[產(chǎn)品名稱] 市場計劃

1、 第第9章章 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理本章主要內(nèi)容：本章主要內(nèi)容：一、供應(yīng)鏈管理一、供應(yīng)鏈管理二、采購管理二、采購管理三、庫存管理與控制三、庫存管理與控制（一）庫存管理作用（一）庫存管理作用（二）庫存管理的方法（二）庫存管理的方法（三）庫存控制方法（三）庫存控制方法 一、一、 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 （一）供應(yīng)鏈(supply chain)的概念 反映出一個發(fā)展、完善的過程：反映出一個發(fā)展、完善的過程：P243 本書的定義：本書的定義：P243 基本要點基本要點:馬士華馬士華 （二）（二） 供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型 從圖中可以看出，供應(yīng)鏈由所有加盟從圖中可以看出，供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組

2、成，其中一般有一個核心企業(yè)的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)（可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，也可以是大型零售（可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，也可以是大型零售企業(yè)），節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通企業(yè)），節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（制造、裝配、過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（制造、裝配、分銷、零售等），以資金流、物流或分銷、零售等），以資金流、物流或/和服務(wù)和服務(wù)流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。 （三）（三） 供應(yīng)鏈的特征供應(yīng)鏈的特征1. 復(fù)雜性復(fù)雜性2. 動態(tài)性動態(tài)性3. 面向用戶需求面向用戶需求4. 交叉性交叉性1 1復(fù)雜性復(fù)雜性 （四）（四） 供應(yīng)

3、鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理的概念 1.定義定義 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 （Supply Chain Management），簡稱），簡稱SCM。也是一個發(fā)展。也是一個發(fā)展變化的動態(tài)過程。變化的動態(tài)過程。 2.供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理主要涉及到如下五個主要領(lǐng)域： 供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計劃（Schedule Plan）、物流（Logistic）、需求（Demand）和回流（Return )。供應(yīng)。供應(yīng)鏈管理的鏈管理的目標目標在于提高用戶服務(wù)水平和降在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。的平衡。2.供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生 （1）現(xiàn)實環(huán)境

4、：）現(xiàn)實環(huán)境：縮短縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務(wù)的壓力服務(wù)的壓力傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對市場劇變的對市場劇變的響應(yīng)顯得越來越遲緩和被動。為了擺脫困響應(yīng)顯得越來越遲緩和被動。為了擺脫困境，企業(yè)采取了許多先進的制造技術(shù)和管境，企業(yè)采取了許多先進的制造技術(shù)和管理方法，如計算機輔助設(shè)計、柔性制造系理方法，如計算機輔助設(shè)計、柔性制造系統(tǒng)、準時生產(chǎn)制、制造資源計劃統(tǒng)、準時生產(chǎn)制、制造資源計劃(MRP) (MRP) 等等，這些方法也取得了一定的實效，但在經(jīng)，這些方法也取得了一定的實效，但在經(jīng)營的靈活性、快速滿足顧客需求方面并沒營的靈活性、快

5、速滿足顧客需求方面并沒有實質(zhì)性突破。有實質(zhì)性突破。 歸納歸納21世紀全球市場競爭的特點世紀全球市場競爭的特點 1.產(chǎn)品壽命周期越來越短產(chǎn)品壽命周期越來越短2.產(chǎn)品品種數(shù)飛速增加產(chǎn)品品種數(shù)飛速增加3.對交貨期的要求越來越高對交貨期的要求越來越高4.對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的期望越來越高對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的期望越來越高決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市產(chǎn)品在最終市場上的競爭場上的競爭核心競爭力和核心競爭力和供應(yīng)鏈的競爭供應(yīng)鏈的競爭冰山冰山 傳統(tǒng)管理模式傳統(tǒng)管理模式 “縱向一體化縱向一體化”向向 “橫向一體化橫向一體化”的管理模式轉(zhuǎn)變的管理模式轉(zhuǎn)變 從從80年代后期開始，國際

6、上越來越年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是是“橫向一體化橫向一體化”思想的興起，即利用思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，本企企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。至全部委托其他企業(yè)加工。 （2）傳統(tǒng)管理模式存在的利弊）傳統(tǒng)管理模式存在的利弊 第一，第一， 增加企業(yè)投資負擔(dān)增加企業(yè)投資負擔(dān)第二，企業(yè)須承擔(dān)喪失市場時機的風(fēng)險第二，企業(yè)須承擔(dān)喪失市場時機的風(fēng)險第三，迫

7、使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動第三，迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動第四，在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競第四，在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競 爭對手爭對手第五，第五， 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險（3）實施供應(yīng)鏈管理的必要性）實施供應(yīng)鏈管理的必要性 1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了車、運輸商品方面花費了6700億美元（占億美元（占GDP的的10.5%）; 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元億美元; 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各以麥片粥為例，從工廠到超級

