某咨詢mckinsey組織咨詢培訓(xùn)手冊

1、組組 織織概述與基本框架概述與基本框架工作手冊工作手冊 A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。TCQ011129BJ(GB)工作手冊工作手冊 A組織：組織：基本框架概述基本框架概述新進(jìn)顧問培訓(xùn)教程TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4個(gè)問題 第一部分 為什么助理顧問需要在每一個(gè)項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問題？ 第二部分 我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？ 第三部分 一個(gè)助理顧問在組織工

2、作中應(yīng)扮演什么角色？ 第四部分 助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源、進(jìn)一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素TCQ011129BJ(GB)關(guān)鍵影響因素關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)略高效的組織組織有效的營運(yùn)營運(yùn)TCQ011129BJ(GB)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施100%=340100%=34

3、0麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準(zhǔn)備35%組織缺乏實(shí)施戰(zhàn)略的能力40%TCQ011129BJ(GB)組織工作的重要性在提高組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力發(fā)展的競爭對手發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動(dòng)變革仍是“被忽視的藝術(shù)”麥肯錫的合約（時(shí)間百分比）麥肯錫的合約（時(shí)間百分比）23557745設(shè)計(jì)方案幫助實(shí)施變革在組織事務(wù)在組織事務(wù)與變革管理與變革管理方面提供幫方面提供幫助的要求增助的要求增加了加了資料來源：對公司20個(gè)MGM的調(diào)查 TCQ011129BJ(GB)一些競爭對手有了品

4、牌化的組織工具一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司咨詢公司 產(chǎn)品產(chǎn)品 客戶舉例客戶舉例 BCG 時(shí)基競爭 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進(jìn) Exxon United Research 流程再造與簡化 MobilDelta Point 轉(zhuǎn)型性變革 SmithKline Beecham TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變麥肯錫的演變從從 到到 “答案”管理客戶團(tuán)隊(duì) 小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì) 平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)3個(gè)人由高級顧問為CEO提供咨詢 提供“答案并參與變革過程建立客戶的能力 跨邊界的高度互動(dòng)的麥肯錫/客戶團(tuán)隊(duì) 平均每個(gè)客戶團(tuán)

5、隊(duì)10個(gè)人為所有層次提供咨詢與反饋 TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變麥肯錫的演變 概念 良好的判斷、敏銳良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解對組織的深入了解垃圾垃圾垃圾垃圾對客戶的強(qiáng)烈對客戶的強(qiáng)烈影響影響”進(jìn)去垃圾，出來也是垃圾進(jìn)去垃圾，出來也是垃圾“組織實(shí)踐框架組織實(shí)踐框架檢查清單審視、詢問應(yīng)用的實(shí)例TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源、進(jìn)一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框

6、架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素TCQ011129BJ(GB)核心框架核心框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于高效能的組織來自于總裁領(lǐng)導(dǎo) 遠(yuǎn)景 績效簡單 技能 人7-S 框架框架價(jià)值觀遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革板變革板變革三角形變革三角形議程議程/綱要綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進(jìn)行動(dòng)力因素動(dòng)力因素績效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問題的流程人力發(fā)

7、展TCQ011129BJ(GB)“高效能高效能(績優(yōu)）公司（績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因的成功因素素 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng) 通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立遠(yuǎn)景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境競爭激烈、以績效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力作為內(nèi)驅(qū)力通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整整 以世界級技能為基礎(chǔ)以世界級技能為基礎(chǔ) 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織織組織績效中存

8、在什么差距？TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素的成功因素 由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立遠(yuǎn)景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境競爭激烈、以績效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力作為內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團(tuán)隊(duì)能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅(jiān)持簡單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財(cái)務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時(shí)刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅(jiān)定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運(yùn)作的

9、、顧客想要什么、競爭對手會(huì)做什么 以及所有這些可能如何變化緊張的，有時(shí)簡直是受罪的工作節(jié)奏；時(shí)刻保持警覺真正負(fù)起責(zé)任尤其是高層積極從錯(cuò)誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會(huì)改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素的成功因素（續(xù)） 通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整整 以世界級技能為基礎(chǔ)以世界級技能為基礎(chǔ) 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織織權(quán)威、責(zé)任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個(gè)公司個(gè)單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員

