第18講戰(zhàn)略規(guī)劃：浙江萬(wàn)向集團(tuán)案例=國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷案例

1、從田野走向世界的傳奇史萬(wàn)向集團(tuán)大綱大綱萬(wàn)向集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)創(chuàng)始人發(fā)展歷程重要產(chǎn)品萬(wàn)向，一家出身于田間由農(nóng)民經(jīng)營(yíng)的“鐵匠鋪”，始創(chuàng)于1969年，從一個(gè)名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，不斷發(fā)展，入選120家國(guó)家級(jí)試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)，名列福布斯中國(guó)頂尖企業(yè)百?gòu)?qiáng)榜單。萬(wàn)向主業(yè)為汽車零部件萬(wàn)向主業(yè)為汽車零部件，現(xiàn)有專業(yè)制造企業(yè)32家，擁有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室、博士后科研工作站，產(chǎn)品進(jìn)入大眾、福特、通用、現(xiàn)代等國(guó)際汽車公司的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力居中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力居中國(guó)汽車零部件行業(yè)第一。汽車零部件行業(yè)第一。萬(wàn)向被譽(yù)為“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票”的中國(guó)跨國(guó)公司典范。萬(wàn)向是第一家第一家上市

2、的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家第一家進(jìn)入國(guó)務(wù)院試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家第一家擁有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家第一家產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)通用汽車公司配套生產(chǎn)成的中國(guó)汽車零部件生產(chǎn)商。萬(wàn)向集團(tuán)（1）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：奮斗十年添個(gè)零。）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：奮斗十年添個(gè)零。1970年代，實(shí)現(xiàn)日創(chuàng)利潤(rùn)10,000元 員工最高收入突破10,000元；1980年代，實(shí)現(xiàn)日創(chuàng)利潤(rùn)100,000元 員工最高收入突破100,000元；1990年代，實(shí)現(xiàn)日創(chuàng)利潤(rùn)1,000,000元 員工最高收入突破1,000,000元；2010年代，實(shí)現(xiàn)日創(chuàng)利潤(rùn)10,000,000元 員工最高收入突破1,0000,000元。（2）管理目標(biāo)：人盡其才、物盡其用

3、、錢盡其值、各盡其能。）管理目標(biāo)：人盡其才、物盡其用、錢盡其值、各盡其能。（3）崗位目標(biāo)：一天做一件實(shí)事，一月做一件新事，一年做一件）崗位目標(biāo)：一天做一件實(shí)事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事。大事，一生做一件有意義的事。企業(yè)目標(biāo)創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)人魯冠球創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)人魯冠球他是民營(yíng)企業(yè)家中的常青樹，他的故事續(xù)寫了20多年。把一個(gè)小作坊發(fā)展成通用、福特汽車的合作伙伴，一舉開創(chuàng)民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)海外上市公司的先河，人們從他身上見證了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的過去，也看到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的未來，他向我們展示了一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家與時(shí)俱進(jìn)的真實(shí)傳奇。2001年中國(guó)CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物創(chuàng)始之初創(chuàng)始之初1969年7月，以魯

4、冠球魯冠球?yàn)槭椎?個(gè)人，用4000元錢讓一間鐵匠鋪開張了。工廠作坊式，生產(chǎn)多樣化，拾遺補(bǔ)缺，生產(chǎn)犁刀、鐵耙、鑄鋼等多角產(chǎn)品。按“求實(shí)、圖新”的戰(zhàn)略方針，在動(dòng)蕩年代求得了生存。1979年：進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，集中生產(chǎn)汽車萬(wàn)向節(jié)。首次出口產(chǎn)品首次出口產(chǎn)品“萬(wàn)向節(jié)萬(wàn)向節(jié)”計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)不了國(guó)家計(jì)劃，萬(wàn)向只好“以外銷促內(nèi)銷”，開始國(guó)際化之路。美國(guó)汽車維修市場(chǎng)三大零部件供應(yīng)商之一舍勒以代工的方式向萬(wàn)向集團(tuán)定購(gòu)3萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)總成，雙方又簽訂了五年的出口意向書。萬(wàn)向借助舍勒渠道進(jìn)入北美市場(chǎng)。產(chǎn)品大量出口產(chǎn)品大量出口萬(wàn)象被批準(zhǔn)擁有自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)。萬(wàn)向產(chǎn)品出口到澳大利亞、泰國(guó)、菲律賓等國(guó)家。1987年，產(chǎn)品進(jìn)入