8、市場，途經(jīng)一連串各f地庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，要走地庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，要走104天。天。 在英國舉辦的供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者提在英國舉辦的供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者提到，他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)到，他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而天時間，而產(chǎn)品加工只需要產(chǎn)品加工只需要45分鐘。分鐘。38天天40天天26天天供應(yīng)商供應(yīng)商倉庫倉庫分銷商分銷商倉庫倉庫零售店零售店鋪鋪供應(yīng)商供應(yīng)商倉庫倉庫分銷商分銷商倉庫倉庫零售店零售店鋪鋪27天天12天天22天天104天天61

9、天天應(yīng)用有效顧客反應(yīng)后，平均吞吐時間比較應(yīng)用有效顧客反應(yīng)后，平均吞吐時間比較 3.供應(yīng)鏈管理的基本思想供應(yīng)鏈管理的基本思想 （1）“橫向一體化橫向一體化”的管理思想的管理思想（2）非核心業(yè)務(wù)外包）非核心業(yè)務(wù)外包（3）合作競爭）合作競爭（4）顧客滿意）顧客滿意（5）“五流五流”集成（物、信息、資金、集成（物、信息、資金、 工作、組織流）工作、組織流）（6）借助信息技術(shù)）借助信息技術(shù)（7）更加關(guān)注物流企業(yè)的參與）更加關(guān)注物流企業(yè)的參與4.供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念 從從“縱向一體化縱向一體化”轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)向“橫向一體化橫向一體化”管管理理 從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理 從產(chǎn)

10、品管理轉(zhuǎn)向顧客管理從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理 從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理 從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理 從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭 從實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理從實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理 從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理5.實施供應(yīng)鏈管理的效益實施供應(yīng)鏈管理的效益 19971997年年P(guān)TRMPTRM公司進行的一項關(guān)于集成公司進行的一項關(guān)于集成化供應(yīng)鏈管理的調(diào)查（涉及化供應(yīng)鏈管理的調(diào)查（涉及6 6個行業(yè)的個行業(yè)的165165個企業(yè)，其中化工個企業(yè)，其中化工25%25%、計算機電子設(shè)

11、備、計算機電子設(shè)備25%25%、通信、通信16%16%、服務(wù)、服務(wù)15%15%、工業(yè)、工業(yè)13%13%、半導(dǎo)、半導(dǎo)體體6%6%），表明，通過實施供應(yīng)鏈管理，企），表明，通過實施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可以獲得以下多方面的效益：業(yè)可以獲得以下多方面的效益：5.實施供應(yīng)鏈管理的效益實施供應(yīng)鏈管理的效益 總供應(yīng)鏈成本總供應(yīng)鏈成本(占收入的百分比占收入的百分比)降低超過降低超過10%； 中型企業(yè)的準時交貨率提高中型企業(yè)的準時交貨率提高15%； 訂單滿足提前期縮短訂單滿足提前期縮短15%35% 中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高超過中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高超過10%； 績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15

12、%20% 中型企業(yè)的庫存降低中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%； 績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持4065天的優(yōu)勢天的優(yōu)勢二、采購管理二、采購管理（一）供應(yīng)商選擇的影響因素（一）供應(yīng)商選擇的影響因素 P250P250 價格、質(zhì)量、交貨期、交貨準時性、 品種柔性、開發(fā)能力、特殊工藝能力 其他影響因素 （二）對供應(yīng)商的評價二）對供應(yīng)商的評價 權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的方法?；驹硎墙o每個選擇標使用的方法?；驹硎墙o每個選擇標準分配一個權(quán)重，計算將各項準則的得準分配一個權(quán)重，計算將各項

13、準則的得分和相應(yīng)準則的權(quán)重的乘積的和。分和相應(yīng)準則的權(quán)重的乘積的和。 供應(yīng)商供應(yīng)商質(zhì)量與與交貨考評細則考評細則供應(yīng)商供應(yīng)商價格與與支持考評細則考評細則供應(yīng)商綜合考評報告供應(yīng)商綜合考評報告舉例：舉例：各要素的重要性交交貨貨評評定定 供應(yīng)商服務(wù)等級評定供應(yīng)商服務(wù)等級評定評定結(jié)果評定結(jié)果 案例：案例： TCL于于1996年開始供應(yīng)商的評價工作；年開始供應(yīng)商的評價工作； 目前公司已建立了一整套供應(yīng)商評價體系；目前公司已建立了一整套供應(yīng)商評價體系； 供應(yīng)商評價工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、供應(yīng)商評價工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等