10、工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運(yùn)作中建設(shè)公司技能in the way they run the place公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與激勵(lì) 成功的建立財(cái)富的長期計(jì)劃被認(rèn)為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評審 最好的人/團(tuán)隊(duì)在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán)的績效與授權(quán) 關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動(dòng)的組織績效驅(qū)動(dòng)的、授權(quán)的并自負(fù)其責(zé)的

11、組織等級制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織以行動(dòng)為驅(qū)動(dòng)力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績績效效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑管理途徑TCQ011129BJ(GB)變革路徑變革路徑 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson許多高績效公司正 在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績績效效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路TCQ011129BJ(GB)7-S 框架框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何

12、進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)員工員工管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式贏的模式關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿設(shè)計(jì)的杠桿價(jià)值觀價(jià)值觀遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景TCQ011129BJ(GB)麥當(dāng)勞贏利的模式麥當(dāng)勞贏利的模式價(jià)值觀價(jià)值觀遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價(jià)值TCQ011129BJ(GB)改進(jìn)組織績效改進(jìn)組織績效 共同價(jià)值觀共同價(jià)值觀遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景修改后的

13、修改后的價(jià)值觀價(jià)值觀改變遠(yuǎn)景改變遠(yuǎn)景定型的定型的解凍解凍不連貫性外部沖擊外部沖擊新的競爭者、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后重新定位后貫串所有人的重大變革貫串所有人的重大變革TCQ011129BJ(GB)關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作 它們是什么？它們是什么？直接影響顧客價(jià)值的崗位。典型的，如- 設(shè)計(jì)產(chǎn)品- 做產(chǎn)品- 賣產(chǎn)品必須掌握新技術(shù)的位置它們在哪里？它們在哪里？靠近一線TCQ011129BJ(GB)對比分析對比分析關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商 因素因素 舊行為舊行為 新行為新行為 時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間花在日常例行任務(wù)上 卡車卸貨、貨架碼貨、等等把

14、更多的注意力放在培訓(xùn)/指導(dǎo)、評估/試驗(yàn)定價(jià)、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上工作目標(biāo)確保商店日常營運(yùn)的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實(shí)施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的基本的計(jì)算與寫作技能原有的技能，再加上 -對影響利潤的因素有直覺 - 領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量 標(biāo)桿任務(wù)完成情況財(cái)務(wù)績效原有的標(biāo)準(zhǔn)加上格外重視 - 顧客服務(wù) - 存貨管理 - 店貌TCQ011129BJ(GB)時(shí)間運(yùn)用比例的對比分析時(shí)間運(yùn)用比例的對比分析關(guān)鍵工作：地區(qū)營運(yùn)經(jīng)理關(guān)鍵工作：地區(qū)營運(yùn)經(jīng)理 35352020404020201515303010103030商品所有者教練參與者行政管理者100%簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信息行

15、動(dòng)盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守- 政策- Planograms回答調(diào)查完成評價(jià)表區(qū)域報(bào)告針對各市場區(qū)割設(shè)計(jì)產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、及促銷尋找新業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績效增加與SM及其助手的“一對一”溝通、培訓(xùn)時(shí)間對顧客服務(wù)、存貨管理等作面對面的培訓(xùn)與激勵(lì)鼓勵(lì)SM（店長）創(chuàng)新通過文員支持，減少工作任務(wù)通過文員支持，減少工作任務(wù)目前的目前的建議的建議的TCQ011129BJ(GB)麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿 贏的模式贏的模式關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿設(shè)計(jì)的杠桿組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)員工員工管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格價(jià)值觀價(jià)值觀遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建

16、立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度TCQ011129BJ(GB)結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇 戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇1、整個(gè)組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識的經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結(jié)