5、日本、意大利、法國(guó)、德國(guó)等18個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。企業(yè)成為私營(yíng)企業(yè)成為私營(yíng)魯冠球以1500萬(wàn)元向政府買斷了萬(wàn)向節(jié)廠股權(quán)，使企業(yè)成為當(dāng)時(shí)頗受爭(zhēng)議的私營(yíng)企業(yè)。1990年，魯冠球的萬(wàn)向集團(tuán)成立。1993年，魯冠球旗下的萬(wàn)向錢潮在深圳證券交易所上市。發(fā)展歷程萬(wàn)萬(wàn) 向向 節(jié)節(jié)萬(wàn)向節(jié)即萬(wàn)向接頭，是實(shí)現(xiàn)變角度動(dòng)力傳遞的機(jī)件，用于需要改變傳動(dòng)軸線方向的位置，它是汽車驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的萬(wàn)向傳動(dòng)裝置的 “關(guān)節(jié)”部件。重要產(chǎn)品大綱萬(wàn)向美國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展歷程 2000-2007年6大并購(gòu) 2000-2007年6大并購(gòu)特點(diǎn)1994年，萬(wàn)向美國(guó)公司（Wanxiang America Corporation）經(jīng)中國(guó)外貿(mào)部批準(zhǔn)正式成立，注冊(cè)

6、資本50萬(wàn)美元，是萬(wàn)向集團(tuán)的全資全資海外公司，負(fù)責(zé)萬(wàn)象國(guó)際市場(chǎng)體系的建設(shè)與相關(guān)品牌的創(chuàng)立和管理。目前,公司總部位于美國(guó)芝加哥西北部工業(yè)園區(qū)內(nèi)。成立之初,因緊缺外匯, 懷揣著2萬(wàn)美金的啟動(dòng)資金,在芝加哥西北郊找了一個(gè)最便宜的地方建立了萬(wàn)向美國(guó)公司。盡管創(chuàng)業(yè)是艱難的,但萬(wàn)向美國(guó)卻沒有像許多中國(guó)公司一樣,一頭栽進(jìn)唐人街,依賴美國(guó)當(dāng)?shù)氐娜A人圈子開展在美國(guó)的業(yè)務(wù),而是以“向美國(guó)主流社會(huì)開拓向美國(guó)主流社會(huì)開拓”為導(dǎo)向開展一系列的業(yè)務(wù)活動(dòng),致力于將集團(tuán)業(yè)務(wù)在美國(guó)這塊土地上做大做強(qiáng)。中間為中間為萬(wàn)向美國(guó)公司總經(jīng)理、魯冠球的萬(wàn)向美國(guó)公司總經(jīng)理、魯冠球的女婿倪頻女婿倪頻。初期戰(zhàn)略制定者是魯冠球，后期倪。初期戰(zhàn)略制

7、定者是魯冠球，后期倪頻也是戰(zhàn)略制定者之一。頻也是戰(zhàn)略制定者之一。萬(wàn)向美國(guó)由于萬(wàn)向的成功，美國(guó)前總統(tǒng)克林頓、副總統(tǒng)戈?duì)柕日?，曾先后接見并宴?qǐng)萬(wàn)向美國(guó)公司的負(fù)責(zé)人；朱總理訪美期間，也接見了萬(wàn)向美國(guó)公司負(fù)責(zé)人。外交部副部長(zhǎng)李肇星視察萬(wàn)向美國(guó)公司后說：“萬(wàn)向美國(guó)公司的成功，不僅對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)及美國(guó)的經(jīng)濟(jì)做出了貢獻(xiàn)，而且對(duì)中美兩國(guó)經(jīng)貿(mào)合作的發(fā)展及兩國(guó)人民的友好交流做出了重要貢獻(xiàn)”。外經(jīng)貿(mào)部副部長(zhǎng)龍永圖的評(píng)語(yǔ)是：“萬(wàn)向美國(guó)公司所取得的杰出成就在中國(guó)海外公司中是極少見的，為國(guó)內(nèi)企業(yè)海外發(fā)展探索出了一條成功之路”。中間為中間為萬(wàn)向美國(guó)公司總經(jīng)理、魯冠球的萬(wàn)向美國(guó)公司總經(jīng)理、魯冠球的女婿倪頻女婿倪頻。初期戰(zhàn)略制

8、定者是魯冠球，后期倪。初期戰(zhàn)略制定者是魯冠球，后期倪頻也是戰(zhàn)略制定者之一。頻也是戰(zhàn)略制定者之一。萬(wàn)向美國(guó)核心技術(shù)收購(gòu)萬(wàn)向美國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略資源外部化4經(jīng)營(yíng)本土化產(chǎn)業(yè)國(guó)際化萬(wàn)向集團(tuán)不僅打破了資源的區(qū)域限制，利用了國(guó)內(nèi)低成本制造優(yōu)勢(shì)和國(guó)外技術(shù)服務(wù)與市場(chǎng)控制等優(yōu)勢(shì)，而且通過股權(quán)互換等形式，與國(guó)外主機(jī)廠建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，使雙方資源形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、再生和發(fā)展。整合中間商的渠道資源。他們的產(chǎn)品，最初（1992年）是通過中間商出口的，打的是美國(guó)人的品牌，進(jìn)的只是維修市場(chǎng)，價(jià)格也讓到了無(wú)利可圖的程度。整合國(guó)內(nèi)外資源。萬(wàn)向美國(guó)公司成立后，直接利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，以最直接、最快捷的方式，將最準(zhǔn)確的技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等國(guó)際市場(chǎng)