14、方面發(fā)揮巨大作用。方面發(fā)揮巨大作用。TCL的供應(yīng)商評價 TCL對供應(yīng)商的評價是分為十個大類進行的：對供應(yīng)商的評價是分為十個大類進行的：包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設(shè)備采包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設(shè)備采購類、檢測設(shè)備采購類等。購類、檢測設(shè)備采購類等。 TCL進行供應(yīng)商評價的對象分為兩類：一是進行供應(yīng)商評價的對象分為兩類：一是現(xiàn)有供應(yīng)商，二是潛在供應(yīng)商?，F(xiàn)有供應(yīng)商，二是潛在供應(yīng)商。 對現(xiàn)在供應(yīng)商，公司每月做一次調(diào)查，著重對現(xiàn)在供應(yīng)商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質(zhì)量事故等就價格、交貨期、進貨合格率、質(zhì)量事故等進行評價。進行評價。12年做一次現(xiàn)場評價。年做一次現(xiàn)場評

15、價。TCL的供應(yīng)商評價 對新供應(yīng)商的評價方法要復(fù)雜一些：對新供應(yīng)商的評價方法要復(fù)雜一些： 具具體的過程是在公司提出對新材料的需求體的過程是在公司提出對新材料的需求后，就會要求潛在的目標供應(yīng)商提供其后，就會要求潛在的目標供應(yīng)商提供其基本的情況，包括：供應(yīng)商概況、生產(chǎn)基本的情況，包括：供應(yīng)商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標情況、規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標情況、安全認證、相關(guān)記錄、樣品分析等。安全認證、相關(guān)記錄、樣品分析等。 市場的情況是不斷變化的，因此，公司市場的情況是不斷變化的，因此，公司會不斷修訂對供應(yīng)商的評價標準。會不斷修訂對供應(yīng)商的評價標準。TCL的供應(yīng)商評價 目前目前TCL的

16、供應(yīng)商基本能做到的供應(yīng)商基本能做到100%的合格的合格率率 ，因此，評價的主要內(nèi)容是價格。，因此，評價的主要內(nèi)容是價格。TCL一一般要求供應(yīng)商提供一個詳細的成本分析表，般要求供應(yīng)商提供一個詳細的成本分析表，即供應(yīng)商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構(gòu)成即供應(yīng)商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構(gòu)成情況如何？情況如何？ TCL有一個長期的基本思路，即合格的供應(yīng)有一個長期的基本思路，即合格的供應(yīng)商隊伍不應(yīng)該是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動態(tài)的，商隊伍不應(yīng)該是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機制。這樣才能引入競爭機制。 供供應(yīng)應(yīng)商商調(diào)調(diào)查查表表供供應(yīng)應(yīng)商商調(diào)調(diào)查查表表 供供 應(yīng)應(yīng) 商商 名名 稱稱 ： 提提 供供 本本

17、 公公 司司 的的 產(chǎn)產(chǎn) 品品 ： 聯(lián)聯(lián) 系系 人人 ： 電電 話話 ： 傳傳 真真 ： 電電 子子 郵郵 件件 ： 供供 應(yīng)應(yīng) 商商 地地 址址 ： 第第 一一 部部 分分 ： 基基 本本 情情 況況 第第 二二 部部 分分 ： 企企 業(yè)業(yè) 管管 理理 第第 三三 部部 分分 ： 質(zhì)質(zhì) 量量 體體 系系 及及 保保 證證 第第 四四 部部 分分 ： 設(shè)設(shè) 計計 、 工工 程程 與與 工工 藝藝 第第 五五 部部 分分 ： 生生 產(chǎn)產(chǎn) 第第 六六 部部 分分 ： 企企 劃劃 與與 物物 流流 評評 審審 內(nèi)內(nèi) 容容 （ 要要 素素 ） 適適 用用 否否 觀觀 察察 記記 錄錄 得得 分分 1

18、機機 構(gòu)構(gòu) 設(shè)設(shè) 置置 2 物物 流流 管管 理理 系系 統(tǒng)統(tǒng) 物物 流流 管管 理理 是是 否否 0-25-50-75-100 物物 料料 的的 可可 追追 溯溯 性性 是是 否否 0-25-50-75-100 倉倉 儲儲 條條 件件 是是 否否 0-25-50-75-100 倉倉 儲儲 量量 是是 否否 0-25-50-75-100 先先 進進 先先 出出 是是 否否 0-25-50-75-100 MRP 系系 統(tǒng)統(tǒng) 是是 否否 0-25-50-75-100 3 發(fā)發(fā) 貨貨 交交 單單 4 供供 應(yīng)應(yīng) 商商 管管 理理 第第 六六 部部 分分 綜綜 合合 得得 分分 ： 第第 七七 部部