17、構(gòu)；很寬的控制跨度TCQ011129BJ(GB)變革板變革板 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承諾承諾撬動(dòng)承諾的能力撬動(dòng)承諾的能力堅(jiān)信堅(jiān)信勇氣勇氣個(gè)人能力個(gè)人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)受影響的直到一線的員工*外部成分*根據(jù)公司情況作適度修改*如：顧客、供應(yīng)商、工會(huì)TCQ011129BJ(GB)變革板變革板 連鎖零售店的例子連鎖零售店的例子 提供在店內(nèi)購提供在店內(nèi)購物的便利物的便

18、利承諾承諾撬動(dòng)認(rèn)同的能力撬動(dòng)認(rèn)同的能力堅(jiān)信堅(jiān)信信心信心個(gè)人能力個(gè)人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙最高管理層（最高管理層（6）其他官員其他官員/“業(yè)主業(yè)主”總部（總部（15）地方（地方（8）區(qū)域營運(yùn)經(jīng)理（區(qū)域營運(yùn)經(jīng)理（125）店長及助理店長及助理（3，200）診斷店員（店員（30，000） 理性地堅(jiān)信，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實(shí)LBO 壓力口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的（“又一個(gè)計(jì)劃”）復(fù)雜的，但有許多天然的支持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備聽從來自上面的清晰的命令？強(qiáng)，但是COO缺乏一線經(jīng)驗(yàn)HR位置空缺一般（Fair) 次強(qiáng) 次弱適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“任務(wù)大師”

19、令人吃驚的強(qiáng)，并且平均很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)的績效測評自上而下的“顧客服務(wù)計(jì)劃”的歷史較少支持由于市場細(xì)分而產(chǎn)生職能間的對立不合適的營運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊”風(fēng)格（不承認(rèn)弱點(diǎn)）過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)量）流失率提高：對全面服務(wù)來說工時(shí)太少了TCQ011129BJ(GB)變革板變革板 連鎖零售店的例子連鎖零售店的例子 提供在店內(nèi)購提供在店內(nèi)購物的便利物的便利承諾承諾撬動(dòng)承諾撬動(dòng)承諾 的能力的能力堅(jiān)信堅(jiān)信信心信心個(gè)人能力個(gè)人能力組織支持組織支持/阻礙阻礙最高管理層（最高管理層（6）其他官員其他官員/“業(yè)主業(yè)主”總部（總部（15）地方（地方（8）區(qū)域營運(yùn)經(jīng)理（區(qū)域營運(yùn)經(jīng)理

20、（125）店長及助理店長及助理（3，200）店員（店員（30，000） 1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實(shí)的壓力2、創(chuàng)造進(jìn)步的共同責(zé)任3、建立一個(gè)自下而上的成功模型5、重組一線的組織TCQ011129BJ(GB)變革三角形變革三角形 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事人事（Staffs)2、一線績效的改進(jìn)、一線績效的改進(jìn)一個(gè)單位一個(gè)單位地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向地解決問題最高管最高管理層理層營運(yùn)營運(yùn)1、自上而下地設(shè)定方向、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計(jì)、設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等3、

21、跨職能發(fā)動(dòng)、跨職能發(fā)動(dòng)以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動(dòng)與信息TCQ011129BJ(GB)GE “WORKOUT!” 2、自下而上的績效改進(jìn)、自下而上的績效改進(jìn)Town meetings:2-5天的互動(dòng)式授課“品牌名”Brand name質(zhì)量流程營運(yùn)：一個(gè)單位一個(gè)單位的重新設(shè)計(jì)1、自上而下地設(shè)定方向、自上而下地設(shè)定方向/形成形成文化文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡潔、自信Delayering最佳實(shí)踐研討班3、核心流程再設(shè)計(jì)、核心流程再設(shè)計(jì)識別跨職能事務(wù)的項(xiàng)目小組制作流程圖Process mapping TCQ011129BJ(GB)三個(gè)維度的平衡是關(guān)鍵要求要求.激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景.顧客/股東/員工

