建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)

1、建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)提要    經(jīng)營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績是非常重要的。本文從績效管理的界定、建立績效系統(tǒng)的思路和方法出發(fā)，通過對戰(zhàn)略與目標績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵連接的闡述，明確績效管理要支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，以期為廣大企業(yè)逐漸建立一套科學的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標績效管理模式，穩(wěn)定地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標提供借鑒。一、問題界定    隨著WTO的步伐加快，國際化競爭必然加劇，國際國內(nèi)市場將面臨更為激烈的爭奪。參與市場競爭，更多的要靠先進超前的經(jīng)營管理觀念和方

2、法、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學的市場分析、規(guī)范的管理運作、入微的客戶服務(wù)、優(yōu)秀的員工隊伍等綜合實力。    經(jīng)營績效是公司管理的重心，建立一套行之有效的績效管理系統(tǒng)，對推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)、提高經(jīng)營業(yè)績是非常重要的。但圍繞績效管理，很多企業(yè)面臨一系列問題需要解決：    應(yīng)該采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標是什么？    采用什么樣的方法將戰(zhàn)略目標有效分解到戰(zhàn)術(shù)操作層面？    采用什么樣的績效管理工具評估戰(zhàn)略目標和引導資源走向？

3、0;   如何通過績效管理評估控制經(jīng)理人員的工作績效和管理行為？    如何推動經(jīng)理人員培養(yǎng)職業(yè)化的管理方式和習慣？    如何通過有效的戰(zhàn)略績效管理體系促使高層領(lǐng)導由“戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)導”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略領(lǐng)導”，而不是當“救火隊長”？        這些問題，屬于企業(yè)職業(yè)化管理系統(tǒng)改善問題，而不是一個點上的問題；    將這些問題進行歸納，可以概括為以下三個方面的問題：二、績效管理

4、的界定    目標績效管理體系是公司職業(yè)化管理系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分，是企業(yè)管理“責權(quán)利”運行機制的有機循環(huán)，是經(jīng)理人員以“以戰(zhàn)略為起點、結(jié)果為導向、數(shù)字為依據(jù)、協(xié)同為手段”的職業(yè)化管理行為體現(xiàn)；績效管理不同于績效考核，績效管理要支持戰(zhàn)略實現(xiàn)，而不只是為了發(fā)獎金；    目標績效管理的關(guān)鍵和難點一是關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的選取，二是各級經(jīng)理員工的管理習慣和工作習慣；    關(guān)鍵業(yè)績指標的選取主要取決于職位描述中對該職位的功能界定、公司戰(zhàn)略目標對該職位的目標分解和業(yè)務(wù)流程。因此，并

5、不能單純設(shè)計一個考核方案或制度而孤立運行，而需要對各個已經(jīng)明確的職位進行分析和描述，并結(jié)合目標分解，選取關(guān)鍵業(yè)績指標和考核權(quán)重；    目標績效管理設(shè)計完畢運行時，依賴于績效記錄，設(shè)計好的管理表單只是統(tǒng)計的工具，重要的是來自于管理運作過程中各級經(jīng)理和員工的工作計劃，這需要公司嚴格推行目標計劃管理，才能留下具有統(tǒng)計意義的、可比的績效記錄以供考核；    公司引入績效管理，最大的挑戰(zhàn)不是來自于方案的設(shè)計，而是來自于各級經(jīng)理員工的工作習慣，強化目標管理、計劃管理、上下溝通、經(jīng)理的素質(zhì)和責任心是實施成敗的關(guān)鍵，因此，培訓非

6、常重要。三、建立績效管理系統(tǒng)的思路和方法    建立績效管理系統(tǒng)的整體思路是：先梳理公司戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略目標，然后梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責，然后明確績效管理的基本策略和管理框架，再運用戰(zhàn)略平衡記分卡將戰(zhàn)略目標分解到各部門，和目標績效管理子系統(tǒng)接口，然后沿主要業(yè)務(wù)流程和職能職責選取關(guān)鍵崗位KPI，并設(shè)計標準和權(quán)重，并生成績效考核表和目標任務(wù)書，再通過培訓讓各級經(jīng)理掌握方法，然后和各級經(jīng)理簽訂目標任務(wù)書，進行實際運用。    下圖是以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容體系圖：  &