9、信息，源源不斷地傳遞給國(guó)內(nèi)，國(guó)內(nèi)再根據(jù)這些信息有針對(duì)性地組織開發(fā)產(chǎn)品，以最快的速度提供給客戶。整合多種占領(lǐng)市場(chǎng)方式。萬(wàn)向美國(guó)公司還以“股權(quán)換市場(chǎng)”、“設(shè)備換市場(chǎng)”、“讓利換市場(chǎng)”等靈活的方式，獲得了大量的訂單，使企業(yè)的出口產(chǎn)品，擺脫了被動(dòng)等訂單和單一的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的局面，有力地拉動(dòng)了母公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張。321核心技術(shù)收購(gòu)萬(wàn)向美國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略資源外部化4經(jīng)營(yíng)本土化產(chǎn)業(yè)國(guó)際化面對(duì)加入世貿(mào)組織和經(jīng)濟(jì)一體化的挑戰(zhàn)，萬(wàn)向集團(tuán)采取了“思考全球化，行動(dòng)本土化”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。市場(chǎng)營(yíng)銷本土化。及利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，建立自己的市場(chǎng)體系。例如，在美國(guó)萬(wàn)向節(jié)銷售借用洛克威爾公司的力量，軸承則合并使用了日本NTN公司與美國(guó)通用軸承

10、公司的銷售系統(tǒng)；在南美，他們吸納了舍勒公司的整個(gè)銷售網(wǎng)；在歐洲，則啟用原GKN系統(tǒng)的人員。管理體系本土化。聘用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人力資源，按當(dāng)?shù)刈顕?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)管理公司，公司財(cái)務(wù)賬目、法律事務(wù)等，都由當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所來承擔(dān)，取得客戶的信任，用最短的時(shí)間，進(jìn)入角色。倪頻本人在美國(guó)讀博，并且經(jīng)常與美國(guó)政界、商界、傳媒界要人打交道，核心人物的“美國(guó)化”讓很多并購(gòu)的成功有更大把握。資本運(yùn)作本土化。萬(wàn)向海外公司的經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展速度，很快就引起了當(dāng)?shù)劂y行的注意。他們不僅從資金上支持，受信額度從500萬(wàn)美元增至8000萬(wàn)美元。萬(wàn)向美國(guó)利用當(dāng)?shù)劂y行貸款的投資，是母公司投資的五倍。3211234567萬(wàn)向美國(guó)在

11、芝加哥最有名的銀行開戶,聘請(qǐng)全城最著名的律師做公司法律顧問,在美國(guó)主要新聞媒體上去刊登廣告。在管理中滲透了美國(guó)商業(yè)的規(guī)范體系,以增強(qiáng)萬(wàn)向美國(guó)的本土化程度,從而更好地融入美國(guó)體系。在人員聘任方面,萬(wàn)向美國(guó)的絕大多數(shù)員工都是直接在美國(guó)當(dāng)?shù)卣衅浮?999年,萬(wàn)向美國(guó)的56名員工中50名是外國(guó)人,國(guó)內(nèi)萬(wàn)向集團(tuán)派往萬(wàn)向美國(guó)的人員(包括總經(jīng)理倪頻在內(nèi))只有3人,部門經(jīng)理等要職也都由外國(guó)人擔(dān)任。僅在20072009年間，萬(wàn)向美國(guó)為超過3500美國(guó)人保住了工作。在資本運(yùn)作方面,萬(wàn)向美國(guó)主要與美國(guó)當(dāng)?shù)氐你y行和金融機(jī)構(gòu)合作。由于公司在業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿ι系膬?yōu)異表現(xiàn),美國(guó)花旗銀行作為其長(zhǎng)期合作伙伴,多次提高對(duì)萬(wàn)向美國(guó)的