22、三位一體.清晰的業(yè)績目標(biāo).具備業(yè)績上的勝利.建造必要的知識與技能.擴(kuò)展的期望.了解不連貫性.清晰地理解所建立的流程.消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程維度維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)過度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn).缺乏承諾.混淆.憤世嫉俗.力量不夠?qū)Ｗ?被管理層忽視或低估.喪失了跨職能的機(jī)會(huì).過分復(fù)雜.超出了現(xiàn)有的技能與能力TCQ011129BJ(GB)5種業(yè)績變革途徑縱覽種業(yè)績變革途徑縱覽 A B C D E描述描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動(dòng)的問題解決（服從）分權(quán)的機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新價(jià)值驅(qū)動(dòng)的適應(yīng)性改進(jìn)跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動(dòng)的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)例例TOP（Total Operational performa

23、nce)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小組合適的時(shí)合適的時(shí)機(jī)機(jī)迫切需要步進(jìn)式變革”按資論賞“的文化有變革準(zhǔn)備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和和能力到位需要跨職能再造需要競爭優(yōu)勢的新基礎(chǔ)典型目標(biāo)典型目標(biāo)壓縮成本40%（強(qiáng)迫的）推進(jìn)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)；較典型的，如對質(zhì)量、成本的高要求持續(xù)改進(jìn)更快、更便宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢TCQ011129BJ(GB)動(dòng)力因素動(dòng)力因素 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績測量業(yè)績

24、測量溝通溝通人力發(fā)展人力發(fā)展問題解決流程問題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施組織的基礎(chǔ)設(shè)施雄心勃勃的、可測量的目標(biāo)加強(qiáng)反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)動(dòng)基于事實(shí)人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵(lì)行動(dòng)TCQ011129BJ(GB)Possible Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizati

25、onal infrastructure.World benchmarks.Project performance indicators framework.Performance maps.Performance contracts pro forma.Best practice examples.Communications coordination team-job specifications.Communications channels audit.Stakeholder munications plan.Communications workshop.Best practice e

26、xamples.Core process redesign.Example role description.“7-S” checklist.Analytical tool kit framework.Analytical problem solving workshop.“Data to chart”video and workbooks.Client advocacy videos.Skill/will/diagnostic.Continuous improvement principles workshop.Best practice examples.Framework for des

27、igning skill-building programs.Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement.Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop.Beliefs/

28、behavior-prompt sheet-staff activity survey.Best practice examplesTCQ011129BJ(GB)VBSS(value-based systems selling) 業(yè)績測量業(yè)績測量溝通溝通人力發(fā)展人力發(fā)展問題解決流程問題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施組織的基礎(chǔ)設(shè)施輸入 - 客戶計(jì)劃Account plans - 訓(xùn)練有數(shù)的人輸出 - 價(jià)格 - 份額獲得關(guān)注總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強(qiáng)客戶團(tuán)隊(duì)全球客戶管理客戶計(jì)劃以客戶為導(dǎo)向的“邊學(xué)邊做”計(jì)劃6個(gè)有可靠的杰出領(lǐng)導(dǎo)人的多國技能團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)

29、地進(jìn)行試點(diǎn)以獲取建議或外購技能成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資助人sponsorTCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源、進(jìn)一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素TCQ011129BJ(GB)助理顧問在助理顧問在“組織組織”項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色 團(tuán)隊(duì)角色的傳統(tǒng)觀點(diǎn)團(tuán)隊(duì)角色的傳統(tǒng)觀點(diǎn)EM（Engagement Manager)助理顧問助理顧問ED/

30、DCS客戶客戶團(tuán)隊(duì)EM助理顧問助理顧問ED/DCSSr.Client exec.組織項(xiàng)目中的團(tuán)隊(duì)角色組織項(xiàng)目中的團(tuán)隊(duì)角色客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理TCQ011129BJ(GB)管理者角色管理者角色 客戶參與客戶參與解決問題解決問題團(tuán)隊(duì)動(dòng)力團(tuán)隊(duì)動(dòng)力教練及團(tuán)隊(duì)開發(fā)者教練及團(tuán)隊(duì)開發(fā)者共識的創(chuàng)造者共識的創(chuàng)造者首席工程師首席工程師 - 關(guān)注者關(guān)注者 - 構(gòu)建者構(gòu)建者 - 質(zhì)量控制者質(zhì)量控制者 - 狂熱的鼓吹者狂熱的鼓吹者devils advocatorTCQ011129BJ(GB)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的原則團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的原則 團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)有意義的目的有意義的目的清晰的業(yè)績目標(biāo)清