7、#160; 在實際運用中,首先需要明確戰(zhàn)略與目標績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵連接，下圖是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及業(yè)績評估的有機聯(lián)系，可以看出，評估的基點是公司戰(zhàn)略。    戰(zhàn)略目標確定后，如何將戰(zhàn)略目標落到實處，是很多公司困惑的問題。導入戰(zhàn)略平衡計分卡，確立戰(zhàn)略與目標績效管理的運行接口，是非常好的方法。    戰(zhàn)略平衡計分卡的管理方法，不僅僅關(guān)注影響公司短期經(jīng)營效益的財務(wù)類指標，還要制定支持公司持續(xù)發(fā)展的非財務(wù)類指標，不僅僅關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，還要關(guān)注經(jīng)營過程。運用戰(zhàn)略平衡計分卡將戰(zhàn)略目標按照效益類指標、客戶類指標、運營類指標

8、、組織類指標進行有效地分解，使戰(zhàn)略目標進入公司績效管理系統(tǒng)，以推動戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。當運用戰(zhàn)略平衡記分卡將戰(zhàn)略目標有效分解后，就需要建立目標績效管理子系統(tǒng)，在日?？冃Ч芾碇邪凑漳繕擞媱澰u估改進運行（PDCA），下圖是目標績效管理的運行圖，從圖中也能看出，績效考核實質(zhì)上是績效管理的一個環(huán)節(jié)，很多公司為了發(fā)獎金而進行績效考核，在現(xiàn)實中很難操作，原因就是沒有目標和計劃，績效考核將沒有內(nèi)容可考，只能在考核表上拍腦門打分。    目標績效管理的使用，需要設(shè)定關(guān)鍵關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），公司每一層面均有一套自己的KPI被考核，將下層的KPI匯總即為上一層

9、領(lǐng)導層的KPI，所以上一層領(lǐng)導可以完全通過對下一層KPI的管控來實現(xiàn)管理，通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在，通過建立公司各層面的經(jīng)營業(yè)績管理系統(tǒng)，以業(yè)績管理代替“人管人”的情況。    KPI的設(shè)定是目標績效管理的難點，需要在了解公司戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標、主要流程、職能的情況，進行認真的工作分析，準確界定關(guān)鍵崗位的職責，并找到這個崗位和上下游的關(guān)系和相互需求，一次確定關(guān)鍵職責區(qū)域，然后將關(guān)鍵職責生成業(yè)績指標，并設(shè)計標準和權(quán)重。下面舉例說明KPI的選?。?#160;   進入到這個階段，可以設(shè)計關(guān)鍵崗位的目標任務(wù)書，任

10、務(wù)書中含有崗位的職責范圍，關(guān)鍵業(yè)績指標、標準、權(quán)重及獎懲要點，上級和下級簽訂目標任務(wù)書，通過目標任務(wù)書層層管控，通過任務(wù)書中界定的業(yè)績指標和獎懲規(guī)定規(guī)范下屬的管理行為。    清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和科學的管理體系，需要由人來執(zhí)行，具有現(xiàn)代企業(yè)觀念和良好專業(yè)技能的員工隊伍，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。因此在將建立績效管理系統(tǒng)過程中，要設(shè)計許多培訓，旨在通過培訓，統(tǒng)一思想，更新管理觀念，提高管理技能，使公司員工，特別是中高層管理人員認同公司，且有能力執(zhí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略，共同推動公司的發(fā)展。四、前景展望針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，公司高層經(jīng)理確認戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標，在此基礎(chǔ)上

