格蘭仕微波爐的價格策略

1、閱讀10 格蘭仕微波爐的價格策略 格蘭仕企業(yè)(集團)公司原本是個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，它能迅速地由小到大，由弱變強，把自己的品牌打出去，大份額地占有全國市場，原因到底在哪里?這決不是用一句話就能回答的，其中有企業(yè)體制方面的原因、企業(yè)領導人素質(zhì)方面的原因和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策方面的原因等。特別是價格策略運用上的獨到之處，揭示了其成功的奧秘。 一、背景資料 格蘭仕原來從事的是毛紡、羽絨被、羽絨服裝等勞動生產(chǎn)密集型產(chǎn)業(yè)。1991年，公司總經(jīng)理梁慶德等人經(jīng)過歷時一年的市場調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)微波爐市場有誘人的發(fā)展前景。于是，經(jīng)過一番艱苦而周密詳細的準備，1992年9月，通過與日本東芝集團進行技術合作，并從該公司引進具有20

2、世紀90年代先進水平的自動生產(chǎn)線，開始試產(chǎn)微波爐。微波爐的最大特點是省時、省力、節(jié)能、干凈，可根據(jù)不同的烹調(diào)習慣選擇蒸、煮、燜、炸、燉等多種方式，做出的飯菜能保持食品的色、香、味，營養(yǎng)成分也不會被破壞。此外，微波爐還具有很強的殺菌能力。而當時的市場價格，大致符合正實現(xiàn)小康生活標準的上班族的購買力。在“九五”計劃期間，有可能在城鎮(zhèn)中達到1030的普及率，在2010年前達到在城鎮(zhèn)中基本普及的水平?？梢哉f，微波爐是適合人們小康生活需要的產(chǎn)品。并且在國際市場中大有開發(fā)余地，據(jù)有關部門統(tǒng)計，家用微波爐在美國與日本雖已基本普及，但在多數(shù)發(fā)達國家與地區(qū)，普及率還只有10一60，在發(fā)展中國家與地區(qū)的普及率就更

3、為低下。 而根據(jù)國家統(tǒng)計局中怡康經(jīng)濟咨詢有限公司1998年5月對全國600家商場微波爐銷售情況的調(diào)查資料，看到了如下的結(jié)果： (1)全國零售量冠軍是格蘭仕，全國總銷量市場占有率最高者是格蘭仕，且高達7385，與第二名LG相比(718)，高出了近67個百分點(見表1)。表1 全國600家商場微波爐各品牌銷售量排名(1998年5月)序 號品 牌銷售量(臺)市場占有率1格蘭仕57 44373.852LG5 5847.183松下2 9154.754蜆華2 0492.365三星1 7102.206惠爾浦1 3611.757晶石l 1781.518三菱7370.959惠寶6870.8810安寶路6170.

4、82合計77 787100.00 (2)當月微波爐十大暢銷型號：格蘭仕占了除第七名以外的所有名次(見表2)。表2 微波爐十大暢銷型號(1998年5月)品 牌型 號零售量市場占有率格蘭仕WP75012 20616.46格蘭仕WD800S8 49,111.45格蘭仕WPSOOS7 0369.49格蘭仕WD800BS5 1476.94格蘭仕WP700j4 0725.49格蘭仕WD800ASI3 9585.34格蘭仕WP700SL2 7043.65LGMS-1968TWG1 7552.37格蘭仕WP700L1 7282.33格蘭仕WP800SL1 2521.69 在我國起步較晚的微波爐行業(yè)，這樣的成績

