蘇寧電器現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期管理案例分析

1、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期管理案例分析現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期管理案例分析 以蘇寧電器為例以蘇寧電器為例 第五組第五組 主講人：楊洋主講人：楊洋蘇寧電器的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期管理蘇寧電器的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期管理蘇寧電器概述蘇寧電器概述1蘇寧電器的蘇寧電器的OPMOPM戰(zhàn)略戰(zhàn)略2引發(fā)的思考引發(fā)的思考31 1 蘇寧電器概述蘇寧電器概述蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，是國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。截至2009年，蘇寧電器年銷售規(guī)模1200億元。品牌價值508.31億元，蟬聯(lián)中國商業(yè)連鎖第一品牌。名列中國上規(guī)模民企前三，中國企業(yè)500強第54位，入選福布斯亞洲企業(yè)

2、50強、福布斯全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。蘇寧給人的第一印象是家電連鎖賣場，其唯一的產(chǎn)品是服務(wù)，基于服務(wù)之上擴展了許多業(yè)務(wù)。 1、蘇寧電器營運資本管理的、蘇寧電器營運資本管理的OPM戰(zhàn)略實踐戰(zhàn)略實踐 國外零售商的盈利模式主要是國外零售商的盈利模式主要是“吃差價吃差價”，即，即通過擴大網(wǎng)點規(guī)模和提高銷售規(guī)模，逼迫供應(yīng)商降通過擴大網(wǎng)點規(guī)模和提高銷售規(guī)模，逼迫供應(yīng)商降低采購價格，通過壓縮成本和費用，獲取零差價以低采購價格，通過壓縮成本和費用，獲取零差價以達到盈利目的。達到盈利目的。2007年前，蘇寧在兼顧年前，蘇寧在兼顧“吃差價吃差價”的基礎(chǔ)上，更強調(diào)的基礎(chǔ)上，更強調(diào)“吃供應(yīng)商吃供應(yīng)商”的盈

3、利模式，即的盈利模式，即通過擴大網(wǎng)點規(guī)模和維持對消費者的低價優(yōu)惠市場通過擴大網(wǎng)點規(guī)模和維持對消費者的低價優(yōu)惠市場策略，不斷提高渠道終端的市場影響力，在此基礎(chǔ)策略，不斷提高渠道終端的市場影響力，在此基礎(chǔ)上通過提高銷售規(guī)模，以提高產(chǎn)品絕對銷量和采購上通過提高銷售規(guī)模，以提高產(chǎn)品絕對銷量和采購量來要求供應(yīng)商加大返利力度和交付更多的通道費量來要求供應(yīng)商加大返利力度和交付更多的通道費。2 2 蘇寧電器的蘇寧電器的OPMOPM戰(zhàn)略戰(zhàn)略2 2 蘇寧電器的蘇寧電器的OPMOPM戰(zhàn)略戰(zhàn)略 2、營運資本管理的、營運資本管理的OPM （Other Peoples Money）戰(zhàn)略，是指公司充分）戰(zhàn)略，是指公司充分利

4、用做大規(guī)模的優(yōu)勢，增強與供應(yīng)商的討價還價能力，利利用做大規(guī)模的優(yōu)勢，增強與供應(yīng)商的討價還價能力，利用供應(yīng)商在貨款結(jié)算上的商業(yè)信用政策，將占用在存貨和用供應(yīng)商在貨款結(jié)算上的商業(yè)信用政策，將占用在存貨和應(yīng)收賬款上的資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，用供應(yīng)商的資金經(jīng)應(yīng)收賬款上的資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，用供應(yīng)商的資金經(jīng)營自身事業(yè)，從而謀求公司價值最大化的營運資本管理戰(zhàn)營自身事業(yè)，從而謀求公司價值最大化的營運資本管理戰(zhàn)略。營運資本管理的略。營運資本管理的OPM戰(zhàn)略對傳統(tǒng)的營運資本管理提出戰(zhàn)略對傳統(tǒng)的營運資本管理提出了極大的挑戰(zhàn)，認為保持流動性并不意味著必然要維持很了極大的挑戰(zhàn)，認為保持流動性并不意味著必然要維持很高的

