海爾集團的人力資源戰(zhàn)略管理

1、海爾集團的人力資源戰(zhàn)略管理 海爾集團的人力資源戰(zhàn)略管理 海爾集團的人力資源戰(zhàn)略管理<<隱藏窗體頂端 EMBED Forms.HTML:Hidden.1 窗體底端海爾集團的人力資源戰(zhàn)略管理 海爾概況： 海爾概況： 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展三階段 海爾的前身是在 1984 年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術基礎 上成立的青島電冰箱總廠， 經過十幾年的發(fā)展現(xiàn)已成為國家特大型企 業(yè)集團。在“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，海爾集團通過技術開發(fā)、精細 化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個曾虧損 147 萬元的集 體小廠迅速成長為中國家電第一名牌廠商。海爾現(xiàn)有員工 2 萬多人， 在海外擁有 62 個經銷商、30

2、000 多個營銷點。到 1999 年，海爾產品 包括 58 大門類 9200 多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年 816的 速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，集團工業(yè)銷售收入達 215 億元。海爾從 引進冰箱技術起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐 洲等地設廠，實現(xiàn)了成套家電技術向歐洲發(fā)達國家出口的歷史性突 破。 海爾的發(fā)展很快，但也是一步步走過來的。企業(yè)發(fā)展過程實際上 就是戰(zhàn)略轉移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時機地被新的戰(zhàn) 略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達到新的高度，贏得長期持續(xù)發(fā)展。海 爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉移的成功， 在于它能夠根據內外 部環(huán)境的變化不失時機地以新的戰(zhàn)略替代

3、舊戰(zhàn)略， 頃利實現(xiàn)不同階 段上的戰(zhàn)略轉移。海爾的發(fā)展經歷了 3 個階段： 第一階段，名牌戰(zhàn)略階段(1984 年一 1991 年)，在“要做就做最 好的”戰(zhàn)略理念指引下，專注于冰箱專業(yè)化生產過程，實施“名牌戰(zhàn) 略” ，建立了全面質量管理體系。 第二階段，多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992 年一 1998 年)，通過企業(yè) 文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經營理念，成功地實施了多元 化戰(zhàn)略擴張。 所采取的策略就是通過所謂 “吃休克魚” 的辦法來擴展。 當時許多企業(yè)屬于那種硬件比較好但軟件不行、 管理不行(即所謂 “休 克魚”)，海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過來，先后兼并了 18 個， 這 18 個企業(yè)當

4、時賬面上虧損了 55 億元，后來都扭虧為盈了。海爾 的做法是：為每個企業(yè)差不多派 3 個人，一個是全面負責，一個抓質 量，再一個抓財務；不是靠再投資，只是把海爾企業(yè)文化管理模式移 植過去，使這些企業(yè)起死回生了。 第三階段，國際化戰(zhàn)略階段(亞 998 年以后)，實施以創(chuàng)國際名牌 為導向的國際化戰(zhàn)略。其基本戰(zhàn)略理念就是“從海爾的國際化到國際 化的海爾” 。所謂“海爾的國際化” ，簡單地說就是要求海爾產品的各 項標準都能符合國際標準的要求， 而且要成為中國很有競爭力的出口 商，增強產品在國際上的競爭力，而且要打海爾的國際品牌；而“國 際化的海爾”則是要在世界各地建設海爾，不再是一個從中國出來的 海爾

5、產品， 而是在當?shù)卦O計、 當?shù)厣a、 當?shù)刂圃臁?當?shù)劁N售的產品， 這也就是“本土化的海爾” ，這是個非常大的戰(zhàn)略轉折，而且對海爾 來說也是個很大的新考驗。 在國際化戰(zhàn)略階段， 海爾的策略原則是 “先 難后易” ，國內有好多企業(yè)以“出口創(chuàng)匯”為導向，而海爾則是以“出 口創(chuàng)牌”為導向，取得了成功。 在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導下，海爾集團通過 實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)、穩(wěn)定、高速 的增長，其品牌價值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽度 也越來越高。海爾是家電行業(yè)獲得國優(yōu)金牌、通過 IS09000H 認證和 IS014001 環(huán)保認證的第一家，并先后取得了