5、令人矚目。因此，格蘭仕企業(yè)(集團)公司轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐的決策是明智的。但是要在競爭中獲勝，還要看其努力的程度和能力，也就是說，要看決策實施的好壞。 二、格蘭仕的價格策略 價格戰(zhàn)可以說是格蘭仕最為成功的營銷策略之一，也是格蘭仕走向成功的關鍵因素。 1、格蘭仕實施價格策略的基本過程 在微波爐市場的發(fā)展過程中，格蘭仕成功地運用價格因素，經(jīng)歷“三大戰(zhàn)役”，在市場中確立起霸主地位。 (1)1996年8月，格蘭仕首先在上海，繼而在全國范圍內(nèi)強力推進“40大幅度降價”的策略以搶占市場，確立市場領先者地位。 當月，格蘭仕的微波爐市場占有率達到了502的最高記錄。在上海市場，據(jù)74家億元大商場統(tǒng)計，格蘭仕市場占有率高

6、達691。盡管1996年8月份是銷售淡季，格蘭仕微波爐卻經(jīng)常脫銷斷貨，當天生產(chǎn)的產(chǎn)品不用進倉庫就被拉走，生產(chǎn)線上出現(xiàn)超負荷運行。格蘭仕的市場地位日益明顯。當年便以3l 5的市場份額坐穩(wěn)了市場份額老大的地位。 (2)格蘭仕看到了市場形勢的變化，趁洋晶牌尚未在中國站穩(wěn)腳跟，國內(nèi)企業(yè)尚未形成氣候之際，抓住時機，于1997年春節(jié)后發(fā)起了微波爐市場的“第二大戰(zhàn)役“陣地鞏固戰(zhàn)。 這次是變相的價格戰(zhàn)。格蘭仕采用買一送一的促銷活動，發(fā)動新一輪的讓利促銷攻勢，凡購買格蘭仕任何一款微波爐均贈送一個豪華高檔電飯煲。1997年5月底，格蘭仕進一步“火上加油”，突然宣布在全國許多大中城市實施“買一贈三”，甚至“買一贈四

7、”的促銷大行動。品牌消費的高度集中使得格蘭仕的產(chǎn)銷規(guī)模迅速擴大，1977年格蘭仕已經(jīng)成為一個年生產(chǎn)能力達260萬臺微波爐的企業(yè)，市場占有率節(jié)節(jié)攀升，1998年3月最高時達到5869，史無前例地創(chuàng)了行業(yè)新記錄。到1997年底，市場上的價格激戰(zhàn)無疑極大地促進了整個市場潛在消費能力的增長，市場容量快速擴大，格蘭仕也因此成為全球最具規(guī)模的波爐生產(chǎn)企業(yè)之一。 (3)在取得市場的絕對優(yōu)勢后，格蘭仕并沒有因此而停滯，反而乘勝追擊，加緊了市場的沖擊力度，發(fā)動了微波爐市場的“第三大戰(zhàn)役”品牌殲滅戰(zhàn)。 1997年，東南亞爆發(fā)了金融危機，韓國企業(yè)受到重創(chuàng)，政府下令要調(diào)整虧損企業(yè)，這再度給格蘭仕創(chuàng)造了一個絕好的市場契

8、機。1997年10月，格蘭仕憑借其規(guī)模優(yōu)勢所創(chuàng)造的成本優(yōu)勢，再度將12個品種的微波爐降價40，全面實施“薄利多銷”的策略，以抑制進口品牌的廣告促銷攻勢，“格蘭仕”微波爐在全國的市場占有率始終保持在50左右，最高時達到589。1998年6月13日，微波爐生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)成為全球最大的格蘭仕企業(yè)(集團)公司，在國內(nèi)微波爐市場又一次實施“組合大促銷”：購買微波爐可獲得高檔豪華電飯煲、電風扇、微波爐飯煲等贈品外，又有98世界杯世界頂級球星簽名的足球贈品和千萬元名牌空調(diào)大抽獎。這種以同步組合重拳打向市場，被同行業(yè)稱之為毀滅性的市場營銷策略，再度在全國市場引起巨大震動。 2、價格戰(zhàn)實施的市場營銷環(huán)境分析 格蘭