19、分分 ： 環(huán)環(huán) 境境 管管 理理 第第 八八 部部 分分 ： 市市 場場 及及 顧顧 客客 服服 務(wù)務(wù) 與與 支支 持持 供供 應(yīng)應(yīng) 商商 審審 核核 綜綜 合合 得得 分分 ： 供供應(yīng)應(yīng)商商調(diào)調(diào)查查表表（三）準時化采購（三）準時化采購 1.準時采購的基本思想準時采購的基本思想 在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)脑谇‘數(shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?。?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲贰?可以減少庫存、加快庫存周轉(zhuǎn)、降低提可以減少庫存、加快庫存周轉(zhuǎn)、降低提前期、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意的交前期、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意的交貨效果。貨效果。2. 準時化采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別準

20、時化采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別比較項目準時化采購準時化采購傳統(tǒng)采購傳統(tǒng)采購采購批量采購批量供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商的評價供應(yīng)商的評價檢查工作檢查工作協(xié)商內(nèi)容協(xié)商內(nèi)容運輸運輸文書工作文書工作產(chǎn)品說明產(chǎn)品說明包裝包裝信息交流信息交流小批量，送貨頻率高小批量，送貨頻率高 大批量，送貨頻率低大批量，送貨頻率低長期合作，單源供應(yīng)長期合作，單源供應(yīng) 短期合作，多源供應(yīng)短期合作，多源供應(yīng) 質(zhì)量、價格、交貨期質(zhì)量、價格、交貨期 質(zhì)量、價格、交貨期質(zhì)量、價格、交貨期逐步減少，最后消除逐步減少，最后消除 收貨、點火、質(zhì)量驗收收貨、點火、質(zhì)量驗收長期合作關(guān)系長期合作關(guān)系 獲得最低價格獲得最低價格準時送貨，買方進行安

21、排準時送貨，買方進行安排 較低的成本，買方進行安排較低的成本，買方進行安排 文書工作少文書工作少 文書工作量大文書工作量大 供應(yīng)商創(chuàng)新，強調(diào)性能寬松供應(yīng)商創(chuàng)新，強調(diào)性能寬松 買方關(guān)心設(shè)計，沒有創(chuàng)新買方關(guān)心設(shè)計，沒有創(chuàng)新 小，標準化容器包裝小，標準化容器包裝 普通包裝，沒有特殊說明普通包裝，沒有特殊說明快速、可靠快速、可靠 一般要求一般要求3.準時采購的方法準時采購的方法（1）創(chuàng)建準時化采購班組）創(chuàng)建準時化采購班組（2）制定計劃，確保準時化采購策略有）制定計劃，確保準時化采購策略有計劃有步驟的實施計劃有步驟的實施（3） 精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系（4） 進行試點工作

22、進行試點工作（5） 搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定目標搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定目標（6） 向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書（7） 實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式（8） 繼續(xù)改進，擴大成果繼續(xù)改進，擴大成果日本的供應(yīng)商日本的供應(yīng)商-汽車制造商關(guān)系汽車制造商關(guān)系 一一般般特特征征 正正常常交交易易型型供供應(yīng)應(yīng)商商 (48) 伙伙伴伴型型供供應(yīng)應(yīng)商商 (45) 年年銷銷售售額額 1400 萬萬億億美美元元 935 萬萬億億美美元元 汽汽車車銷銷售售商商占占總總銷銷售售額額的的比比重重 18.9% 60% 不不可可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)置置的的資資本本裝裝備備比比重重 13.2%

23、 30.6% 年年度度面面對對面面的的合合同同的的人人.日日數(shù)數(shù) 3181 7270 供供應(yīng)應(yīng)商商分分享享機機密密停停息息的的程程度度 5.3 7.2 供供應(yīng)應(yīng)商商分分享享詳詳細細成成本本數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的程程度度 4.3 5.9 汽汽車車制制造造商商幫幫助助供供應(yīng)應(yīng)商商降降低低成成本本的的程程度度 2.6 4.2 汽汽車車制制造造商商幫幫助助供供應(yīng)應(yīng)商商改改進進質(zhì)質(zhì)量量的的程程度度 3.0 4.4 供供應(yīng)應(yīng)商商對對汽汽車車制制造造商商公公平平信信任任的的程程度度 6.0 6.3 供供應(yīng)應(yīng)商商預(yù)預(yù)期期不不公公平平待待遇遇的的程程度度 1.6 1.6 平平均均合合同同期期限限 3.0 3.0 美國企業(yè)