6、 UL、CSA、VDE、SMARK、 SAS、SAA 等國 際認證，1997 年，國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界 500 強 的 6 家試點企業(yè)之一。目前，海爾的國際化經營已駛入快車道，成為 世界級的供應商，躋身于世界冰箱生產十強行列，在國際市場贏得越 來越多的美譽。 海爾清醒地認識到，企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略轉移受多種因素制約，但 從根本上說來，最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇。要想成 為名牌、 國際化的名牌， 每一個員工首先應成為人才、 國際化的人才， “先造人才，再造名牌” 。因此，海爾在人力資源戰(zhàn)略管理中，堅持 觀念更新和制度創(chuàng)新，努力創(chuàng)造一種公平、公正、公開的人文環(huán)境和 文化氛圍

7、，建立起一套充分發(fā)揮員工個人和團隊人力資源潛能的機 制， 在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā) 展空間“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”o 這是攸關 企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展成敗的關鍵。 管理” “0EC 管理” 與各牌戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理 ： 全面質量管理是 20 世紀 80 年代國際企業(yè)的經營管理主題， 也是 海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導任務。與此相適應，人力資源戰(zhàn)略和管理制 度的核心也就以質量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓、質量考評和獎酬為主 要內容。 1985 年 5 月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的 市場形勢是嚴峻的。當時海爾在規(guī)模、晶牌方面都是絕對的劣勢，

8、靠 什么在市場上爭得一席之地呢?只能靠質量。于是，張瑞敏提出了自 己的質量理念： “有缺陷的產品就是廢品” ，于是也就有了產品質量的 “零缺陷、精細化”管理辦法，達到用戶使用的零抱怨、零起訴的要 求。從理念的提出到員工接受、認同，最后變成自動遵循的原則和習 慣，需要一個過程。正是由于過去許多職工不能真正理解，更難自覺 接受質量理念，所以產品質量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。張瑞敏強烈意 識到：理念問題解決不了，靠事后檢驗，是不可能提高質量的。于是 有了張瑞敏果斷推出“砸冰箱” 事件。 當員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的 76 臺電冰 箱砸碎之后，內心受到的 震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產

9、品就 是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌” 與“飯碗”之間 的關系有了更切身的感受。張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停 留在“對 責任人進行經濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這 一事件，將管理理念滲透到每一位 員 I 的心里，再將理念外化為制 度，構造成機制。在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主 持了一 個又一個會議，討論的主題卻非常集中： “我這個崗位有質量隱患嗎? 我的工作會對質 量造成什么影響?我的工作會影響誰?誰的工作會 影響我?從我做起，從現(xiàn)在做起，應該如 何提高質量?”在討論中， 大家相互啟發(fā)， 相互提醒， 更多的則是深刻的內省與反思。 于是， “產 品質量零缺陷”的

10、理念得到了廣泛的認同。 隨后他們走出了關鍵的第三步，構造“零缺陷”管理機制。在海 爾每一條流水線的最終 端，都有一個“特殊工人” ，流水線上下來 的產品，在經過各個工序時，工人檢查出上一工序 留下的缺陷后就 及時地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務，就是負責把這些 缺陷維 修好。他把維修的每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向 “缺陷”的責任人索賠的依據，他的工資就是索賠所得。那么，當產 品合格率超過規(guī)定標準時， 他還有一份獎金， 合格率越高， 獎金越高。 這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了 機制與制度上的保證。這一制度的推出，使海爾的產品、服務、內部 各項工作都有

11、了更高的質量平臺。 1989 年起， 海爾正式實施 “OEC 管理法” 所謂 OEC 即 Overall(全 。 方位)、 Every(每人、 每天、 每件事)、 Control&Clear(控制和清理)， 總結起來叫“日事日畢，日清日高”“人人有事管，事事有人管”o ； 今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天 都有提高。舉一個比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里 去，銀行給你的利息是復利而不是單利，而這個利率是 1，每天都 是昨天的 l的話，那么，這一塊錢大約 70 天連本帶利取出來的時 候就是兩倍，也就是說如果每天的工作都比昨天提高 1，70 天就會