9、仕成功運用價格戰(zhàn)，成為微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)，其成功的因素之一是在發(fā)動價格戰(zhàn)之前，對整個微波爐市場進行了細致的分析。 (1)20世紀70年代以來，在發(fā)達國家，家用微波爐的品種、性能及銷量迅速發(fā)展。 1992年，從每百戶的擁有量來看，美國達到了82臺，日本為63臺，英國為50臺，德國為30臺，法國為25臺，中國則不足1臺。中國的微波爐市場的潛力十分巨大。中國微波爐市場的發(fā)展可劃分為如下幾個階段：19901992年為市場導人期，1993年開始，微波爐市場進入成長初期，增長速度非常迅速。1993年市場容量為80萬臺，1994年增加至100萬臺，1995年達到了120萬臺，1996年達到了180萬臺，年

10、均遞增率在30以上。據(jù)上海統(tǒng)計局調(diào)查，從1993年開始，微波爐始終是銷售增長最快的商品，每年的增長速度均達到兩位數(shù)。 (2)由于中國人的傳統(tǒng)飲食文化，消費者對微波爐的潛在需求不敏感，微波爐所帶來的廚房革命并不會很快到來。 格蘭仕充分意識到市場的這一特點，采用多種形式，不惜巨資地進行消費引導，不僅在很大程度上培育市場，同時也為微波爐的消費者提供了更多的產(chǎn)品附加值。在培育市場的同時，擴大企業(yè)的知名度，在消費者心目中形成定勢，由微波爐直接聯(lián)想到“格蘭仕”。格蘭仕在積極引導消費的同時，激發(fā)消費者的潛在需求，整個市場消費需求上升。 (3)隨著近年來，家電微波爐市場的銷售有所上升，1995年以來，中國家電

11、業(yè)開始出現(xiàn)了微波爐合資熱。 美國惠爾浦公司收購蜆華80股份，成為控股公司。自1995年起使用惠爾浦商標，微波制品的生產(chǎn)能力為100萬臺；上菱電器股份有限公司與日本三菱電機于1995年合資生產(chǎn)微波爐，雙方各占50的股份。1994年上菱微波爐產(chǎn)量為10萬臺，銷8萬臺，1995年111月產(chǎn)10萬。國外的跨國公司紛紛將目光瞄準中國剛剛啟動的微波爐市場，意欲繼空調(diào)、彩電之后，再次控制中國的微波爐市場?！案裉m仕”認識到，消滅競爭對手的最好的辦法是在其成熟之前將它打垮，搶占市場份額成為競爭的焦點。 (4)從需求方面看，20世紀90年代以來，消費者處于購買力的積聚階段。 大家電日趨飽和，而購房購車又無望，消費

12、者手中通常有一筆隨時支出的消費資金。這筆資金，在最小的刺激下，有可能迅速用于消費。1996年國家兩次下調(diào)存款利率，國債投資無門，股市的大起大落，促成了社會上的一筆數(shù)額龐大的游資，而這筆游資平攤到城鎮(zhèn)家庭戶數(shù)上，每戶約有2 0003000元。這筆游資在一定刺激下，也可實現(xiàn)消費。自1995年以來，格蘭仕不遺余力地推動有關微波爐知識的消費引導，已起了明顯的作用。消費者對微波爐的興趣、了解日趨成熟、完善。擴大總需求成為格蘭仕加快自身發(fā)展，加大市場發(fā)展的主要途徑。要想擴大總需求，最佳方法是減少消費者的消費壁壘，即解決產(chǎn)品的定價問題。 3、1996年市場上各主要競爭對手的基本情況 SMC：自惠爾浦控股SM