24、供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢美國企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢 供供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)目目 現(xiàn)現(xiàn)在在 過過去去 變變化化百百分分比比 施施樂樂 500 5000 -90 摩摩托托羅羅拉拉 3000 10000 -70 通通用用汽汽車車 5500 10000 -45 福福特特汽汽車車 1000 1800 -44 得得州州儀儀器器 14000 22000 -36 三、庫存管理與控制三、庫存管理與控制（一）庫存的含義（一）庫存的含義 庫存，指為了使生產(chǎn)正常不間斷地庫存，指為了使生產(chǎn)正常不間斷地進行或為了及時滿足客戶的訂貨需求，必進行或為了及時滿足客戶的訂貨需求，必須在各個生產(chǎn)階段或流通環(huán)節(jié)之間設(shè)置的須在各個生產(chǎn)階段或流

25、通環(huán)節(jié)之間設(shè)置的必要的物品儲備。必要的物品儲備。 庫存管理的目的：庫存管理的目的： 庫存形成的原因：庫存形成的原因：（二）庫存分類（二）庫存分類 （1 1）周轉(zhuǎn)庫存）周轉(zhuǎn)庫存（2 2）安全庫存）安全庫存又稱經(jīng)常庫存，是指為了滿又稱經(jīng)常庫存，是指為了滿足日常需求而建立的庫存足日常需求而建立的庫存 為了防止由于不確定因素（如突為了防止由于不確定因素（如突發(fā)性大量訂貨或供應(yīng)商延期交貨）發(fā)性大量訂貨或供應(yīng)商延期交貨）影響訂貨需求而準備的緩沖庫存影響訂貨需求而準備的緩沖庫存 （3 3）加工和運輸過程庫存）加工和運輸過程庫存（4 4）季節(jié)性庫存）季節(jié)性庫存（5 5）時間效用庫存）時間效用庫存處于加工或等待

26、加工處于加工或等待加工暫時儲存狀態(tài)；處于暫時儲存狀態(tài)；處于運輸狀態(tài)（在途）而運輸狀態(tài)（在途）而暫時處于儲存狀態(tài)的暫時處于儲存狀態(tài)的商品商品 為了滿足特定季節(jié)中出現(xiàn)的特為了滿足特定季節(jié)中出現(xiàn)的特定需求而建立的庫存，或指對定需求而建立的庫存，或指對季節(jié)性生產(chǎn)的商品在出產(chǎn)的季季節(jié)性生產(chǎn)的商品在出產(chǎn)的季節(jié)大量收儲所建立的庫存。節(jié)大量收儲所建立的庫存。 為了避免商品價格上漲造成為了避免商品價格上漲造成損失，或者為了從商品價格損失，或者為了從商品價格上漲中獲利而建立的庫存。上漲中獲利而建立的庫存。 （三）庫存的作用（三）庫存的作用 1保證生產(chǎn)的連續(xù)性保證生產(chǎn)的連續(xù)性 2對不確定事件起緩沖作用對不確定事件起

27、緩沖作用 3. 較大的庫存可以避開不利價格較大的庫存可以避開不利價格 4. 大批量采購可以獲得較低的價格大批量采購可以獲得較低的價格 儲備資金在流動資金中占儲備資金在流動資金中占50%60% 庫存資金相當于銷售總額的庫存資金相當于銷售總額的10%20%（四）庫存管理的內(nèi)容庫存管理的內(nèi)容 1.1.何時提出采購或生產(chǎn)？何時提出采購或生產(chǎn)？ 2.2.每次應(yīng)采購或生產(chǎn)多少？每次應(yīng)采購或生產(chǎn)多少？ 3.3.采用什么類型的庫存控制系統(tǒng)來維護預(yù)采用什么類型的庫存控制系統(tǒng)來維護預(yù)期的庫存決策？期的庫存決策？(五)庫存管理系統(tǒng)的構(gòu)成1需求特性需求特性 （1）確定性需求）確定性需求 需求發(fā)生的時間和數(shù)量是需求發(fā)生

28、的時間和數(shù)量是確定的。如生產(chǎn)中物料的相關(guān)需求，或商家訂確定的。如生產(chǎn)中物料的相關(guān)需求，或商家訂貨。貨。 （2）隨機性需求）隨機性需求 需求發(fā)生的時間或數(shù)量不需求發(fā)生的時間或數(shù)量不確定。確定。 （3）獨立需求）獨立需求 指那些不確定的、隨機性的、指那些不確定的、隨機性的、企業(yè)自身不能控制的需求。如用戶對企業(yè)產(chǎn)成企業(yè)自身不能控制的需求。如用戶對企業(yè)產(chǎn)成品、產(chǎn)品零配件、維修備件等的需求，無論數(shù)品、產(chǎn)品零配件、維修備件等的需求，無論數(shù)量、時間與企業(yè)內(nèi)部的某種庫存毫無關(guān)系（市量、時間與企業(yè)內(nèi)部的某種庫存毫無關(guān)系（市場需求一般都屬于這類需求）。場需求一般都屬于這類需求）。 （4）從屬需求（相關(guān)需求）從屬需

29、求（相關(guān)需求） 某種庫存與其他庫存之間有內(nèi)在某種庫存與其他庫存之間有內(nèi)在相關(guān)性，根據(jù)這種相關(guān)特性，企業(yè)便相關(guān)性，根據(jù)這種相關(guān)特性，企業(yè)便可對這類庫存進行確定型的控制?？蓪@類庫存進行確定型的控制。 比如，用戶對企業(yè)產(chǎn)品的訂貨需比如，用戶對企業(yè)產(chǎn)品的訂貨需求是獨立需求，一旦這種訂貨通過協(xié)求是獨立需求，一旦這種訂貨通過協(xié)議方式確定下來，這項訂貨產(chǎn)品所包議方式確定下來，這項訂貨產(chǎn)品所包含的一切物料需求，如零部件、原材含的一切物料需求，如零部件、原材料、期量標準、時間周期等都隨之而料、期量標準、時間周期等都隨之而確定。確定。2.供應(yīng)特性包括 ：訂貨周期、采購價格、起訂點、價格折扣等。3.進貨方式定期進

30、貨、定量進貨（六）與庫存管理有關(guān)的費用（六）與庫存管理有關(guān)的費用辦理訂貨手續(xù)、物品運辦理訂貨手續(xù)、物品運輸與裝卸、驗收入庫等輸與裝卸、驗收入庫等的費用以及采購人員的的費用以及采購人員的差旅費等差旅費等 包括倉庫管理費用，存放包括倉庫管理費用，存放過程中發(fā)生的變質(zhì)、損壞、過程中發(fā)生的變質(zhì)、損壞、丟失、陳舊、報廢等的損丟失、陳舊、報廢等的損失費用以及保險金、稅金、失費用以及保險金、稅金、占用資金的利息支出等占用資金的利息支出等 （1 1）訂貨費）訂貨費（2 2）保管費）保管費（3 3）購置費）購置費 即購置物品所支出的貨款即購置物品所支出的貨款（4 4）缺貨費）缺貨費由于趕工處理這些誤期任務(wù)而由于

31、趕工處理這些誤期任務(wù)而追加的生產(chǎn)與采購費用；追加的生產(chǎn)與采購費用；由于喪失用戶而對企業(yè)的銷售由于喪失用戶而對企業(yè)的銷售與信譽所造成的損失；與信譽所造成的損失；誤期的賠償費用。誤期的賠償費用。 (七)庫存管理的方法1.確定性需求不允許缺貨（假設(shè)條件）費用費用 0 總費用總費用儲存費用儲存費用訂購費用訂購費用批量批量經(jīng)濟訂購批量（經(jīng)濟訂購批量（QE）例：某企業(yè)全年需用某種特殊材料例：某企業(yè)全年需用某種特殊材料8000噸，噸，單價單價300元，材料的年保管費用率為元，材料的年保管費用率為5%。采取就近進貨，每次訂貨花費采取就近進貨，每次訂貨花費500元。求：元。求：（1）經(jīng)濟訂購批量、全年訂購次數(shù)和

32、）經(jīng)濟訂購批量、全年訂購次數(shù)和訂購間隔、訂購成本、保管成本。訂購間隔、訂購成本、保管成本。 （2）供方提出若每次采購材料達）供方提出若每次采購材料達1000噸時，可享受噸時，可享受4%的優(yōu)惠，試計算否應(yīng)該接的優(yōu)惠，試計算否應(yīng)該接受這個優(yōu)惠？受這個優(yōu)惠？ EQQnTQAnCAPQ360:3 .730%5300500800022 訂訂購購間間隔隔全全年年訂訂購購次次數(shù)數(shù) 一一 242190930080005003.7308000%530023.730TC 按按經(jīng)經(jīng)濟濟訂訂購購批批量量計計算算2315200%)41(300800050010008000%5%)41(30021000TC 按按供供方方

33、條條件件計計算算2.確定性需求允許缺貨確定性需求允許缺貨P259 a bR訂貨點訂貨點QQ1庫存量庫存量安全庫存安全庫存Q 3.3.在價格折扣條件下在價格折扣條件下 由于折扣前的價格與折扣由于折扣前的價格與折扣后的價格不同，需要對原經(jīng)濟后的價格不同，需要對原經(jīng)濟批量模型做必要的修正。批量模型做必要的修正。 （1 1）當）當0 0Q QQ Q1 1時，時，HCMqQ0112分兩種情況：分兩種情況： 當當0 0Q Q1 1* *Q Q1 1，則，則 Q Q* *最優(yōu)；最優(yōu)； 當當Q Q1 1QQ1 1* *，則，則 Q Q1 1 最優(yōu)。最優(yōu)。(2)(2)當當Q Q1 1QQQ Q2 2 , ,分三