5、營運資本和流動比率，只要企業(yè)能夠加速應(yīng)收賬款和高的營運資本和流動比率，只要企業(yè)能夠加速應(yīng)收賬款和存貨的周轉(zhuǎn)，合理安排流動資產(chǎn)和流動負債的數(shù)量及期限存貨的周轉(zhuǎn)，合理安排流動資產(chǎn)和流動負債的數(shù)量及期限以保證它們的銜接與匹配，就可以動態(tài)地保證企業(yè)的償債以保證它們的銜接與匹配，就可以動態(tài)地保證企業(yè)的償債能力。營運資本管理的能力。營運資本管理的OPM戰(zhàn)略是一種高風(fēng)險和低成本的戰(zhàn)略是一種高風(fēng)險和低成本的經(jīng)營戰(zhàn)略，屬于營運資本管理中的風(fēng)險性決策方法，能使經(jīng)營戰(zhàn)略，屬于營運資本管理中的風(fēng)險性決策方法，能使公司處于較高的盈利水平，但同時也承擔(dān)較大的風(fēng)險。公司處于較高的盈利水平，但同時也承擔(dān)較大的風(fēng)險。2 2 蘇

6、寧電器的蘇寧電器的OPMOPM戰(zhàn)略戰(zhàn)略 3、營運資本管理的、營運資本管理的OPM戰(zhàn)略途徑戰(zhàn)略途徑 在營運資本管理的在營運資本管理的OPM戰(zhàn)略下，公司對流動性的需求和對財務(wù)風(fēng)險的戰(zhàn)略下，公司對流動性的需求和對財務(wù)風(fēng)險的控制，完全依靠現(xiàn)金流量的超常周轉(zhuǎn)來實現(xiàn)，加速周轉(zhuǎn)是實現(xiàn)控制，完全依靠現(xiàn)金流量的超常周轉(zhuǎn)來實現(xiàn)，加速周轉(zhuǎn)是實現(xiàn)OPM戰(zhàn)戰(zhàn)略的有效途徑?？疾鞝I運資本周轉(zhuǎn)狀況的重要指標(biāo)是現(xiàn)金周期，它是略的有效途徑?？疾鞝I運資本周轉(zhuǎn)狀況的重要指標(biāo)是現(xiàn)金周期，它是衡量公司衡量公司OPM戰(zhàn)略是否卓有成效的關(guān)鍵?，F(xiàn)金周期的計算公式為：現(xiàn)戰(zhàn)略是否卓有成效的關(guān)鍵。現(xiàn)金周期的計算公式為：現(xiàn)金周期金周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期

7、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期存貨周轉(zhuǎn)期- 應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。現(xiàn)金周期越應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期?，F(xiàn)金周期越短，表明公司的營運資本管理短，表明公司的營運資本管理OPM戰(zhàn)略實施得越成功。從現(xiàn)金周期的戰(zhàn)略實施得越成功。從現(xiàn)金周期的計算公式中可以看出，要想縮短現(xiàn)金周期，從而減少營運資本占用，計算公式中可以看出，要想縮短現(xiàn)金周期，從而減少營運資本占用，需要從對存貨、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款進行嚴(yán)格而科學(xué)的管理著手。對需要從對存貨、應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款進行嚴(yán)格而科學(xué)的管理著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來縮短存貨周轉(zhuǎn)期于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來縮短存貨周轉(zhuǎn)期；另一方面要確定經(jīng)濟訂貨批量，

8、將存貨上占用的資金控制在最低水；另一方面要確定經(jīng)濟訂貨批量，將存貨上占用的資金控制在最低水平。對于應(yīng)收賬款管理，要在信用風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上，制定合理的信平。對于應(yīng)收賬款管理，要在信用風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上，制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策，鼓勵客戶盡早付款，從而加速應(yīng)收賬用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策，鼓勵客戶盡早付款，從而加速應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)。對于應(yīng)付賬款管理，應(yīng)努力通過擴大銷售規(guī)模增強對供應(yīng)商款周轉(zhuǎn)。對于應(yīng)付賬款管理，應(yīng)努力通過擴大銷售規(guī)模增強對供應(yīng)商的議價能力，獲取供應(yīng)商在貨款結(jié)算上的優(yōu)惠信用條件，充分增強對的議價能力，獲取供應(yīng)商在貨款結(jié)算上的優(yōu)惠信用條件，充分增強對供應(yīng)商信用資金的使用力度。供應(yīng)