13、C以來，整個企業(yè)處于經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)軌之際，市場競爭日趨激烈，企業(yè)不能快速作出反應，從而一蹶不振，在市場上被動挨打，拿不出反擊方案，日趨沒落，全年市場占有率為1128。 松下：平穩(wěn)發(fā)展，實力雄厚。松下一般不做大規(guī)模促銷，除在5月份做過一次促銷外，整年都少見動作?？恐|(zhì)量與廣告，松下穩(wěn)穩(wěn)地坐上第二把交椅。松下的整體實力在降價前及價格大戰(zhàn)停止后，表露無遺，全年市場占有率為1455。 惠寶：新進品牌，勝在產(chǎn)品?；輰氉?995年10月進入市場以來，由于批發(fā)業(yè)務做不開，所以專攻零售大店?；輰殢V告極少，促銷力度不大，但由于店面工作做得好，且產(chǎn)品品種好，質(zhì)量過關，所以在短兵相接中往往勝出，全年市場占有率為819

14、。 上海松下：上海松下與松下的區(qū)別主要有兩點：其一，可享受合資企業(yè)的優(yōu)惠政策；其二，可利用中國的低成本勞動力，這兩點的綜合優(yōu)勢就是上海松下的成本優(yōu)勢與格蘭仕接近，這也是上海松下四個型號暢銷的最重要原因，全年市場占有率為743。 4、 格蘭仕對市場的分析 格蘭仕在充分的研究分析后得出如下看法。 微波爐銷售增長速度快，1997年比1996年銷售增長1763，是家電中僅次于，VCD的增長速度的商品，市場操作難度不大；普及率低，在我國的家庭普及率估計在11左右，與歐美日60的普及率相比，相差甚遠，市場潛力十分巨大；需求旺盛，廚房家電需求持續(xù)旺盛，微波爐作為新型廚房用具已深人民心，特別是全國有近700萬

15、戶微波爐用戶，在中國人攀比消費心理的作用下，旺盛的需求將持續(xù)35年時間。 市場特點是：市場具有地域區(qū)別，受經(jīng)濟環(huán)境影響，東部沿海市場明顯好于內(nèi)陸市場，需求較集中的上海、廣州、北京、南京、天津等城市都處于東部沿海地區(qū)；市場具有梯級征，受中國行政區(qū)域影響，各區(qū)域市場均以省會作為中心城市，下一級是較富裕的城市，再下一級是縣級市，市場的梯級特征特別明顯；市場的不均衡性，上海市場的普及率已達60左右，而西寧等偏遠市場的普及率仍不足1，市場發(fā)展不均衡。 影響市場的因素有：可實現(xiàn)的購買力有限。受經(jīng)濟大環(huán)境影響，內(nèi)陸及北方地區(qū)下崗工人增多，直接影響購買力。消費心理畸形，盲目攀比，追風從眾使一些消費者不考慮自身

16、的實際需要，消費帶有一定盲目性。價格、贈品也深深影響了商業(yè)零售。短期的商戰(zhàn)對推動銷售有明顯的作用。 三、格蘭仕降價策略分析 1、價格戰(zhàn)實施效果分析 1997年市場的競爭狀態(tài)。1997年整個微波爐市場“馬太效應”日益突出，格蘭仕占有國內(nèi)近一半的市場，LG擁有一成，蜆華、松下緊隨其后。其中，LG開拓奮進，頗有成果。1996年9月進人中國市場的LG，經(jīng)過頑強拼搏，已在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟，目前居第二位。然而，由于LG實施的高風險、高成本經(jīng)營方式，一旦銷售渠道出現(xiàn)動蕩，LG便出現(xiàn)困難。蜆華從全國性品牌萎縮為地區(qū)性品牌，僅在其傳統(tǒng)銷售地區(qū)占有一隅，如上海、廣州，蜆華在這些地區(qū)都居第二位，但由于這些地區(qū)都是一

17、類市場，發(fā)展的潛力不大，故蜆華勢必會從目前的第三位繼續(xù)下滑。松下(含上海松下)，置身事外，穩(wěn)健推進。松下加強了在國內(nèi)的基礎工作，利用強大的品牌優(yōu)勢，擁有固定的消費群體，市場占有率居第四位，含上海松下則居第三位。 LG是目前惟一一家顯示出決心要與格蘭仕展開全面爭奪戰(zhàn)的競爭對手，其市場占有率達1058，居第二位。在成都、南京、北京、濟南、沈陽、西安、天津、武漢等地排名第二，在長沙排名第一。2、格蘭仕價格戰(zhàn)的根本目的 常言道：戰(zhàn)場上無常勝將軍。但格蘭仕在微波爐市場上卻是將連續(xù)36個月的市場銷量桂冠不偏不倚的戴在了自己頭上，有違常規(guī)地做起“常勝將軍”來，在很大程度上歸功于實施“規(guī)?；?jīng)營戰(zhàn)略”。據(jù)悉，