31、晰的業(yè)績目標(biāo)界定清晰的界定清晰的工作途徑工作途徑技能互補(bǔ)技能互補(bǔ)小規(guī)模小規(guī)模相互負(fù)責(zé)相互負(fù)責(zé)教練與團(tuán)隊(duì)開發(fā)者教練與團(tuán)隊(duì)開發(fā)者TCQ011129BJ(GB)真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者 “那些人有這樣的名聲：通過眾人來改進(jìn)業(yè)績，并且以這種途徑超越期望。”追求完善的承諾挑戰(zhàn)當(dāng)前權(quán)威的勇氣超越界限的進(jìn)取心他們自己與他人的動(dòng)機(jī)關(guān)心人們是如何被對待的及能夠去工作的身處幕后一種對他們自己及其處境的幽默感TCQ011129BJ(GB)首席工程師首席工程師 - 關(guān)注者 - 構(gòu)建者 - 質(zhì)量控制者 - 狂熱的鼓吹者devils advocator解決問題解決問題構(gòu)建問題，然后讓小組去解決使團(tuán)隊(duì)專注于行動(dòng)與工

32、作 而非過程、談話及檢查保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)非常都投入準(zhǔn)備簡短、高效的會(huì)議傾聽TCQ011129BJ(GB)輿論共識的制造者輿論共識的制造者制造輿論共識制造輿論共識盡早并經(jīng)常性地同關(guān)鍵經(jīng)理人員們討論理解關(guān)鍵經(jīng)理人員的動(dòng)機(jī)直接闡述問題與憂慮讓關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)成員參與到重要的討論中來準(zhǔn)備清楚、簡明的書面材料TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源、進(jìn)一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素TCQ

33、011129BJ(GB)我們希望你從這本文件中得到什么我們希望你從這本文件中得到什么1。驕人的業(yè)績是以戰(zhàn)略與組織的綜合為基礎(chǔ)的2。尊重與理解人們是一切變革的中心3。解決過程問題（how)與解決事務(wù)問題(what)一樣重要4、助理顧問在組織工作中將扮演一個(gè)既重要又能得到豐厚回報(bào)的角色TCQ011129BJ(GB)如何向客戶介紹如何向客戶介紹HPO第一步：識別需求第二步：初次向1或2個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人介紹HPO第三步：用HPO6因素法診斷公司現(xiàn)狀：讓客戶的幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人分別診斷，然后有其結(jié)果作為討論的腳本第四步：創(chuàng)建一個(gè)管理日程表與行動(dòng)計(jì)劃第五步：提供行動(dòng)步驟第六步：幫助開發(fā)一個(gè)溝通計(jì)劃第七步：跟蹤C(jī)E

34、O及其他領(lǐng)導(dǎo)TCQ011129BJ(GB)9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。22.3.1822.3.18Friday, March 18, 202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。11:44:2811:44:2811:443/18/2022 11:44:28 AM11、以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。22.3.1811:44:2811:44Mar-2218-Mar-2212、故人江海別，幾度隔山川。11:44:2811:44:2811:44Friday, March 18, 202213、乍見翻疑夢，相悲各問年。22.3.1822.3.1811:44:2811:44:28March 18, 202214、他鄉(xiāng)

35、生白發(fā)，舊國見青山。2022年3月18日星期五上午11時(shí)44分28秒11:44:2822.3.1815、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年3月上午11時(shí)44分22.3.1811:44March 18, 202216、行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。2022年3月18日星期五11時(shí)44分28秒11:44:2818 March 202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。上午11時(shí)44分28秒上午11時(shí)44分11:44:2822.3.189、沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。22.3.1822.3.18Friday, March 18, 202210、很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。11:44:2811:44:2811:443/18/2022 11:44: