華為薪酬戰(zhàn)略

1、薪酬戰(zhàn)略 初創(chuàng)期（19881996）的薪酬戰(zhàn)略：非經濟性薪酬發(fā)揮主導作用。 1990年，華為便第一次提出內部融資、員工持股的概念。在1992年變更為集體企業(yè)之后，華為開始推行員工普遍持股制，但持有內部股的員工只有分紅權，并無其他股東權利，公司會在員工退出時按照購股之處的原始價格加以回收。 薪酬模式：非經濟性薪酬+股權激勵（減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現金流壓力） 大約在1993年，華為實際上就已經開始實施薪酬領袖戰(zhàn)略。高速增長時期的薪酬戰(zhàn)略 在進入快速發(fā)展階段（19972002）之后（開始進行多元化經營），華為的實力逐漸雄厚，開始實施全面的薪酬領袖戰(zhàn)略，大都數時候，華為員工的薪酬比國內廠商高出1/

2、3左右。 這一階段薪酬的主要依據是員工的工作能力和業(yè)績。 華為的薪酬結構大體為：員工薪酬=基本工資+股票+獎金+福利（補助） 基本薪酬包括：崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬 兩個變化固定股票分紅虛擬受限股普惠重點激勵福利特色貨幣化擁有基本工資15%的退休基金 在華為的薪酬體系里，獎金數量占到所有報酬的25%。 福利的動態(tài)分配機制：華為的福利不以身份和資歷，而是以貢獻大小作為利益分配（有效克服了一切惰性）。 總的來說，華為的福利不算太多，這是因為任正非一方面注意通過薪酬制度確保員工的工作動力，另一方面又非常警惕不讓華為成為一個養(yǎng)老機構，不能染上“福利病”。穩(wěn)定發(fā)展期的薪酬戰(zhàn)略 華為從200

3、3年開始逐漸進入歐洲市場，繼而打入日本、南美和北美市場。 華為于2006年之后開始推行薪酬改革，實行基于能力的職能工資制重點是按責任與貢獻付酬，而不是按資歷付酬。 獎金方面：獎金與部門和個人的績效改進掛鉤； 福利方面：退休金依據工作態(tài)度的考評結果； 醫(yī)療保險按貢獻大??； 待遇方面：對高級管理者和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別化待遇 隨著華為的擴張步伐逐漸放慢以及2008年金融危機帶來的一系列不利影響，華為的薪酬與市場薪酬水平之間的差距有所縮小。 2013年7華為實現銷售收入的增長后，華為的薪酬發(fā)生了兩個變化： 一、為基層員工和應屆畢業(yè)生大幅加薪，加薪的原因有兩方面： 1.華為認為基層員工群體是

4、公司各項業(yè)務的主要操作執(zhí)行者，他們思想新，沖勁足，富有活力和熱情，是公司未來的管理者和專家之源； 2.增加固定薪酬部分及確定性的工資收入，降低薪酬的變動幅度 二、在基層員工的年薪總額中，年終獎和分紅部分會大幅下降主要薪酬收入將來自每個月的固定薪酬（因為虛擬股總數的增加和企業(yè)利潤率的下降）。 華為正在逐漸改變以往那種薪酬激勵模式，分紅很可能不再會是華為今后的主要激勵手段，而是逐步成為真正的投資收益。華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇；華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經營戰(zhàn)略的薪酬模式選擇；華為的薪酬戰(zhàn)略體現效率優(yōu)先，兼顧公平。啟示 薪酬制度是隨著組織內部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導向注重組織短期利益和內部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應組織的發(fā)展需要。組織只有實施與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關的薪酬戰(zhàn)略，才能取得人才競爭優(yōu)勢。同時每個企業(yè)都應有自己的特色。 企業(yè)在進行戰(zhàn)略薪酬設計時應根據自身發(fā)展的內部環(huán)境