18、格蘭仕目前年產(chǎn)銷規(guī)模已突破450萬臺，超過年銷量380萬臺的日本夏普而成為全球第一，而國內(nèi)企業(yè)的規(guī)模絕大多數(shù)都在十幾萬臺，蜆華也未能超過100萬臺，規(guī)模的如此懸殊為格蘭仕創(chuàng)造了極大的優(yōu)勢和有利的發(fā)展空間。 格蘭仕公司走專業(yè)化道路，采取薄利多銷策略來實現(xiàn)規(guī)模最大化和行業(yè)生產(chǎn)集中度最高化，從而提高市場競爭力，降低企業(yè)風險，然后再用“規(guī)模最大化”的良性效應反作“薄利多銷”策略的推進，兩者相互促進，相互推動所產(chǎn)生的1+1>2的倍增效應使得企業(yè)呈現(xiàn)出良性循環(huán)的發(fā)展態(tài)勢。 規(guī)模優(yōu)勢一成本優(yōu)勢一價格優(yōu)勢一市場優(yōu)勢一銷量優(yōu)勢一規(guī)模優(yōu)勢。如此循環(huán)，格蘭仕利用這種模式發(fā)展成了全球規(guī)模最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。有

19、了強大的規(guī)模優(yōu)勢，在市場競爭中，格蘭仕總是不失時機的打出這張“王牌”，而每次均能出奇制勝，并牢牢掌握住市場的自控 權(quán)，在許多品牌的市場售價已跌進成本的情況下，格蘭仕仍能維持每臺20元左右的市場利潤。 四、格蘭仕價格戰(zhàn)面臨的爭議和問題 格蘭仕的“價格戰(zhàn)”，引起了同行業(yè)的聯(lián)合攻擊。有人說，格蘭仕低價傾銷擠垮別人，屬于不正當競爭行為，在微波爐行業(yè)引起了一場不小的風波?！奥曈憽备裉m仕的許多廠家，年生產(chǎn)規(guī)模不如格蘭仕年產(chǎn)規(guī)模的一個零頭。有的企業(yè)認為，不能以格蘭仕的生產(chǎn)成本，而應以社會生產(chǎn)成本來比較?？墒?，若以世界成本為標準，那么目前在美國市場韓國貨的售價僅為每臺40多美元，我們該怎么辦？鼓勵格蘭仕，則有

20、利于提高生產(chǎn)集中度和行業(yè)集中度，使國家有限資源能集約合成，提高國際市場競爭力。若否定格蘭仕，有利于國內(nèi)中小型規(guī)模微波爐企業(yè)的發(fā)展，但出現(xiàn)小、同、散的現(xiàn)象會惡化，重復建設局面的加劇，最后還會是惡戰(zhàn)。 由于地方保護主義，各地都在搶外資，國家曾三令五申要取消“超國民待遇”，但事實上，從根本上并沒有好轉(zhuǎn)?？鐕緹o論是從資金規(guī)模、企業(yè)規(guī)模還是融資成本，都處于優(yōu)勢。他們“先占領市場，后圖利潤”的傾銷策略，寧可虧損幾年或更長時間，可以巨額虧損，以很大代價來搶占市場。但格蘭仕沒有這樣的條件，事實上在未降價前許多洋品牌同類規(guī)格產(chǎn)品的價格比格蘭仕的要低。格蘭仕并沒有價格優(yōu)勢可言，降價后仍有許多洋品牌的價格比格蘭