12、信用額度。美林公司也出動(dòng)提出與萬(wàn)向美國(guó)合作。在公司治理上,萬(wàn)向美國(guó)請(qǐng)來美國(guó)當(dāng)?shù)氐你y行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所,規(guī)范、監(jiān)督和保障公司在符合美國(guó)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)制度的情況下順利運(yùn)營(yíng)。在人員管理上,萬(wàn)向美國(guó)按照美國(guó)當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)和國(guó)際慣例來管理員工,待遇沿用美國(guó)當(dāng)?shù)氐男匠晁?并給予員工充分的信任。此外,萬(wàn)向美國(guó)于1998年通過了由美國(guó)三大汽車公司供應(yīng)質(zhì)量要求小組編制的,代表美國(guó)同行最高管理體系標(biāo)準(zhǔn)的QS9000標(biāo)準(zhǔn)。 向美國(guó)主流社會(huì)開拓核心技術(shù)收購(gòu)萬(wàn)向美國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略資源外部化4經(jīng)營(yíng)本土化產(chǎn)業(yè)國(guó)際化萬(wàn)向集團(tuán)實(shí)施國(guó)際化的基礎(chǔ)和條件是9個(gè)“三步走”。一是主體轉(zhuǎn)換“三步走”，從產(chǎn)品走出去，到人員走出去，到企業(yè)走

13、出去；二是市場(chǎng)提升“三步走”，從維修市場(chǎng)，到間接配套，到直接配套；三是營(yíng)銷策略“三步走”，從打別人的品牌，到用自己的品牌，到組合品牌優(yōu)勢(shì)；四是技術(shù)進(jìn)步“三步走”，從仿制，到自己開發(fā)，到合作開發(fā)；五是人才培養(yǎng)“三步走”，從國(guó)內(nèi)派人、到本土化用人，到國(guó)內(nèi)外一體化用人；六是效益增長(zhǎng)“三步走”，從別人賺錢，到低于內(nèi)銷利潤(rùn)自己賺小錢，到與主機(jī)廠合作、高于內(nèi)銷利潤(rùn)聯(lián)合賺大錢；七是資金來源“三步走”，從向朋友借錢，到國(guó)內(nèi)批準(zhǔn)投錢，到用國(guó)外銀行的錢；八是戰(zhàn)略延伸“三步走”，從國(guó)際營(yíng)銷，到國(guó)際生產(chǎn)，到國(guó)際資源配置；九是社會(huì)形象提升“三步走”，從國(guó)內(nèi)企業(yè)認(rèn)可，到跨國(guó)公司認(rèn)可，到國(guó)內(nèi)外政府認(rèn)可。321核心技術(shù)收購(gòu)萬(wàn)

14、向美國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略資源外部化4經(jīng)營(yíng)本土化產(chǎn)業(yè)國(guó)際化萬(wàn)向通過近20年步步為營(yíng)的收購(gòu)，拿到了專利技術(shù)，提升了制造能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，借助被收購(gòu)公司原有的品牌和銷售渠道，進(jìn)入西方主流市場(chǎng)，并逐步推廣“萬(wàn)向”品牌。萬(wàn)向通過本土化的運(yùn)營(yíng)、步步為營(yíng)的并購(gòu)，逐步獲取汽車零配件產(chǎn)業(yè)鏈中重要專利和核心技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，得以打入了附加值更高的市場(chǎng)渠道，這一點(diǎn)在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中顯得尤為重要。2012年收購(gòu)A123 系統(tǒng)公司的大背景是，在我國(guó)鋰電池生產(chǎn)制造商幾乎沒有自有核心技術(shù)。這也是我們眾多企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上長(zhǎng)期處在“代工”的初級(jí)階段的重要原因。因此，萬(wàn)向集團(tuán)這次收購(gòu)得到了A123 鋰電池生產(chǎn)的核心技術(shù)，它的市場(chǎng)價(jià)值不言而喻。萬(wàn)

15、向美國(guó)的總裁倪頻在成功并購(gòu)之后，在給A123 公司員工的一封信中說，A123以其優(yōu)秀的工程能力和世界一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在獲得萬(wàn)向的財(cái)務(wù)支持和全球市場(chǎng)后，將成為全球首屈一指的鋰電池制造商。321發(fā)展歷程“萬(wàn)向美國(guó)萬(wàn)向美國(guó)”公司成立，此后美、英、德、加等國(guó)擁有了17家公司。同年 “萬(wàn)向錢潮萬(wàn)向錢潮”股票在深圳上市交易。萬(wàn)向正式獲得美國(guó)通用汽車公司通用汽車公司的生產(chǎn)訂單，成為第一家進(jìn)入美國(guó)一流主機(jī)配套市場(chǎng)的中國(guó)汽車零部件企業(yè)。1999萬(wàn)向又進(jìn)入了福特福特的配套體系。經(jīng)過數(shù)年的努力，萬(wàn)向產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)基本上站穩(wěn)了腳跟。萬(wàn)向開始傳奇的并購(gòu)之路并購(gòu)之路。在2000年至2007年間，萬(wàn)向美國(guó)公司在美國(guó)、歐洲促