9、商信用資金的使用力度。2 2 蘇寧電器的蘇寧電器的OPMOPM戰(zhàn)略戰(zhàn)略 4、對蘇寧電器的、對蘇寧電器的OPM戰(zhàn)略的分析戰(zhàn)略的分析 蘇寧的債務(wù)主要為短期負債，幾乎沒有長期負債，與蘇寧的債務(wù)主要為短期負債，幾乎沒有長期負債，與國外零售商相比較，債務(wù)結(jié)構(gòu)不夠合理。國外零售商債務(wù)國外零售商相比較，債務(wù)結(jié)構(gòu)不夠合理。國外零售商債務(wù)結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為短期負債與長期負債的結(jié)構(gòu)比例較為均衡結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為短期負債與長期負債的結(jié)構(gòu)比例較為均衡，財務(wù)風(fēng)險相對較小。造成中外零售商債務(wù)結(jié)構(gòu)存在差異，財務(wù)風(fēng)險相對較小。造成中外零售商債務(wù)結(jié)構(gòu)存在差異的主要原因有：（的主要原因有：（1）相對于發(fā)達國家，我國資本市場還）相對于發(fā)達

10、國家，我國資本市場還不完善，融資結(jié)構(gòu)不合理，間接融資比例過高，股票債券不完善，融資結(jié)構(gòu)不合理，間接融資比例過高，股票債券等直接融資比例相對較低。（等直接融資比例相對較低。（2）由于融資渠道、融資成）由于融資渠道、融資成本相對較高和融資難度較大本相對較高和融資難度較大, 融資成為國內(nèi)眾多企業(yè)發(fā)展融資成為國內(nèi)眾多企業(yè)發(fā)展面臨的主要問題，從而為處于規(guī)?？焖贁U張期、資產(chǎn)負債面臨的主要問題，從而為處于規(guī)?？焖贁U張期、資產(chǎn)負債率水平相對較高的零售商發(fā)展帶來嚴(yán)重制約。（率水平相對較高的零售商發(fā)展帶來嚴(yán)重制約。（3）規(guī)模）規(guī)模擴張的加速造成國內(nèi)零售商資金需求日趨強烈，但由于毛擴張的加速造成國內(nèi)零售商資金需求日

11、趨強烈，但由于毛利率與凈利率水平相對較低，依托其自身利潤增長無法支利率與凈利率水平相對較低，依托其自身利潤增長無法支持其快速的規(guī)模擴張需要，因此普遍占用供應(yīng)商資金，從持其快速的規(guī)模擴張需要，因此普遍占用供應(yīng)商資金，從而導(dǎo)致賬面流動負債數(shù)額居高不下。而導(dǎo)致賬面流動負債數(shù)額居高不下。2 2 蘇寧電器的蘇寧電器的OPMOPM戰(zhàn)略戰(zhàn)略 問題思考問題思考 1、為何蘇寧電器的現(xiàn)金周期是負的？現(xiàn)金周期對于蘇寧電器的經(jīng)營績、為何蘇寧電器的現(xiàn)金周期是負的？現(xiàn)金周期對于蘇寧電器的經(jīng)營績效有何意義？效有何意義？ 現(xiàn)金周期是衡量現(xiàn)金周期是衡量OPM戰(zhàn)略是否卓有成效的關(guān)鍵指標(biāo)，其計算公式如下戰(zhàn)略是否卓有成效的關(guān)鍵指標(biāo)，