21、仕低。從某種意義上說，格蘭仕將面臨長時期的不公平競爭環(huán)境和政策。 五、格蘭仕價格戰(zhàn)的旗幟民族品牌戰(zhàn)略的應用 馳名品牌的多寡可以說是衡量一個國家經(jīng)濟實力強弱的重要標志之一。綜觀西方發(fā)達資本主義國家，無不以擁有眾多的馳名品牌而俯視塵寰，稱雄世界。美國的可口可樂為世人津津樂道，日本的松下電器進入千家萬戶，德國的奔馳汽車在世界各地當國人盲目“崇洋”一味購買洋貨之風盛行的時候，大大傷害了“以產(chǎn)業(yè)報國為己任的有識之士、有志之人的民族自尊。高舉“振興民族經(jīng)濟，弘揚民族品牌”的旗幟，“創(chuàng)中國名品”的呼聲日高。中國微波爐市場第一品牌格蘭仕正是不斷涌現(xiàn)的明星企業(yè)之一。 格蘭仕樹立民族品牌時，深知“水可載舟，亦可覆

22、舟”。民族品牌要能為消費者接受，首先應具有“名牌價值”。格蘭仕直截了當而又極富人情味地亮出了企業(yè)宗旨：“努力，讓顧客感動?！备裉m仕自從1993年開始進行結(jié)構(gòu)調(diào)整以來，就以超常規(guī)的速度跨越式發(fā)展，并且真正做到了“以質(zhì)量求生存，以效益求發(fā)展”，全體格蘭仕人努力拼搏，認真貫徹IS09001國際質(zhì)量認證標準，在短短幾年間使“格蘭仕”成為“中國微波爐市場第一品牌”。在中國微波爐市場，格蘭仕把眾多的世界馳名品牌遠遠拋在了后面，格蘭仕在不斷開拓國內(nèi)市場的同時，還不斷向海外擴張，現(xiàn)已出口美國、加拿大、澳大利亞等50多個國家。格蘭仕樹立“民族品牌”，在企業(yè)員工重建強調(diào)品牌意識，反復宣傳“格蘭仕是格蘭仕人創(chuàng)下來的

23、，是每個格蘭仕人的光榮”。 111 解讀格蘭仕“微波爐”成功之道1.為什么格蘭仕微波爐前期價格策略會獲得如此大的成功?當時的市場環(huán)境是絕對影響因素，微波爐高昂的價格，消費者微薄的收入，兩相比較中，一個空白的市場需求顯現(xiàn)出來；其次是格蘭仕低價卻不低質(zhì)的產(chǎn)品特性也是成功關鍵；還有其緊鑼密鼓的幾次大規(guī)模促銷活動，使其產(chǎn)品名稱在消費者群體中快速傳播，提高其知名度；超低價格使行業(yè)利潤趨于最低點，摧毀競爭對手信心的同時提高了進入門檻。2.市場穩(wěn)定之后，格蘭仕為什么采取提價策略？首先是消費者需求的變化，對產(chǎn)品功能提出了更高的要求；其次是格蘭仕戰(zhàn)略部署的調(diào)整，改變品牌形象，放棄低端，主攻中高端；原材料價格上漲

24、使成本上升也是原因之一。3.格蘭仕在產(chǎn)品上市初期采取的是何種定價策略？低價的滲透策略，大手筆的贈送促銷方式，吸引消費者眼球，刺激購買欲望，從而搶占市場先機，形成規(guī)模效應。格蘭士的價格策略是什么？這種策略是否長久？答：   1） 低價格策略，格蘭仕將價格策略上升到戰(zhàn)略高度，而不是簡單作為一種戰(zhàn)術手段。為什么說其價格策略是戰(zhàn)略上思考，因為格蘭仕在進行價格戰(zhàn)的同時對格蘭仕技術研發(fā)與品牌塑造作了大量基礎性工作，不僅為國內(nèi)微波爐市場開辟了重要的傳播平臺，而且實現(xiàn)了市場與銷售的雙豐收。2） 以成本為基準定價，擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，以規(guī)模經(jīng)濟和成本領先作為競爭手段。成本領