16、成了6其收購(gòu)，分別是美國(guó)舍勒公司、LT公司、美國(guó)UAI公司、美國(guó)洛克福特公司、美國(guó)PS公司以及美國(guó)AI公司。并建立起涵蓋50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。外界曾有人分析，2007年之后隨著從全球化公司到資產(chǎn)整合平臺(tái)再到投資機(jī)構(gòu)的運(yùn)作，萬(wàn)向才成為真正意義上的跨國(guó)公司跨國(guó)公司。2008-2009年，萬(wàn)向頻繁進(jìn)入汽車零部件行業(yè)進(jìn)行收購(gòu)；2010-2011年，萬(wàn)向的身影則每每出現(xiàn)在房地產(chǎn)市場(chǎng)；2012年后，新能源領(lǐng)域哀鴻遍野，資產(chǎn)價(jià)格便宜，萬(wàn)向便又進(jìn)入該領(lǐng)域進(jìn)行收購(gòu)。 2000-2007年6大并購(gòu)時(shí)間節(jié)點(diǎn)：時(shí)間節(jié)點(diǎn)：(1) 2000年4月,收購(gòu)美國(guó)舍勒公司美國(guó)舍勒公司的專用設(shè)備、品牌、技術(shù)專利及全球市

17、場(chǎng)網(wǎng)絡(luò),從事萬(wàn)向節(jié)的營(yíng)銷業(yè)務(wù);(2) 2000年10月,收購(gòu)美國(guó)美國(guó)LTLT公司公司35%的股權(quán),成為第一大股東,從事汽車輪轂的制造與營(yíng)銷業(yè)務(wù);(3) 2001年8月,收購(gòu)美國(guó)上市的美國(guó)上市的UAIUAI公司公司200萬(wàn)股可立即轉(zhuǎn)換的優(yōu)先股,獲取21%的股份,成為第一大股東,從事汽車制動(dòng)器的制造與營(yíng)銷業(yè)務(wù);(4) 2003年9月,收購(gòu)美國(guó)洛克福特公司美國(guó)洛克福特公司33.5%的股權(quán),成為第一大股東,主要從事汽車傳動(dòng)零部件的制造與營(yíng)銷業(yè)務(wù);(5) 2005年,收購(gòu)美國(guó)美國(guó)PSPS公司公司60%的股權(quán),主要從事汽車零部件的制造與營(yíng)銷業(yè)務(wù);(6) 2007年7月,收購(gòu)美國(guó)收購(gòu)美國(guó)AIAI公司公司30

18、%的股權(quán),成為第一大股東,從事模塊裝配及物流管理業(yè)務(wù)。萬(wàn)向美國(guó)公司收購(gòu)的6家美國(guó)公司,具有以下三個(gè)方面的共性:一是歷史悠一是歷史悠久的老牌企業(yè)較多久的老牌企業(yè)較多; ;二是均以汽車零部件制造和營(yíng)銷為主要業(yè)務(wù)二是均以汽車零部件制造和營(yíng)銷為主要業(yè)務(wù), ,不少企業(yè)擁不少企業(yè)擁有較高的市場(chǎng)地位有較高的市場(chǎng)地位, ,是美國(guó)整車制造企業(yè)的主要供應(yīng)商是美國(guó)整車制造企業(yè)的主要供應(yīng)商; ;三是大多與萬(wàn)向集團(tuán)三是大多與萬(wàn)向集團(tuán)有著不同程度的合作關(guān)系有著不同程度的合作關(guān)系, ,或者有多年的關(guān)注和交往歷史?；蛘哂卸嗄甑年P(guān)注和交往歷史。 2000-2007年6大并購(gòu)特點(diǎn)（1）歷史悠久的老牌企業(yè)）歷史悠久的老牌企業(yè)舍勒公

19、司創(chuàng)建于1923年,到2000年已有77年的歷史。洛克福特公司創(chuàng)立于1890年,到2003年已有113年的歷史。PS公司由帕沃爾家族于1933年創(chuàng)立,到2005年已有72年的歷史。（2）美國(guó)汽車零部件的主要供應(yīng)商）美國(guó)汽車零部件的主要供應(yīng)商舍勒公司是美國(guó)汽車市場(chǎng)上三大萬(wàn)向節(jié)零部件生產(chǎn)供應(yīng)商之一,在歐、亞、美、澳各大洲設(shè)有分公司,在萬(wàn)向節(jié)領(lǐng)域的專利數(shù)量名列美國(guó)之首。LT公司是供應(yīng)美國(guó)汽車輪轂單元最大的制造裝配商之一。UAI公司在美國(guó)制動(dòng)系列產(chǎn)品的維修市場(chǎng)擁有近乎“霸主”的地位。UAI在美國(guó)、加拿大和匈牙利都設(shè)有工廠,其客戶涵蓋所有美國(guó)各大汽車零部件連鎖店及采購(gòu)集團(tuán),是一家在美國(guó)納斯達(dá)克股票交易所

20、上市的公司。洛克福特公司主要生產(chǎn)汽車零部件中的翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸,以及用于重型非高速公司車輛的機(jī)械及液壓離合器,動(dòng)力轉(zhuǎn)向裝置等。PS公司是福特公司最早的核心供應(yīng)商之一,同時(shí)也是克萊斯勒、通用汽車等公司的一級(jí)供應(yīng)商。美國(guó)AI公司是一家專門從事模塊裝配及物流管理的公司,客戶包括了通用、福特?美國(guó)大型汽車制造商。（3 3）與萬(wàn)向集團(tuán)的合作與交往）與萬(wàn)向集團(tuán)的合作與交往舍勒公司是萬(wàn)向集團(tuán)第一個(gè)合作伙伴,至收購(gòu)時(shí),雙方已有16年的供貨合作業(yè)務(wù)關(guān)系。LT公司與萬(wàn)向集團(tuán)有多年的業(yè)務(wù)關(guān)系,是萬(wàn)向集團(tuán)在北美輪轂單元的最大客戶。1996年,UAI公司收購(gòu)、兼并了多家企業(yè),其中之一是萬(wàn)向美國(guó)公司的客戶。從此,萬(wàn)向美國(guó)

21、公司開始關(guān)注UAI公司,特別留意它的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)狀況及其變化。2000年下半年,萬(wàn)向美國(guó)公司總經(jīng)理倪頻開始試著與UAI公司接觸,探討資本合作的可能性和方式。萬(wàn)向美國(guó)公司與洛克福特的接觸開始于1995年,洛克福特從萬(wàn)向集團(tuán)采購(gòu)汽車零部件供應(yīng)美國(guó)市場(chǎng)。2000年,萬(wàn)向集團(tuán)憑著不斷提升的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)成為洛克福特公司的戰(zhàn)略供應(yīng)商,與之結(jié)成了戰(zhàn)略同盟關(guān)系。也是在這一年,雙方開始談到并購(gòu)合作。 2000-2007年6大并購(gòu)特點(diǎn)大綱6大并購(gòu)成功關(guān)鍵萬(wàn)向成功關(guān)鍵萬(wàn)向美國(guó)發(fā)展萬(wàn)向美國(guó)收購(gòu)A123思考討論（1）耐心等待最佳時(shí)機(jī)：）耐心等待最佳時(shí)機(jī)：“徒弟徒弟”42萬(wàn)美元收購(gòu)萬(wàn)美元收購(gòu)“師傅師傅”的經(jīng)典故

22、事的經(jīng)典故事1994年,美國(guó)舍勒公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)開始下滑。1995年1月,受魯冠球委派倪頻赴舍勒公司總部訪問,試探性談判進(jìn)行了1周。舍勒公司的主人麥克舍勒和凱文舍勒以密信方式告訴倪頻:愿意賣掉舍勒公司,價(jià)格為1936萬(wàn)美元。倪頻按兵不動(dòng)。1998年,舍勒公司出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。而萬(wàn)向美國(guó)公司在美國(guó)市場(chǎng)的銷售額達(dá)到3000萬(wàn)美元。年輕的舍勒兄弟希望早日賣掉公司,重返大學(xué)課程。此時(shí),倪頻了解到另一家美國(guó)公司LSB也有意參與收購(gòu),但LSB并不需要舍勒公司的品牌、專利等無(wú)形資產(chǎn)。倪頻與其接洽,提出了一個(gè)各取所需的聯(lián)合收購(gòu)方案,正式出手收購(gòu)舍勒公司。LSB公司猶豫一陣之后,最后表示同意合作。2000年4月,萬(wàn)向美

23、國(guó)公司以42萬(wàn)美元獲得舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò),LSB公司獲得舍勒公司的土地、廠房,并接納其工人。 并購(gòu)舍勒的最直接效果并購(gòu)舍勒的最直接效果是：“萬(wàn)向”在美國(guó)市場(chǎng)的銷售量大增。更深遠(yuǎn)的意義則在于萬(wàn)向產(chǎn)品因此有了當(dāng)?shù)仄放频闹С?、技術(shù)和生產(chǎn)基地的支持。使萬(wàn)向一夜之間融入美國(guó)市場(chǎng)。而日本當(dāng)年為達(dá)到這一目的用了近20年。6大并購(gòu)成功關(guān)鍵（2 2）精心設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)）精心設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)2000年,萬(wàn)向集團(tuán)在國(guó)內(nèi)啟動(dòng)汽車制動(dòng)器項(xiàng)目。為了盡快進(jìn)入并占據(jù)市場(chǎng),萬(wàn)向集團(tuán)希望在海外找到技術(shù)、業(yè)務(wù)對(duì)接的平臺(tái),從而把收購(gòu)目標(biāo)鎖定在美國(guó)UAI公司上。當(dāng)年底,倪頻開始與UAI公司接觸,探討收購(gòu)方式。經(jīng)