12、其計算公式如下：現(xiàn)金周期存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付帳款遞延天數(shù)：現(xiàn)金周期存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付帳款遞延天數(shù) （1）蘇寧電器的現(xiàn)金周期）蘇寧電器的現(xiàn)金周期08年為年為-41.46（=41.2+8.46-91.12），），09年的現(xiàn)金周期為年的現(xiàn)金周期為-63.12（=41.97+7.7-112.79），可以），可以看出蘇寧電器的現(xiàn)金周期的是負的、且其絕對值是呈增長的趨勢，表看出蘇寧電器的現(xiàn)金周期的是負的、且其絕對值是呈增長的趨勢，表明了公司占用供應(yīng)商資金規(guī)模越來越大、時間也是越來越長。這是公明了公司占用供應(yīng)商資金規(guī)模越來越大、時間也是越來越長。這是公司成功運用司成功運用OPM 戰(zhàn)

13、略的必然結(jié)果。戰(zhàn)略的必然結(jié)果。 （2）現(xiàn)金周期的變化會直接影響所需營運資金的數(shù)額。一般來說，存）現(xiàn)金周期的變化會直接影響所需營運資金的數(shù)額。一般來說，存貨周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期越長，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期越短，營運資金數(shù)貨周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期越長，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期越短，營運資金數(shù)額就越大；相反，存貨周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期越短，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)額就越大；相反，存貨周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期越短，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期越長，營運資金數(shù)額就越小?，F(xiàn)金周期為負數(shù)說明存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和期越長，營運資金數(shù)額就越小?，F(xiàn)金周期為負數(shù)說明存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)都很短，而應(yīng)付賬款遞延天數(shù)很長，公司可以將營應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)都很短，而應(yīng)

14、付賬款遞延天數(shù)很長，公司可以將營運資金數(shù)額控制到最小。這表明企業(yè)在運營資本管理中所采用的運資金數(shù)額控制到最小。這表明企業(yè)在運營資本管理中所采用的OPM戰(zhàn)略很成功，這樣不僅可以增強企業(yè)的財務(wù)彈性，還可以增加經(jīng)營活戰(zhàn)略很成功，這樣不僅可以增強企業(yè)的財務(wù)彈性，還可以增加經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。2 2 蘇寧電器的蘇寧電器的OPMOPM戰(zhàn)略戰(zhàn)略 2、在盈利能力較好的情況下，為何有大量的資金的同時，又不及時付、在盈利能力較好的情況下，為何有大量的資金的同時，又不及時付款給供應(yīng)商呢？款給供應(yīng)商呢？ （1）這涉及到一個財務(wù)彈性的問題，財務(wù)彈性是指企業(yè)對市場機遇和）這涉及到一個財務(wù)彈性的問題，

15、財務(wù)彈性是指企業(yè)對市場機遇和市場逆境的應(yīng)變能力。對于擁有充裕經(jīng)營性現(xiàn)金流量和現(xiàn)金儲備的企市場逆境的應(yīng)變能力。對于擁有充裕經(jīng)營性現(xiàn)金流量和現(xiàn)金儲備的企業(yè)而言，一旦市場出現(xiàn)投資機會，其就可迅速加以利用，而一旦市場業(yè)而言，一旦市場出現(xiàn)投資機會，其就可迅速加以利用，而一旦市場出現(xiàn)其意想不到的市場逆境，其就可以游刃有余，坦然面對，還本付出現(xiàn)其意想不到的市場逆境，其就可以游刃有余，坦然面對，還本付息和股利支付能力也有保障。反之，對于經(jīng)營性現(xiàn)金流量捉襟見肘、息和股利支付能力也有保障。反之，對于經(jīng)營性現(xiàn)金流量捉襟見肘、現(xiàn)金儲備嚴(yán)重匱乏的企業(yè)，面對再好的投資機會和其他機遇，也只能現(xiàn)金儲備嚴(yán)重匱乏的企業(yè)，面對再好

