第十二章全球人力資源管理

1、第十二章 全球人力資源管理國際人力資源管理的戰(zhàn)略作用 海外人員甄選政策外派人員海外人員的報(bào)酬國際勞工關(guān)系【學(xué)習(xí)目標(biāo)】【學(xué)習(xí)目標(biāo)】學(xué)完本章，你應(yīng)該掌握以下內(nèi)容：1. 全球人力資源管理的重要性2. 跨國公司的三種人員配備政策3. 跨國公司外派員工失敗的原因4. 跨國公司中管理發(fā)展與培訓(xùn)計(jì)劃的作用 5. 理解業(yè)績評估體系在不同國家間的差別6. 理解報(bào)酬支付政策在不同國家間的差別引例引例 谷歌成為全球最佳雇主谷歌成為全球最佳雇主第一節(jié) 國際人力資源管理的戰(zhàn)略作用 人力資源管理是指某一組織有效運(yùn)用其人力資源的活動。這些活動包括制定公司的人力資源戰(zhàn)略、人員配備、業(yè)績評估、發(fā)展管理、報(bào)酬、勞工關(guān)系等。 良好

2、的人力資源管理是在全球經(jīng)濟(jì)中維持高生產(chǎn)效率和競爭優(yōu)勢的持久源泉，這是國際人力資源管理的重要戰(zhàn)略功能。出色的人力資源管理能夠支撐跨國公司的高生產(chǎn)效率、競爭優(yōu)勢和價(jià)值創(chuàng)造。通過影響公司人力資源的個(gè)性、發(fā)展、素質(zhì)和生產(chǎn)率，人力資源管理職能能夠幫助公司削減價(jià)值創(chuàng)造的成本，更好地滿足客戶的需求，達(dá)成公司的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。全球人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)第二節(jié) 海外人員甄選政策策略 人員配備政策主要是為特定的工作崗位選擇員工?？鐕居腥惾藛T配備政策：母國中心，多國中心和全球中心。一、母國中心 母國中心又稱以一國為中心。實(shí)行以一國為中心的人員配備政策的公司，關(guān)鍵的管理職位大多都是由母國的人員擔(dān)任。優(yōu)點(diǎn)首先，可以

3、克服東道國缺乏合格的高級管理人員的不利狀況。其次，這種政策更有利于維系統(tǒng)一的公司文化。第三，一國為中心的政策可以將那些具有相關(guān)知識能力的母國員工轉(zhuǎn)移到國外子公司。最后，來自母國的管理者可能會比東道國人員更關(guān)心公司的利益。缺點(diǎn)首先，從國內(nèi)派遣管理者的成本很高。其次，以一國為中心的人員配備政策限制了東道國員工的發(fā)展機(jī)會，會導(dǎo)致怨恨不滿、生產(chǎn)率下降以及組織中的人員變動頻繁等情況。最后，以一國為中心的政策可能會導(dǎo)致文化短視。二、東道國中心 以多國為中心的人員配備政策要求在母國人員占據(jù)了公司總部的關(guān)鍵職位的同時(shí)，子公司管理層由東道國人員擔(dān)任。優(yōu)點(diǎn)首先，避免了文化短視。東道國經(jīng)理，更熟悉當(dāng)?shù)匚幕蜕虅?wù)環(huán)境

4、，更熟悉了解顧客和供應(yīng)商。其次，以多國為中心的人員配備政策的實(shí)施成本低，公司不必再為安置外派管理者及其家庭成員支付高昂的費(fèi)用，降低了成本。第三，有利于提高當(dāng)?shù)貑T工的士氣，子公司的東道國員工可能更喜歡為本國的經(jīng)理工作。缺點(diǎn)東道國經(jīng)理和母國經(jīng)理之間很可能產(chǎn)生隔閡。語言障礙、民族忠誠以及一系列的文化差異會將公司總部人員與各個(gè)國外子公司人員隔離開來。這時(shí)，公司轉(zhuǎn)移核心能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線或區(qū)位經(jīng)濟(jì)所需要的協(xié)調(diào)性就難以獲得。三、東道國中心 以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策在整個(gè)組織內(nèi)為關(guān)鍵崗位尋找最佳人選時(shí)不考慮國籍因素。當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營活動可能選擇來自東道國的管理者，也可能選擇來自母國的管理者，還可能選擇來自第三國

5、的管理者。優(yōu)點(diǎn)首先，首先，公司能夠最好地利用其人力資源。這種政策可以使公司能夠?yàn)槊總€(gè)工作崗位安排最合適的工作人員，不會因考慮到國籍問題而忽視最適合這項(xiàng)工作的人才。其次，能夠建立起一支優(yōu)秀的國際管理人員隊(duì)伍，他們能夠在各種不同的文化環(huán)境中輕松自如地工作。第三，全球中心的人員配備政策所培養(yǎng)的多國管理隊(duì)伍有利于避免文化短視，增強(qiáng)地區(qū)調(diào)試性。缺點(diǎn)首先，該政策面臨著政策上的限制。其次，全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策實(shí)施成本高。 總體上，以一國為中心的人員配備政策適用于國際戰(zhàn)略，以多國為中心的人員配備政策適用于本土化戰(zhàn)略，以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策對全球戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略都適用。下表總結(jié)了各種人員配置戰(zhàn)略戰(zhàn)略的優(yōu)缺

6、點(diǎn)。 各種人員配置戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)總結(jié)人員配備政策戰(zhàn)略適應(yīng)性優(yōu)勢劣勢母國中心國際戰(zhàn)略克服東道國缺少稱職的管理者的不足有利于維系統(tǒng)一的企業(yè)文化有助于轉(zhuǎn)移核心競爭力東道國員工容易產(chǎn)生不滿管理人員有可能不熟悉東道國的文化，導(dǎo)致文化短視東道國中心本土化戰(zhàn)略有利于避免文化短視實(shí)施成本低限制職業(yè)流動性隔離總部與國外子公司全球中心全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略能夠更有效地利用人力資源有助于建立濃厚的企業(yè)文化和非正式的管理網(wǎng)絡(luò)東道國的移民政策可能會限制該種策略的實(shí)施實(shí)施的成本高第三節(jié) 外派人員一、外派人員 以一國為中心和以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策都依靠大量使用外派經(jīng)理。外派人員是指一國公民到另一國去工作。在以一國為中心

7、的人員配備政策下，外派人員都是母國的國民被派往國外。在以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策下，公司的派遣決定不以國籍為基礎(chǔ)。國際人員配置的一個(gè)突出問題是外派失敗，即外派人員未完成國際性任務(wù)而提前回國。 配偶難以適應(yīng)、經(jīng)理人員難以適應(yīng)新環(huán)境以及其他家庭問題是外派失敗率持續(xù)走高的主要原因。經(jīng)濟(jì)利益的損失也是外派失敗的原因之一。其次，重返文化休克也是導(dǎo)致外派失敗的原因。最后，企業(yè)為員工設(shè)計(jì)的工作安排不符合員工的期望的問題也是外派失敗的原因。二、外派經(jīng)理的甄選與培訓(xùn)外派人員的甄選 降低外派失敗率的一種辦法是改善挑選程序，篩選出不合適的候選人員。外派人員的甄選過程主要從以下幾個(gè)方面考慮。 首先，個(gè)人的工作能力是一

8、個(gè)重要因素。其次，公司還必須關(guān)注候選人的跨文化適應(yīng)能力。最后，公司在甄選外派經(jīng)理時(shí)也應(yīng)該從個(gè)人特征的角度對候選人進(jìn)行衡量。家庭、年齡、健康條件、性別等都是需要考量的個(gè)人特征。外派人員的培訓(xùn) 跨國公司為外派員工提供的培訓(xùn)主要有文化培訓(xùn)、語言培訓(xùn)和實(shí)踐培訓(xùn)。 文化培訓(xùn)旨在使外派經(jīng)理人員正確評價(jià)東道國文化。 語言培訓(xùn)致力于提高外派人員應(yīng)用東道國語言的能力。 實(shí)踐培訓(xùn)旨在幫助外派人員及其家人適應(yīng)東道國的日常生活。三、外派人員的歸國 為外派人員重返母國任職做好準(zhǔn)備是一個(gè)極其重要的問題，它有利于外派經(jīng)理更好的發(fā)揮自己在海外新學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和知識，施展自己經(jīng)過鍛煉的管理技能。同時(shí)，它有利于外派人員在回國后與其他

9、優(yōu)秀經(jīng)理人員分享其知識和經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)他們走上相同的國際職業(yè)道路，并且對他們的外派提供相應(yīng)的建議和培訓(xùn)。 公司應(yīng)為外派人員的歸國做好準(zhǔn)備，進(jìn)行良好的人力資源規(guī)劃。當(dāng)外派人員身處國外時(shí)，企業(yè)也應(yīng)關(guān)注他們的薪酬和職業(yè)發(fā)展；當(dāng)他們回國后，企業(yè)可以通過提供過渡性貸款和其他臨時(shí)性財(cái)務(wù)支援以滿足他們的事業(yè)發(fā)展需要；人力資源經(jīng)理可以就員工回國后面臨的種種問題提供咨詢；企業(yè)應(yīng)根據(jù)外派人員經(jīng)過外派的經(jīng)歷所積累的管理技能和知識來決定分配給他們的職務(wù)，并確保外派回國員工得到與外派前職位相當(dāng)甚至更高的工作崗位。四、管理發(fā)展 管理發(fā)展規(guī)劃是通過對經(jīng)理人員不斷進(jìn)行管理培訓(xùn)，并讓他們在公司內(nèi)部輪換擔(dān)任不同的工作來獲取各種經(jīng)驗(yàn)，

10、以提高管理人員的總體技能水平。其目的在于提高公司總的生產(chǎn)率和管理資源的整體質(zhì)量。管理培訓(xùn)可使新的經(jīng)理人員融入企業(yè)的行為規(guī)范與價(jià)值系統(tǒng)，從而有助于建立統(tǒng)一的企業(yè)文化。讓經(jīng)理在幾個(gè)國家輪換擔(dān)任不同的工作是管理發(fā)展的一種方式，它能夠擴(kuò)展管理崗位上的全球人才庫，提高經(jīng)理的國際管理技能和全球化視野，同時(shí)也能明顯地表現(xiàn)出高管層對全球戰(zhàn)略的承諾。五、外派人員評估業(yè)績評估存在的困難 首先，公司的戰(zhàn)略布局可能會影響到子公司的經(jīng)營績效。 其次，各子公司之間的數(shù)據(jù)不一定具有可比性。 再次，時(shí)空造成的隔離也影響到跨國公司考核各個(gè)海外市場外派人員業(yè)績的客觀性。 最后，績效還會受到國外經(jīng)營機(jī)構(gòu)成熟度的影響。國際雇員績效評

11、估 在國際雇員的績效評估中，硬標(biāo)準(zhǔn)、軟標(biāo)準(zhǔn)和情境標(biāo)準(zhǔn)常常被用作績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。硬標(biāo)準(zhǔn)是客觀的，可以用數(shù)量表示的，可直接測量的指標(biāo)。軟標(biāo)準(zhǔn)以關(guān)系或特性為基礎(chǔ)。情境標(biāo)準(zhǔn)試圖將績效發(fā)生時(shí)的情景作為考慮因素。當(dāng)?shù)亟?jīng)理的評價(jià)比非當(dāng)?shù)亟?jīng)理的評價(jià)更重要，其可以對外派人員進(jìn)行軟標(biāo)準(zhǔn)上的考量。綜合運(yùn)用硬標(biāo)準(zhǔn)、軟標(biāo)準(zhǔn)和情境標(biāo)準(zhǔn)的評估系統(tǒng)使得每一項(xiàng)評價(jià)都富有效力并使得不足之處最小化。第四節(jié) 海外人員的報(bào)酬一、薪酬水平的國家差異 由于各個(gè)國家在自身?xiàng)l件尤其是經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度方面的不同，不同國家的經(jīng)理人員在報(bào)酬上存在著很大的差別。而且，不同公司的經(jīng)理人員在報(bào)酬上的差別也是非常的明顯。 而今，許多公司轉(zhuǎn)向了基于全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略