25、先是格蘭仕的核心優(yōu)勢，格蘭士在家電產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品成本會隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大而迅速下降，產(chǎn)品的規(guī)模效益十分明顯。在產(chǎn)品銷售上，銷售100萬臺以上的產(chǎn)品其規(guī)模效益較顯著，格蘭仕正式依靠微波爐生產(chǎn)本身所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟效應和嚴格的成本控制措施，迅速成為國內(nèi)市場最大的微波爐生產(chǎn)銷售企業(yè)。3） 采用直接競爭手段，價格制勝（價格大戰(zhàn)），格蘭仕的價格特點是：A：價格優(yōu)勢與規(guī)模優(yōu)勢相互促進，格蘭仕的降價是以成本的降低為前提的，規(guī)模降價更大規(guī)模更低價格的良性循環(huán)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，就將價格下調(diào)一個檔次。但并不是以犧牲自身的利潤為代價的。B：注重降價的幅度30%40%，格蘭仕每一次降價都是有備而來的。大幅度的降價

26、使它占據(jù)了市場先機。更重要的是拉開了它的競爭對手價格差距。4）降價策略多樣化，格蘭仕的降價策略，每次都有所不同，有時是全面降價，有時是只調(diào)低一個規(guī)格，有時是調(diào)低一個系列。5）配合其他促銷攻勢，注重市場培育和產(chǎn)品的服務。格蘭仕的價格調(diào)整，力度大、變化多，同時配合強大的促銷攻勢、媒體炒作等，使其降價活動獲得最大的效果。這種策略是可以在一定相當長的時間內(nèi)存在的，但也是有條件的1.）在未來相當長的時間，對絕大多數(shù)消費者而言，收入還達不到其希望的生活消費水平，價格將仍然是他們購買家電產(chǎn)品的首要考慮因素；2.）在中國，家電產(chǎn)品已不是奢侈消費品，已不可能獲得溢價，特別就空調(diào)、微波爐而言，技術含量低，能達到同

27、樣質(zhì)量的廠家很多，真正競爭的是價格；3）.微波爐、空調(diào)最大的國際市場，大都是人口眾多的發(fā)展中國家。具有與我國相同的特征：國家經(jīng)濟高速發(fā)展、人民收入增長較快、生活節(jié)奏加快、家庭結(jié)構(gòu)小型化等等這些現(xiàn)代化特征。90年代格蘭仕的成功，證明低價格策略適用于具有上述現(xiàn)代化過程的所有市場；4.）格蘭仕以“低價格”策略在微波爐上取得了巨大成功，該策略同樣適用于現(xiàn)在的空調(diào)市場。原因很簡單，按現(xiàn)在的氣溫，有能力購買空調(diào)的用戶已經(jīng)購買，他們不是格蘭仕的用戶。還未購買空調(diào)的用戶（空調(diào)的真正市場），不是因為不想買，也并非沒有合適的產(chǎn)品，而是空調(diào)價格問題，格蘭仕采用低價格策略將贏得這些用戶；5）.格蘭仕已經(jīng)具備支持低價經(jīng)營戰(zhàn)略的經(jīng)營能力和成功的歷史經(jīng)驗。公司掌握了大規(guī)模生產(chǎn)制造所必須的全面管理技術，有遍布全國的銷售網(wǎng)絡。歷史證明，格蘭仕沒有因低價而低質(zhì)，保證了品牌信譽；沒有因低價而虧損，保證了贏利；沒有因現(xiàn)金流失控而停產(chǎn)，保證了市場供應。這些以質(zhì)量、成本及現(xiàn)金流控制組成的低價格戰(zhàn)略核心競爭力使格蘭仕將競爭對手遠遠拋在后面；6）.低價格戰(zhàn)略是減少家電市場競爭