11、梳理部門和關(guān)鍵職位的職能職責，設(shè)計目標績效管理方法體系，導入戰(zhàn)略平衡計分卡，建立關(guān)鍵職位關(guān)鍵業(yè)績指標體系，并指導貫徹實施 。在導入績效管理系統(tǒng)之后，應(yīng)能把握公司發(fā)展方向，并逐漸建立一套科學的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標績效管理模式，通過運作形成良性循環(huán)，穩(wěn)定地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。具體體現(xiàn):    -通過經(jīng)營管理診斷，比較全面地分析企業(yè)的管理問題，對管理改善提供指導，對以后發(fā)展提供借鑒；    -通過戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標確認，促使公司高層經(jīng)理梳理公司戰(zhàn)略，明確發(fā)展愿景和目標，引導各級經(jīng)理認同公司發(fā)展方向，并為目標分解

12、提供起點；    -通過職能職責的梳理，促使各級經(jīng)理上下左右職能清晰，職責明確，為關(guān)鍵業(yè)績指標的選取劃定范圍；    -通過目標績效管理方法體系設(shè)計，規(guī)范目標績效管理策略、規(guī)程、制度、表單，規(guī)范經(jīng)理目標績效管理行為；    -通過戰(zhàn)略平衡計分卡導入和關(guān)鍵業(yè)績指標選取，有效分解公司戰(zhàn)略目標，并為關(guān)鍵職位設(shè)定考核內(nèi)容；    -通過輔導實施，推動目標績效管理的貫徹，將設(shè)計的目標績效管理體系轉(zhuǎn)化成為簡便易行的操作規(guī)范，從而逐步提高管理者的業(yè)績

13、管理能力；    -通過對管理者有計劃有層次的管理培訓和輔導，使管理者更新管理觀念，掌握管理技能，使管理人員和管理系統(tǒng)改善形成互動，以全面提高企業(yè)管理水平。   （作者王穎系北京理實佳訊管理顧問公司總經(jīng)理，歡迎與作者探討您的觀點和看法，作者的電子郵件：，網(wǎng)站地址：http:/www.raise-部門績效管理體系設(shè)計 部門績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動部門做出有利于組織目標達成的行為。作為公司和員工之間績效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢

14、、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。其體系架構(gòu)包括：目標體系和管理過程。目標體系包括部門定量指標體系和部門定性指標體系。績效管理過程包括績效計劃、績效實施與監(jiān)控、績效評估、績效反饋四個環(huán)節(jié)，如圖1“基于戰(zhàn)略的部門績效管理體系框架”所示。一、部門績效管理目標體系設(shè)計 主要有外部導向法、關(guān)鍵成功因素法、綜合平衡記分卡、部門360°績效考核法。1外部導向法外部導向法也稱標桿基準法（Benchmarking），是把企業(yè)最強的競爭對手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為對照分析基準，進行評價與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效指標體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進方法。標桿基準法包括兩個層次的含義，一是如何

15、尋找標桿，二是如何基準化。比如航空公司要成為世界一流的企業(yè)，就應(yīng)該明確世界一流航空公司的行業(yè)標桿是什么？業(yè)績標準是什么？與此相適應(yīng)的管理措施是什么？本企業(yè)與世界一流的差距在哪里？如何縮小差距或趕上？明確了以上問題，就能正確地建立本企業(yè)的績效標準，實現(xiàn)績效目標。2關(guān)鍵成功因素法關(guān)鍵成功因素法是基于企業(yè)遠景、戰(zhàn)略與核心價值觀，對企業(yè)運營過程中的若干關(guān)鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績評價指標體系和績效管理系統(tǒng)的程序和方法，其重點是提取關(guān)鍵業(yè)績指標。（Key Performance Indicator, KPI）（1）關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的概念關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成