16、的投資機會和其他機遇，也只能望洋興嘆，對于始料不及的市場逆境，其很可能喪失還本付息和鼓勵望洋興嘆，對于始料不及的市場逆境，其很可能喪失還本付息和鼓勵支付的能力，從此一蹶不振。支付的能力，從此一蹶不振。 （2）這種現(xiàn)象涉及到貨幣的時間價值原則問題，貨幣時間價值的一個）這種現(xiàn)象涉及到貨幣的時間價值原則問題，貨幣時間價值的一個重要應(yīng)用是重要應(yīng)用是“早收晚付早收晚付”，即對于不附帶利息的貨幣收支，與其晚收，即對于不附帶利息的貨幣收支，與其晚收不如早收，與其早付不如晚付。貨幣在自己的手上，可以立即用于消不如早收，與其早付不如晚付。貨幣在自己的手上，可以立即用于消費而不必等待將來消費，可以投資獲利而無損于

17、原來的價值，可以用費而不必等待將來消費，可以投資獲利而無損于原來的價值，可以用于預(yù)料不到的支付。于預(yù)料不到的支付。 2 2 蘇寧電器的蘇寧電器的OPMOPM戰(zhàn)略戰(zhàn)略 3、如果供應(yīng)商機體索款，公司將面臨較大的資金、如果供應(yīng)商機體索款，公司將面臨較大的資金風(fēng)險，如何進行風(fēng)險管理？風(fēng)險，如何進行風(fēng)險管理？ （1）較低的銀行游戲負債率。）較低的銀行游戲負債率。 （2）數(shù)額充足的現(xiàn)金儲備。）數(shù)額充足的現(xiàn)金儲備。 （3）流動負債比例較高時，采取較低長期負債比）流動負債比例較高時，采取較低長期負債比例。例。 （4）持續(xù)改進公司的運營速度，從而改善物流配）持續(xù)改進公司的運營速度，從而改善物流配送、采購庫存管理

18、等。送、采購庫存管理等。 （5）持續(xù)改進經(jīng)營效率，以從根本上防范財務(wù)風(fēng)）持續(xù)改進經(jīng)營效率，以從根本上防范財務(wù)風(fēng)險。險。3 3、引發(fā)的思考、引發(fā)的思考引發(fā)的思考1 1、蘇寧實施、蘇寧實施OPMOPM的局限性的局限性2 2、對蘇寧、對蘇寧OPMOPM戰(zhàn)略的評戰(zhàn)略的評價及展望價及展望3 3、作為供應(yīng)商應(yīng)該采取的、作為供應(yīng)商應(yīng)該采取的防范措施防范措施3 3、引發(fā)的思考、引發(fā)的思考局限局限性性 2005年蘇寧為北京、上海、福建、武漢、年蘇寧為北京、上海、福建、武漢、江蘇等地的子公司申請承兌匯票提供擔(dān)保，各地江蘇等地的子公司申請承兌匯票提供擔(dān)保，各地相應(yīng)子公司則以各自擁有的存貨向總公司提供反相應(yīng)子公司則以

19、各自擁有的存貨向總公司提供反擔(dān)保。擔(dān)保。 蘇寧電器子公司從供應(yīng)上那里取得貨物，大蘇寧電器子公司從供應(yīng)上那里取得貨物，大部分形成應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)。作為一個平衡體部分形成應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)。作為一個平衡體系，從蘇寧電器到子公司、銀行和供應(yīng)商的任何系，從蘇寧電器到子公司、銀行和供應(yīng)商的任何一個環(huán)節(jié)的變化都應(yīng)該是同步進行的，比如子公一個環(huán)節(jié)的變化都應(yīng)該是同步進行的，比如子公司增加了進貨量，那么其應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)必司增加了進貨量，那么其應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)必然增加，應(yīng)付票據(jù)的增加需要蘇寧向銀行存入更然增加，應(yīng)付票據(jù)的增加需要蘇寧向銀行存入更多的擔(dān)保金，這樣就要求各個子公司必須提高存多的擔(dān)保金，這樣就要

