāo)準(zhǔn)、如何行之有效地展開能力評估等是很多企業(yè)管理者的困惑所在。該案例中華恒智信搭建的能力素質(zhì)模型,從職業(yè)能力