16、功要素的提煉和歸納，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標工具。KPI分為以下2個層次：企業(yè)級KPI：運用頭腦風暴法和魚骨分析法找出業(yè)務(wù)重點，即企業(yè)價值評估重點，用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI。 部門級KPI：將企業(yè)級KPI分解到部門形成部門級KPI，確定評價指標體系，并對相應(yīng)部門KPI進行分解，確定相關(guān)要素目標，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標。對部門KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一各部門朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程。KPI

17、法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；在每個部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為，進行分析和衡量，就能抓住業(yè)績評價的重心。（2）確定關(guān)鍵績效指標的SMART原則在確定關(guān)鍵績效指標時有一個重要的原則，即SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表的是Specific,意思是指“具體的”； M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”； A代表的是Attainable，意思是“可實現(xiàn)的”； R代表的是R

18、ealistic，意思是指“現(xiàn)實的”； T代表的Timebound，意思是指“有時限的”。3綜合平衡記分卡（The Balanced-scorecard BSC）平衡記分卡的優(yōu)點是它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系，能夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來。平衡記分卡的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：1組織學習與成長性； 2內(nèi)部經(jīng)營過程；3客戶滿意度；4財務(wù)結(jié)果。核心思想是通過四個指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系（學習與成長解決企業(yè)長期生命力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通

19、過管理能力提升為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業(yè)良好的財務(wù)效益）展現(xiàn)組織戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核-績效改進和戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。 平衡記分卡指標的確定必須包含財務(wù)性和非財務(wù)性的，因此有“平衡計分”之說。強調(diào)對非財務(wù)性指標的管理。深層原因是財務(wù)性指標為結(jié)果性指標（Result indicator），非財務(wù)性指標是決定結(jié)果性指標的驅(qū)動指標（Driver indicator）。 財務(wù)指標和非財務(wù)指標均來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，所以在戰(zhàn)略與目標之間形成了一個雙向的績效改進循環(huán)。4部門360°績效考核360°績效考核，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。部門360°績效考

20、核是由與被評價部門有密切關(guān)系的橫向部門、下屬單位分別匿名評價。分管領(lǐng)導根據(jù)評價意見和評分，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績。圖2 部門360°績效考核示意圖部門360°反饋評價一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種：一種是給評價單位提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價單位選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價單位寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，不同的評價單位對于被評價部門的評價內(nèi)容是不同的，應(yīng)根據(jù)評價單位與被考核部門之間工作流程中最重要的流程編制考核問卷，體現(xiàn)工作流程中起決定

21、作用的關(guān)鍵要素。二、部門績效管理工作流程設(shè)計 目前的績效管理工作中，常常只重視開展績效評估，忽視全程績效管理。完整的績效管理循環(huán)過程通常包括四個環(huán)節(jié)，即績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋，如圖3“部門績效管理工作流程”所示： 圖3部門績效管理工作流程1績效計劃制定部門績效計劃，即制定部門績效考核指標的目標和標準，并通過分管領(lǐng)導與部門負責人的溝通，對部門的工作目標和標準達成一致意見，形成績效契約.2績效實施包括從計劃形成起到目標實現(xiàn)為止的全部活動。部門按照績效計劃開展工作，績效考核單位負責對各部門的績效進行考核，根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整。這個過程中主要包括三個方面：績效指導、持續(xù)

22、的溝通、收集信息。3績效評估部門績效評估的方法采用定量分析與定性分析相結(jié)合。基本計算方法為功效系數(shù)法、模糊數(shù)學法、灰色系統(tǒng)理論，輔以綜合分析判斷，即按照指標體系的層級結(jié)構(gòu)，以考核周期內(nèi)的各項指標實際水平，對照部室績效的標準值得出部室績效考核的定量指標值，然后結(jié)合定性指標分值，最后計算出部室綜合績效分值。4績效反饋績效反饋是績效管理循環(huán)的最后一個重要環(huán)節(jié)，在一些企業(yè)中經(jīng)常被忽視，往往以為填寫完評估表格、得出評估分數(shù)就算是結(jié)束了。其實，僅僅做完評估還不夠，還不能達到讓被評估者改進績效的目的，必須要向被評估者反饋評估情況，讓其了解自己的績效狀況，并將管理者的期望傳遞給被評估者，這些都需要通過績效反饋

23、進行溝通。三、SA公司部門績效管理體系設(shè)計西部人力資源測評技術(shù)研究所研發(fā)部項目小組受SA公司委托，幫助SA公司建立部門績效管理體系。經(jīng)過4個月的課題研究與實施，為SA公司成功建立了部門績效管理體系。由于該系統(tǒng)具有不同于傳統(tǒng)績效考核系統(tǒng)的先進性和創(chuàng)新性，在系統(tǒng)試運行期間，收到了良好的效果，得到了客戶方的肯定。1SA部門目標體系的設(shè)計（1）部門績效考核定量指標體系的建立確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標是一項重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領(lǐng)導及各個部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績指標的過程中，企業(yè)發(fā)展部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績指標的步驟可分為：羅列指

24、標、篩選指標、設(shè)置權(quán)重、修改確認。（2）部門績效考核定性指標體系的建立360度績效考核法定性指標的提取主要通過與分管領(lǐng)導、各職能部門、下屬分公司的調(diào)研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點和典型工作行為表現(xiàn)，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進行定性考核。3SA部門績效管理體系的先進性和創(chuàng)新性SA公司的部門績效管理體系與傳統(tǒng)的績效考核體系比較，具有如下先進性和創(chuàng)新性：（1）考核指標體系體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃，均衡兼顧公司長期核心競爭力培養(yǎng)和近期各項財務(wù)指標計劃達成；（2）綜合運用AHP、Delphi、熵值、模糊數(shù)學及灰色理論將傳統(tǒng)績

25、效考核中的定量和定性指標進行量化，并從規(guī)范化的角度將整個考核體系轉(zhuǎn)化為數(shù)學模型。此技術(shù)對于部室效績考核是一種創(chuàng)新性的嘗試；（3）定性指標考核設(shè)計采用“行為錨定”技術(shù)和分值標度法，便于考核人按照同一考核尺度快速準確評分；（4）各部門只負責提供量化數(shù)據(jù)和匿名考核部分橫向指標，最大限度減少人情等主觀因素影響；（5）具體匯總的繁雜計算交給后臺計算機處理，縮短了考核周期，減少工作量；（6）工作流程符合既有工作習慣，相關(guān)使用人員可快速掌握運用；（7）績效管理軟件系統(tǒng)考核指標和指標值等設(shè)置參數(shù)設(shè)置可方便調(diào)整，并分級授予不同權(quán)限；（8）績效管理軟件系統(tǒng)整合于既有OA平臺上，網(wǎng)絡(luò)平臺界面操作簡單友好；（9）預留

26、員工績效管理模塊接口，擴展性強；（10）考核結(jié)果數(shù)據(jù)便于分析統(tǒng)計，利于找出影響業(yè)績提升的關(guān)鍵點。 西部人力資源測評技術(shù)研究所研發(fā)部 楊黎用人力資源管理的核心鏈提高企業(yè)績效正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業(yè)內(nèi)頂級企業(yè)的先進經(jīng)驗，工發(fā)咨詢公司提出了人力資源管理的核心鏈，解決績效管理中的問題，見圖1。 職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎(chǔ)信息。例如，通過職位說明書，經(jīng)理可以明確員工的主要工作職責，并據(jù)此來評價和管理員工的績效: 通過職位評估，企業(yè)可以根據(jù)工作的難易程度、責任大小等方面將各崗位進行排序，然后確定各崗位的工資級別。而績效管理和薪酬管理是有機結(jié)合起來的，即員工的收入除了與其所在職位高低有關(guān)外，與其績效是成正比的。 實行這一模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效，因此，績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關(guān)鍵業(yè)績指標和績效管理流程。 1.關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI） 企業(yè)中每個職位的工作都可以從多個