24、過一系列的談判,萬(wàn)向美國(guó)公司與UAI公司達(dá)成一致，設(shè)計(jì)了精巧的交易結(jié)構(gòu)，在當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)的多種情況下,萬(wàn)向均將成為UAI公司的第一大股東,從而保證了魯冠球提出的“做第一大股東”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）從小到大的交易金額）從小到大的交易金額小額的并購(gòu)交易較為簡(jiǎn)單、風(fēng)險(xiǎn)低,易于控制,并購(gòu)后的整合和管理難度小,隨著交易金額的增加,并購(gòu)的復(fù)雜度、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)和管理難度也相應(yīng)提高。從邏輯上看,并購(gòu)方宜從小額交易起步,積累經(jīng)驗(yàn),形成能力,然后逐步提高交易金額,其成功率將會(huì)提高。萬(wàn)向美國(guó)公司的并購(gòu)歷程較好地遵循了這種邏輯路線。2000年4月收購(gòu)舍勒公司,交易金額只有42萬(wàn)美元;2001年8月收購(gòu)UAI公司的價(jià)款是280萬(wàn)美

25、元;2007年收購(gòu)AI公司的交易金額達(dá)到2500萬(wàn)美元。從幾十萬(wàn)美元級(jí)開始,到幾百萬(wàn)美元級(jí),再到幾千萬(wàn)美元級(jí),未來必將產(chǎn)生幾億美元級(jí)的收購(gòu)。（4 4）必須控股但不全資）必須控股但不全資萬(wàn)向美國(guó)公司的6起收購(gòu)中,舍勒公司是資產(chǎn)收購(gòu),其他5起是股權(quán)收購(gòu)。這些股權(quán)收購(gòu)有一個(gè)共同特點(diǎn):萬(wàn)向美國(guó)公司均取得了第一股東地位,獲得了目標(biāo)公司的控制權(quán),擁有LT公司35%的股權(quán)、UAI公司21%的股權(quán)、洛克福特公司33.5%的股權(quán)、PS公司60%的股權(quán)、AI公司30%的股權(quán),但沒有一家是全資收購(gòu)。6大并購(gòu)成功關(guān)鍵（1 1）穩(wěn)扎穩(wěn)打?qū)嵙ε?。）穩(wěn)扎穩(wěn)打?qū)嵙ε?。魯冠球本人?jiān)持認(rèn)為：有多大的實(shí)力做多大的事。與國(guó)內(nèi)企業(yè)動(dòng)輒

26、進(jìn)行“蛇吞象”的海外并購(gòu)不同，萬(wàn)向近20年的海外并購(gòu)史，堪稱穩(wěn)扎穩(wěn)打。從1996年在美國(guó)并購(gòu)第一家工廠開始，萬(wàn)向迄今在美國(guó)已有28個(gè)制造基地、美國(guó)員工已達(dá)6500名之多。而在這個(gè)過程中，萬(wàn)向在美國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)案，其并購(gòu)金額由小到大的發(fā)展，使得萬(wàn)向得以通過前期的小規(guī)模并購(gòu)，積累海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)、并熟悉當(dāng)?shù)卣?jīng)民情，為其后的大規(guī)模并購(gòu)降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)與之相比，TCL、龐大汽貿(mào)等企業(yè)在海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)缺乏之下，即啟動(dòng)大規(guī)模海外并購(gòu)，并最終導(dǎo)致巨額虧損，萬(wàn)向循序漸進(jìn)的海外并購(gòu)思維顯然值得借鑒。（2 2）并購(gòu)戰(zhàn)略的連續(xù)性。）并購(gòu)戰(zhàn)略的連續(xù)性。萬(wàn)象的并購(gòu)，看似隨機(jī)但實(shí)際有著很大的關(guān)聯(lián)。萬(wàn)向每一步的并購(gòu)都是逐步奠基的過程

27、。萬(wàn)象往往通過一單具有戰(zhàn)略意義的收購(gòu)，架起平臺(tái)，隨后以該平臺(tái)為基點(diǎn)進(jìn)行新的收購(gòu)兼并動(dòng)作，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)集群。2006年萬(wàn)向買下了尼亞布科傳動(dòng)軸公司（Neapco Drivelines）的多數(shù)股份，其與萬(wàn)向的傳統(tǒng)萬(wàn)向節(jié)的傳動(dòng)軸業(yè)務(wù)完全吻合，這一收購(gòu)被倪頻認(rèn)為是“在汽車零部件行業(yè)里真正對(duì)萬(wàn)向有戰(zhàn)略意義的”。通過這一收購(gòu)，萬(wàn)向擴(kuò)大自己在核心業(yè)務(wù)的平臺(tái)范圍，并鞏固了其在北美市場(chǎng)的業(yè)務(wù)觸角。2008年，萬(wàn)向通過尼亞布科收購(gòu)了福特ACH在密歇根州門羅（Monroe）的傳動(dòng)軸工廠，使其從原本的二、三級(jí)供應(yīng)商跨入汽車一級(jí)供應(yīng)商的行列。此后的2011年，萬(wàn)向又通過尼亞布科收購(gòu)了福特在歐洲的兩個(gè)工廠。萬(wàn)向成功關(guān)鍵（3