12、提高一倍。當時，海爾建立了質量價值券考核制度，員工收入實行質 量否決制，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產品；其次考 核重點是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺 樣子，而是建立 一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項；分配制度主要同質量掛鉤， 誰出質量問題，就按考核規(guī)定扣誰的工資。這種做法從人力資源管理 層面有力地配合和推動了名牌戰(zhàn)略的實施。 挑戰(zhàn)自我” 與多元化戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理 “挑戰(zhàn)自我” ： 在新經濟時代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應成 為創(chuàng)新的主體。為配合實施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn) 滿足感、經營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設計了把

13、“外部市場競爭效應內部化”的市場鏈機制。其核心思想是，企業(yè)內 外部有兩個市場， 內部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積 極性， 外部市場就是怎樣提高美譽度以滿足用戶的需求。 在海爾內部， “下道工序就是用戶” ，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自 己的市場負責的主體；每位員工最主要的不是對他的上級負貢，更重 要的是對他的市場、他的客戶(下道工序)負責。 每個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源， 企業(yè)將相應資源 提供給相關員工作為“負債” ，將外部市場效應內部化后，每一個員 工都應該追求達到最好的效益，所以你必須通過經營使資源增值。如 果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你提供的資源，你就應

14、該自己掏錢賠 付，這就是“經營自我、負債經營”觀念。通過“負債經營” ，做到 “人人有事管，事事有人管” 。每個員工都通過“賽跑”來看是否有 能力通過競爭上崗來追求自己的價值，這樣才能實現(xiàn)經營自我、不斷 戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術和管理工作天 天堅持不懈地往前做，就會從量變到質變，從這個基礎上再發(fā)展，這 就是把“外部市場競爭效應內部化”的市場鏈機制。 相應地，多元化階段的薪酬制度由原采的 4 種模式完善規(guī)范到 13 種模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科 技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人 員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工

15、資制。海爾工資分檔次發(fā) 放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的 3 倍。崗位工資+國 家補貼=工資總額。取消月獎金制，年終獎金不超過兩個月的工資。 科研和銷售人員實行工效掛鉤， 科研人員按市場效益和科研成果進行 獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。 在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、公平、 公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進行了科學的測評，計 點到位， 績效聯(lián)酬。 每位員工都有一張 “3E 卡”3E 即每人 （ Everyone 、 每天Everyday 、每件事Everything） 。，勞動一天，員工就可根 據當天的產量、質量、物耗、工藝等

16、 9 大項指標的執(zhí)行情況計算當日 的工資，即所謂“員工自己能報價” 。管理人員則根據目標分解為： 年度目標、月度目標和日清目標，計算出當月的應得工資。人人的工 資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗同酬”轉變?yōu)椤巴?同酬”o 在海爾，高素質、高技能獲得報酬，人才的價值在工資分配 中得到了真正體現(xiàn)，極大地調動了員工的生產積極性。 國際化的入” 與國際化戰(zhàn)略相契合的八力資源戰(zhàn)略管理 “國際化的入” ： 海爾清醒地認識到，在全球化的新經濟環(huán)境下，要想成為國際化 的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，新時期海爾集 團人力資源管理必須適應企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標要求， 為企業(yè) 提供和培

17、養(yǎng)真正具備國際化素質和國際競爭力的人力資源。 在人力資 源管理與開發(fā)方面，海爾根據“賽馬不相馬”“人人都是人才”的理 、 念， 推出 “部長競聘上崗” 、 “農民合同工當上車間主任” 等大量案例， 構造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”“三工并存，動態(tài)轉換” 、 （三工即優(yōu)秀 工人、合格工人、試用員工，動態(tài)轉換即干得好可以成為優(yōu)秀工人， 干得不好隨時可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工。、 ）“末位淘汰”“四 、 級動態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵”等的完善人力資源管理體 系。 海爾的市場鏈思路很超前， 很多國際公司管理模式也是剛剛開始 這么做。海爾集團利用信息技術輔助企業(yè)管理，可以迅速縮小與國際 大公司的差距