34、種情況：分三種情況： 當當Q Q2 2* *Q Q1 1 ，則，則Q Q1 1最優(yōu)；最優(yōu)； 當當Q Q1 1QQ2 2* *Q Q2 2，則，則Q Q2 2* *最優(yōu)；最優(yōu)； 當當Q2 Q Q2 2* *，則，則Q Q2 2最優(yōu)。最優(yōu)。HCMqQ2022(3)(3)當當 Q Q2 2QQQ Q3 3 , ,分三種情況：分三種情況： 當當Q Q3 3* *Q Q2 2 , ,則則Q Q2 2最優(yōu)；最優(yōu)；當當Q Q2 2QQ3 3* *Q Q3 3，則，則Q Q3 3* *最優(yōu)；最優(yōu)；當當Q Q3 3 Q Q3 3* *，則，則Q Q3 3最優(yōu)。最優(yōu)。HCMqQ3032 (1)定量訂貨法定量訂貨法

35、 基本思想基本思想是：是：P262 連續(xù)不斷地監(jiān)視庫存余量的變化，連續(xù)不斷地監(jiān)視庫存余量的變化，當庫存余量下降到當庫存余量下降到某個預(yù)定數(shù)值時，某個預(yù)定數(shù)值時，就就向供應(yīng)商發(fā)出固定批量的訂貨請求，經(jīng)向供應(yīng)商發(fā)出固定批量的訂貨請求，經(jīng)過一段備運時間，訂到達后補充庫存。過一段備運時間，訂到達后補充庫存。其模型如下圖：其模型如下圖：庫存動態(tài)如下圖：庫存動態(tài)如下圖：4.4.進貨方式進貨方式 a bR訂貨點訂貨點Q庫存量庫存量安全庫存安全庫存 安全存量安全存量(預(yù)計每天最大耗用量平均預(yù)計每天最大耗用量平均每天正常耗用量每天正常耗用量)交貨期交貨期 訂貨點平均每天正常耗用量訂貨點平均每天正常耗用量交貨期交

36、貨期安全庫存安全庫存在實踐中常用的方法在實踐中常用的方法雙堆法：雙堆法：將一種庫存物資分成兩堆將一種庫存物資分成兩堆存放。存放。第一堆的數(shù)量等于訂貨點，第一堆的數(shù)量等于訂貨點，其余部分其余部分則存放于第二堆。供貨時先用第二堆，第二則存放于第二堆。供貨時先用第二堆，第二堆用完時表示庫存量已達到訂貨點，應(yīng)立即堆用完時表示庫存量已達到訂貨點，應(yīng)立即進行訂貨進行訂貨。三堆法：三堆法：在第一堆數(shù)量中再分出一個在第一堆數(shù)量中再分出一個第三堆。第三堆。第三堆的數(shù)量等于保險庫存量第三堆的數(shù)量等于保險庫存量。當當?shù)谝?、第二堆均已用完，而新訂的物料尚未第一、第二堆均已用完，而新訂的物料尚未到達，要動用第三堆時，表

37、示供應(yīng)與需求超到達，要動用第三堆時，表示供應(yīng)與需求超出正常情況。為了防止缺貨，需要采取緊急出正常情況。為了防止缺貨，需要采取緊急措施。措施。（2）定期訂貨法）定期訂貨法基本思想：基本思想：P263 確定最高庫存或目標量確定最高庫存或目標量S，以固定的，以固定的間隔周期間隔周期T提出訂貨，不存在固定的訂提出訂貨，不存在固定的訂貨點。每次訂貨也沒有固定的訂貨量。貨點。每次訂貨也沒有固定的訂貨量。 QSI十十R，R為備運時可內(nèi)預(yù)計為備運時可內(nèi)預(yù)計的消耗量。訂貨量由以下規(guī)則確定：的消耗量。訂貨量由以下規(guī)則確定： I 訂貨時的實際庫存訂貨時的實際庫存 庫存量動態(tài)圖如下：庫存量動態(tài)圖如下： 0L R訂貨期