20、求各個子公司必須提高存貨周轉(zhuǎn)速度以獲得更多的銷售款項。這個環(huán)節(jié)最貨周轉(zhuǎn)速度以獲得更多的銷售款項。這個環(huán)節(jié)最重要的就是子公司的存貨周轉(zhuǎn)問題。一旦子公司重要的就是子公司的存貨周轉(zhuǎn)問題。一旦子公司的存貨不能得到及時的消化，不僅使得營運資金的存貨不能得到及時的消化，不僅使得營運資金被存貨占用的金額大幅度上升，而且面臨不能及被存貨占用的金額大幅度上升，而且面臨不能及時償還應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的危機。時償還應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的危機。評價3 3、引發(fā)的思考、引發(fā)的思考評價 因此，在擴張過程中因此，在擴張過程中如何配置企業(yè)資源，控制如何配置企業(yè)資源，控制好采購、銷售、人事等方好采購、銷售、人事等方面的經(jīng)營成本，

21、用好渠道面的經(jīng)營成本，用好渠道價值這個規(guī)模擴張與資金價值這個規(guī)模擴張與資金鏈健康運轉(zhuǎn)的平衡棒，與鏈健康運轉(zhuǎn)的平衡棒，與供應(yīng)商之間形成一種良性供應(yīng)商之間形成一種良性博弈關(guān)系，對蘇寧來說是博弈關(guān)系，對蘇寧來說是一個重要課題。一個重要課題。 蘇寧的核心競爭力在蘇寧的核心競爭力在于渠道價值，而支撐渠道價于渠道價值，而支撐渠道價值得以不斷提升的核心基礎(chǔ)值得以不斷提升的核心基礎(chǔ)又是它們能夠滾存占用供應(yīng)又是它們能夠滾存占用供應(yīng)商資金。蘇寧電器這種依靠商資金。蘇寧電器這種依靠OPM戰(zhàn)略進行擴張的模式潛戰(zhàn)略進行擴張的模式潛存巨大的風(fēng)險，一旦其運作存巨大的風(fēng)險，一旦其運作過程中的某個鏈條出現(xiàn)問題，過程中的某個鏈條

22、出現(xiàn)問題，馬上會引起連鎖反應(yīng)。馬上會引起連鎖反應(yīng)。 展望展望改善不合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)，盡量拓寬融資渠改善不合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)，盡量拓寬融資渠道，縮小流動負債和長期負債之間的距道，縮小流動負債和長期負債之間的距 離。離。創(chuàng)新經(jīng)營管理，一方面倡導(dǎo)信息技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)營管理，一方面倡導(dǎo)信息技術(shù)應(yīng)用，加強物流與供應(yīng)鏈的整合管理，應(yīng)用，加強物流與供應(yīng)鏈的整合管理，做好成本控制，增加企業(yè)利潤，另一做好成本控制，增加企業(yè)利潤，另一方面應(yīng)針對顧客需求，準(zhǔn)確進行市場方面應(yīng)針對顧客需求，準(zhǔn)確進行市場定位，提供增值服務(wù)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，避定位，提供增值服務(wù)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，避免無序的惡性價格戰(zhàn)，同時與供應(yīng)商免無序的惡性價格戰(zhàn)，同時與供應(yīng)商商

23、討制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，提供商討制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，提供新品研發(fā)、質(zhì)量控制方面的信息，在新品研發(fā)、質(zhì)量控制方面的信息，在產(chǎn)業(yè)鏈中實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈中實現(xiàn)“雙贏雙贏”。改變增長方式，注重對銷售網(wǎng)絡(luò)附加價值改變增長方式，注重對銷售網(wǎng)絡(luò)附加價值的挖掘，依托遍布全國的網(wǎng)絡(luò)資源開展電的挖掘，依托遍布全國的網(wǎng)絡(luò)資源開展電子商務(wù)，提高單店的盈利能力，實現(xiàn)單店子商務(wù)，提高單店的盈利能力，實現(xiàn)單店和整體同步增長和整體同步增長 。與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，供零與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，供零雙方在充分信任與了解的基礎(chǔ)上，建立雙方在充分信任與了解的基礎(chǔ)上，建立優(yōu)化庫存、完善服務(wù)的統(tǒng)一配送體系，優(yōu)化庫存、完善服務(wù)的統(tǒng)一配送體系，減少供應(yīng)商的配送頻次，降低物流成本，減少供應(yīng)商的配送頻次，降低物流成本，達到雙方共贏達到雙方共贏 。 隨著