12、的補(bǔ)償結(jié)構(gòu)，無論在哪工作，都用相同的評分系統(tǒng)評價(jià)員工，使用相同的獎(jiǎng)金工資和福利結(jié)構(gòu)。二、外派人員的薪酬結(jié)構(gòu)國際報(bào)酬的計(jì)算方法 計(jì)算國際薪酬的方法主要有現(xiàn)行費(fèi)率法和平衡表法?，F(xiàn)行費(fèi)率法是將國際任職的基本工資與工作東道國的工資結(jié)構(gòu)掛鉤。平衡表法將國家間的購買力均等化，從而使員工能夠在國外任職時(shí)享受到與母國一樣的生活標(biāo)準(zhǔn)。 現(xiàn)行費(fèi)率法簡單明了，易于理解，并且外派人員能夠得到與當(dāng)?shù)厝藛T平等的待遇。但是同一人員的不同派遣之間會產(chǎn)生非常大的差異，國籍相同但派遣地不同的外派人員之間也會有差異。 在實(shí)際操作中跨國公司更多的采用平衡表法來確定外派人員的薪資水平。平衡表法具有許多優(yōu)點(diǎn)。第一，平衡表法給在不同國家任

13、職的相同國籍的外派人員提供了平等待遇；第二，由于駐外人員的薪酬與母國的薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤，強(qiáng)調(diào)了待遇平等，減少了駐外人員的回國安排中可能遇到的阻礙和困難；第三，該方法便于溝通和理解。 平衡表法的缺點(diǎn)在于，該方法可能會在不同國籍的駐外人員之間、母國人員和東道國人員之間產(chǎn)生相當(dāng)大的差距。此外，盡管平衡表法在理論上便于理解，但在管理上會變得相當(dāng)復(fù)雜。 雖然平衡表法也有一定的缺點(diǎn)，但是是最常見的確定外派人員報(bào)酬的方法。薪酬體系 外派人員的薪酬待遇可以分為五個(gè)部分。 一是基本工資。外派人員的基本工資通常與其在母國類似職位的基本工資水平相同，以其母國貨幣或當(dāng)?shù)刎泿胚M(jìn)行支付。 二是國外服務(wù)獎(jiǎng)金。國外服務(wù)獎(jiǎng)金是外派

14、人員由于在本國以外工作而得到的額外報(bào)酬，是激勵(lì)員工接受國外任命的手段。 三是津貼。外派人員的報(bào)酬體系中通常由四種津貼形式：艱苦補(bǔ)助、住房津貼、生活成本補(bǔ)貼以及教育補(bǔ)助。薪酬體系 四是稅收補(bǔ)償。外派人員往往向母國和東道國政府雙重納稅。公司一般要為外派人員支付在東道國的所得稅。此外，當(dāng)東道國較高的所得稅稅率減少了外派人員的凈收入時(shí)，公司會對此差額給予補(bǔ)償。 五是福利。許多公司還要保證其外派人員在國外的醫(yī)療、養(yǎng)老金等福利與在母國時(shí)一致。第五節(jié) 國際勞工關(guān)系 公司內(nèi)部管理者與員工（勞動力）之間的積極或消極的狀況被稱為勞資關(guān)系。勞動力與管理層之間擁有良好的合作關(guān)系會讓公司具有巨大的競爭優(yōu)勢。 由于在勞資

15、關(guān)系方面不同地方有自己的傳統(tǒng)，所以工會的作用也因不同的國家而異。公司經(jīng)營所在國的工會實(shí)力對于公司的業(yè)績非常重要，它甚至?xí)绊懝镜墓S選址決策。 工會對跨國公司的跨國并購和海外運(yùn)營有著重大的影響。國際化經(jīng)營的企業(yè)必須關(guān)注東道國的勞工狀況，妥善處理勞工關(guān)系。基本概念母國中心 東道國中心 全球中心 外派失敗率 平衡表法思考題1. 對跨國公司而言全球人力資源具有什么戰(zhàn)略意義？2. 以一國為中心、一多國為中心和以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策各有哪些主要有缺點(diǎn)？ 3. 說明國際企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理政策之間有什么關(guān)聯(lián)。4. 分析外派高失敗率的原因，并談?wù)勀阏J(rèn)為可以采取哪些措施可以降低外派失敗率。5. 報(bào)酬支付政策在不同的國家具有哪些不同？導(dǎo)致這些不同的原因是什么？如何更加客觀地確定外派人員的報(bào)酬？案例研討案例研討 TCLTCL國際化進(jìn)程中的人力資源管理國際化進(jìn)程中