28、3）獨(dú)特的）獨(dú)特的“反向反向OEMOEM模式模式”。即收購(gòu)國(guó)外品牌汽配供應(yīng)商，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，再打上原來的品牌返銷國(guó)際市場(chǎng)。萬(wàn)向在制造上的長(zhǎng)板得以和國(guó)外合作伙伴的短板互補(bǔ)，不僅借此機(jī)會(huì)可以進(jìn)一步擴(kuò)大制造規(guī)模，而且控制了銷售渠道和品牌一定程度的定價(jià)權(quán)，得以分享市場(chǎng)利潤(rùn)的大蛋糕。（4 4）M&MM&M倪頻表示，早期萬(wàn)向擁有的是M&M充分的Money（資金）與低廉的Material（原材料），剛開始做并購(gòu)的時(shí)候，客戶主動(dòng)把股權(quán)提供給我們，希望通過我們的這兩大優(yōu)勢(shì)來保護(hù)企業(yè)成長(zhǎng)?，F(xiàn)在萬(wàn)向擁有的仍然是M&M包括中國(guó)在內(nèi)的龐大的Market（市場(chǎng)）與良好的Manage

29、ment Team（管理團(tuán)隊(duì)），但是現(xiàn)在的環(huán)境更加錯(cuò)綜復(fù)雜，萬(wàn)向的招牌大了，必須做得更加精細(xì)。（5）積累造就萬(wàn)向。）積累造就萬(wàn)向。萬(wàn)向的成功不是一天建成的。自1994年起，萬(wàn)向美國(guó)就沒有向中國(guó)匯過公司分紅，而是將全部利潤(rùn)用于美國(guó)總部的運(yùn)營(yíng)和再投資。在美國(guó)的20年發(fā)展過程中，萬(wàn)向美國(guó)的投資遍布美國(guó)14個(gè)州，涉及汽車零配件制造、不動(dòng)產(chǎn)、新能源和私募基金等。2010年，3輛在美國(guó)制造的汽車中就有一輛的汽車零配件來自萬(wàn)向美國(guó)；僅在20072009年間，萬(wàn)向美國(guó)為超過3500美國(guó)人保住了工作。萬(wàn)向成功關(guān)鍵由于近年來在投資收購(gòu)市場(chǎng)屢有斬獲，這家以低調(diào)著稱的企業(yè)引起了廣泛關(guān)注，一些美國(guó)媒體則開始將萬(wàn)向的投資

30、方式和沃倫巴菲特的價(jià)值投資理念相提并論。同時(shí)，在其通過收購(gòu)兼并進(jìn)行海外產(chǎn)業(yè)布局的思路漸漸被外界熟悉之時(shí)，萬(wàn)向令人驚訝地開始搞起“副業(yè)”，近三年其在房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資規(guī)模已經(jīng)超過20億美元，在中資背景企業(yè)中實(shí)屬罕見。2008年之后，萬(wàn)向在美國(guó)的投資越來越嫻熟，最短的一個(gè)汽車行業(yè)項(xiàng)目，買入賣出之間也是兩個(gè)星期，于是外界認(rèn)為萬(wàn)向開始轉(zhuǎn)向一體化的專業(yè)投資平臺(tái)，通過收購(gòu)、拆分、整合、出售實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。但萬(wàn)向自己卻明確表示，自己不是玩資本的，從不僅僅因?yàn)樨?cái)務(wù)回報(bào)的考量而投資一個(gè)項(xiàng)目。實(shí)際上，坐擁30億美元年銷售額的萬(wàn)向美國(guó)公司從2008年之后進(jìn)入較頻繁的投資階段，據(jù)倪頻透露，從那時(shí)至今萬(wàn)向美國(guó)在美國(guó)的整體投資運(yùn)作的項(xiàng)目額度總體達(dá)到數(shù)十億級(jí)美元的規(guī)模。倪頻給萬(wàn)向的投資模式下了重重定義：用自有資金運(yùn)作的產(chǎn)業(yè)私募基金、創(chuàng)造價(jià)值的收購(gòu)、中美之間的紅娘（matchm