38、訂貨期內(nèi)的消耗量內(nèi)的消耗量S目標庫存目標庫存 保險庫存保險庫存 T TI Q=SIR 優(yōu)點：優(yōu)點：這種控制方式可以省去許多庫這種控制方式可以省去許多庫存檢查工作，在規(guī)定訂貨的時候檢查存檢查工作，在規(guī)定訂貨的時候檢查庫存，簡化了工作。庫存，簡化了工作。 缺點：缺點：如果某時期需求量突然增大，如果某時期需求量突然增大，有可能發(fā)生缺貨，所以這種方式主要有可能發(fā)生缺貨，所以這種方式主要用于不太重要的物資。用于不太重要的物資。（三）庫存控制方法（三）庫存控制方法 1.掛簽制度掛簽制度 2.ABC分析法分析法 ABC分析法按實際使用成本進行分類（按實際使用成本進行分類（20/8020/80原則）原則）AC

39、B物料種類物料種類數(shù)量數(shù)量5-15%60-80%20-30%（1 1）ABCABC分類的基本思想（分類的基本思想（2 20/80原則） 庫存控制中，在庫存量與資金占用庫存控制中，在庫存量與資金占用量之間存在著這樣一種關(guān)系：少數(shù)庫存量之間存在著這樣一種關(guān)系：少數(shù)庫存項目占用著大部分庫存資金，相反大多項目占用著大部分庫存資金，相反大多數(shù)的庫存物資僅占全部庫存資金的小部數(shù)的庫存物資僅占全部庫存資金的小部分。因此：分。因此： 在全部庫存中，占庫存資金在全部庫存中，占庫存資金7070左左右，而其品種數(shù)卻僅占庫存項目總數(shù)的右，而其品種數(shù)卻僅占庫存項目總數(shù)的2020左右的物資被定為左右的物資被定為A A類物

40、資類物資； 把占庫存資金把占庫存資金1515左右，品種占左右，品種占3030左右的物資定為左右的物資定為B B類物資類物資； 把僅占庫存資金把僅占庫存資金1010左右，而品種左右，而品種卻占卻占50%50%左右的物資定為左右的物資定為C C類物資類物資。A類類B類類C類類1030100%品種累計額品種累計額(%)(%)庫庫存存資資金金累累計計額額(%)(%)8090 100 ABC分析圖分析圖（2）ABC分析法的步驟分析法的步驟（3 3）管理辦法）管理辦法案例：訂貨批量的確定。案例：訂貨批量的確定。馮女士是某藥店的主管，前天接到總公司要求消減庫存的通知她開始著急了：面對店里銷售的幾百種藥品，盲

41、目的動作會對銷售產(chǎn)生不良影響，所以她打算從店里銷售比較好的樂敦眼藥水著手進行試驗，取得經(jīng)驗后加以總結(jié)推廣。根據(jù)去年情況，該眼藥水年銷售量約在2400盒，扣除節(jié)假日等，日平均銷售量在8盒左右，每盒進價5元。每次訂貨完成周期平均10天左右，而從配送中心發(fā)1輛車送貨的費用為300元。在與員工的協(xié)商中，提出了3種方案，而這3種方案看上去又各有利弊。馮女士感到很困惑，于是便找到你來咨詢：1.哪個方案好？2.到底如何來策劃并實施這項工作？樂敦眼藥水的庫存管理方案樂敦眼藥水的庫存管理方案平均存貨平均存貨存存貨貨10補給訂貨補給訂貨訂貨到達訂貨到達天數(shù)天數(shù)302040080方案一：訂貨數(shù)為方案一：訂貨數(shù)為 8

42、0訂貨完成周期為訂貨完成周期為10天天日銷售量為日銷售量為8樂敦眼藥水的庫存管理方案樂敦眼藥水的庫存管理方案平均存貨存貨10補給訂貨訂貨到達天數(shù)302020040補給訂貨訂貨到達51525方案二：方案二：數(shù)為數(shù)為 40訂貨完成周期為訂貨完成周期為10天天日銷售量為日銷售量為8樂敦眼藥水的庫存管理方案樂敦眼藥水的庫存管理方案訂貨完成周期為訂貨完成周期為10天天日銷售量為日銷售量為8平均存貨存貨60補給訂貨訂貨到達天數(shù)1202400480方案三：訂貨數(shù)為方案三：訂貨數(shù)為 4805080案例分析：醫(yī)院的易耗品采購案例分析：醫(yī)院的易耗品采購 J J醫(yī)院從許多供應(yīng)商那里訂貨，確定訂醫(yī)院從許多供應(yīng)商那里訂貨，確定訂貨數(shù)量時很少經(jīng)過成本權(quán)衡。下表是從貨數(shù)量時很少經(jīng)過成本權(quán)衡。下表是從J J醫(yī)醫(yī)院庫存中隨機抽取的最近的訂貨單。由于院庫存中隨機抽取的最