18、，甚至保持同步。海爾集團物流管理在國內是一流的， 在國際上也是第一的。 海爾集團的市場鏈改變了企業(yè)直線職能式的結 構。在國內無序競爭或過度競爭甚至惡性競爭中，企業(yè)要適應市場變 化和國際化要求，每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要，否則組 織結構制約了員工去迅速解決問題的積極性， 企業(yè)就會對市場變化適 應不了，被競爭對手打倒。因此，只有樹立“市場是每個人的上級” 的觀念，建立互相咬合的“SST” （即索賠、索酬、跳閘，所謂兩索 一跳 。索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；如達不到市場 的要求則要被索賠；如果既補索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出 問題來。，才能采用與國際接軌的供應鏈工程，頃利

19、實施國際化戰(zhàn) ） 略。 為此， 海爾在新時期力求做到： 首先， 使形式和目標相一致。 SST 是市場鏈的形式， 而 市場鏈的目標是創(chuàng)市場美譽度、 贏得用戶的心， 市場鏈的形式要能夠為目標服務。其次，把工作指標合理地分解到每 個人的每一天， 真正地落實下去。 指標的合理性必須有基礎工作， 數(shù) 據的真實性是關鍵，激勵的公正性是保證；目標是合理的，數(shù)據也是 真實的，但兩者結合 起來，到底應該獎多少、罰多少，事先應該有 明確規(guī)定，這要做得非常詳細。 張瑞敏認為，實行“市場鏈”重在員工參與、即時激勵。要讓員 工非常愿意參與這個活動，感到對自己是一種自身價值的體現(xiàn)，不是 被動地接受激勵而是主動創(chuàng)新。要創(chuàng)造

20、體現(xiàn)個人價值的氛圍，讓每一 個員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大 家的意見；目標體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝 通的前提下參與競爭。 案例評析： 案例評析： 海不人力資源管理的戰(zhàn)略境界 相對于傳統(tǒng)人事管理， 現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來說是 “戰(zhàn)略性”的，如何與 企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合，制定和實施相應的人 力資源戰(zhàn)略基本指導思想、總目標和階段性策略， 是在全球化國際 競爭下每一個企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵問題。 海爾集團能夠在戰(zhàn)略層面 上把人 力資源管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總盤子中加以考慮、 規(guī)劃 和實施，并取得可人的成效，這 確實很難得。 在實踐中，將人力資

21、源開發(fā)與管理活動與公司戰(zhàn)略相結合，具體 涉及 3 個層面的銜接工作：首先是在戰(zhàn)略理念上，要配合整個組織的 經營宗旨、使命和長遠發(fā)展目標，恰當?shù)卮_定人力資源開發(fā)與管理的 基本指導思想和方針政策；其次要在管理制度上，根據組織總體結構 和制度安排的要求，相應設計人力資源管理和發(fā)展的制度體系，包括 考核評估系統(tǒng)、薪酬福利方案、激勵約束機制和教育培訓方法與技術 等；最后是日常生產經營運作過程中的協(xié)調管理和操作實施。從海爾 集團案例中，我們很清楚地看歪 1j，其人力資源管理活動在這 3 個 層次上與公司戰(zhàn)略做到了很好的融合。 首先，戰(zhàn)略理念層面上，海爾在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌” 的公司宗旨和經營思想

22、指導下， 相應確立了 “先造人才， 再造名牌” 、 “斜坡球體”和“人人是人才，賽馬不相馬” 的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 理念，并緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉移，適時調整不同戰(zhàn)略階段的人 力 資源戰(zhàn)略子目標：與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標是 “OEC 管理” ，與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標是“挑戰(zhàn) 滿足感、經營自我、挑戰(zhàn)自我” ，與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn) 略子目標是“國際化的企業(yè)，國際化的人” 。 其次，管理制度層面上，海爾為配合名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國 際化戰(zhàn)略的實施，先是通過“砸冰箱”事件，推行 OEC 管理制度，要 求員工做到“日事日畢，日清日高” ，形成“人人有事管，事事有人 管”的基礎機制；進而才根據“挑戰(zhàn)滿足感、經營自我、挑戰(zhàn)自我” 的人力資源戰(zhàn)略理念， 要求員工樹立 “負債經營”