高定價(jià)HD公司績效考核體系設(shè)計(jì)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seekingHD公司績效考核體系設(shè)計(jì)HD公司已有50余年歷史，屬國家一級資質(zhì)建筑業(yè)企

2、業(yè)，具有電力工程施工總承包一級、管道工程專業(yè)承包一級、機(jī)電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級、環(huán)保工程專業(yè)承包一級資質(zhì)。公司主要從事工程施工，員工主要由以下四類組成：管理類、工程技術(shù)類、工程施工類和后勤保障類。第一部分 HD公司績效考核現(xiàn)狀及存在問題HD公司原有考核仍未擺脫傳統(tǒng)人事考核模式，考核側(cè)重于職能等級評定，從而為獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。主要存在以下問題：一、考核的目標(biāo)設(shè)定不合理考核目標(biāo)的設(shè)定是績效管理的核心問題。所謂考核目標(biāo)的設(shè)定就是通過考核要解決什么問題，要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。1、考核目標(biāo)定位過于狹窄?？己说淖钪饕康氖菫榱四杲K獎(jiǎng)金的分配，考核的其他作用根本得不到體現(xiàn)。定位過于狹窄的考核方式使得許多考核

3、結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力。同時(shí)公司將考核目標(biāo)集中定位于一種確定利益分配的工具，這確實(shí)會對員工帶來一定的激勵(lì)，但也會從某種程度上使得考核在員工心目中是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。2、員工很少參與績效目標(biāo)的制定。公司當(dāng)前的考核目標(biāo)主要由考核人員單方面制定，員工只是被動地接受考核目標(biāo)，導(dǎo)致一旦目標(biāo)遇到障礙，員工多半會尋找一些理由推托。二、考核指標(biāo)設(shè)立缺乏針對性1、績效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要同時(shí)也是比較難于解決的問題。HD公司對不同崗位、不同工作類型員工績效考核所設(shè)計(jì)的考核表格區(qū)分度很小。對管理人員績效考核所設(shè)計(jì)的

4、表格對其管理能力考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)更加缺乏。由于管理者是腦力勞動者，本身工作具有難度量的性質(zhì)，很難定出合理的定量指標(biāo)是一個(gè)原因，便更重要的原因是缺乏對管理人員的工作要求和崗位特色進(jìn)行分析。2、指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)硬化和主觀化。對一些指標(biāo)的衡量，主管人員往往依靠對該員工主觀印象好壞進(jìn)行打分，缺乏客觀依據(jù)。三、考核結(jié)果使用不全面1、考核重結(jié)果輕過程?？冃Э己耸菍?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段，也是營造、強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀的載體。目前HD公司在績效考核過程中過于看重最終結(jié)果，而忽略結(jié)果實(shí)現(xiàn)的過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展，不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。尤其是年終考核對考核結(jié)果的重視僅僅局限于對獎(jiǎng)金分配這

5、一集中作用上，而對考核其他結(jié)果的利用卻很不充分。2、與考核結(jié)果相關(guān)的收入分配方式存在偏差。為企業(yè)收入分配提供科學(xué)依據(jù)是績效考核的作用之一，而HD公司是國有性質(zhì)的企業(yè)，長期以來存在管理程序行政化的傾向，管理者報(bào)酬與其業(yè)績低相關(guān)，普通員工報(bào)酬與其業(yè)績低相關(guān)，公司在分配上還不能完全體現(xiàn)能者多勞，績效優(yōu)先，多勞多得的原則。公司在勞動力價(jià)值和價(jià)格方面出現(xiàn)了背離，這具體表現(xiàn)在分配上的平均主義仍沒有徹底打破，績效考核與個(gè)人工作脫節(jié)。體現(xiàn)不出對績效和知識的重視，這些分配上的不合理現(xiàn)象，往往挫傷了專業(yè)骨干的積極性。四、未形成與績效管理相配套的政策、制度支持HD 公司的著眼點(diǎn)過于集中放在績效考核本身，沒有將績效考

6、核放在績效管理體系中考慮，也未關(guān)注其他相關(guān)政策，因此出現(xiàn)了諸如考核過程中各個(gè)部門相互推委、員工對考核走過場等現(xiàn)象?？冃Э己耸且环N防止績效不佳和提高績效的工具，是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間持續(xù)的雙向溝通。同時(shí)績效考核本身就融合了企業(yè)的文化和戰(zhàn)略，其有效運(yùn)用，還須與企業(yè)的其他策略和政策結(jié)合起來，在時(shí)間上、空間上和員工之間取得一致性，才能有的放矢，發(fā)揮積極作用?？傊琀D公司目前的績效管理在考核制度、考核過程和考核結(jié)果方面均存在不足。問卷調(diào)查顯示：員工對目前的績效管理的效果表示不太認(rèn)可，不認(rèn)可率達(dá)75.2%，如圖：專心-專注-專業(yè)第二部分 HD公司的績效體系設(shè)計(jì)在前

7、面我們已經(jīng)對HD公司績效體系存在的問題進(jìn)行了分析，在HD公司高層領(lǐng)導(dǎo)的大力推動下，HD公司績效考核工作小組重新構(gòu)建基于明晰的企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核體系。一、實(shí)行分層分類的績效考核為實(shí)現(xiàn)有效的績效管理，考核應(yīng)具有針對性，根據(jù)各部門、單位、員工的工作性質(zhì)不同，應(yīng)采取不同的考核方式。HD公司屬國家大一型施工企業(yè)，業(yè)務(wù)成長主要圍繞一個(gè)個(gè)項(xiàng)目來開展，根據(jù)這種狀況，對HD公司的考核主要分為三個(gè)層次三大類，三個(gè)層次為公司、部門和團(tuán)隊(duì)（含從事工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理部和從事工程施工的專業(yè)公司）及員工個(gè)人，三大類為公司本部各部門（含市場開發(fā)部門）、項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部考核和專業(yè)公司內(nèi)部考核。二、突出量化、注重業(yè)績以目標(biāo)考核為主

8、的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)在對HD公司進(jìn)行新的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，借鑒了平衡記分卡的思路，從領(lǐng)導(dǎo)班子、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工三個(gè)層次分財(cái)務(wù)類、內(nèi)部運(yùn)營類、顧客類和學(xué)習(xí)發(fā)展類四個(gè)方面設(shè)定指標(biāo)。如項(xiàng)目經(jīng)理部設(shè)定財(cái)務(wù)類的成本及利潤指標(biāo)，內(nèi)部運(yùn)營類的安全、質(zhì)量、工期、機(jī)具管理等指標(biāo)，顧客類的業(yè)主滿意度指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長類的員工成長指標(biāo)等，每一個(gè)指標(biāo)根據(jù)需要設(shè)定二、三級下級分解指標(biāo)。為便于操作，每個(gè)指標(biāo)設(shè)定解釋性的指標(biāo)詞典，根據(jù)不同的指標(biāo)性質(zhì)采用如一、二維量表評價(jià)法、統(tǒng)計(jì)與強(qiáng)制定位法、加減分法和反考法等進(jìn)行解釋。指標(biāo)詞典示例如下：指標(biāo)解釋指標(biāo)名稱機(jī)具完好率指標(biāo)定義測量目的考核項(xiàng)目部機(jī)具檢查完好狀況指標(biāo)性質(zhì)業(yè)務(wù)流程指標(biāo) 季度指標(biāo)

9、 年度指標(biāo)子項(xiàng)目權(quán)重范圍指標(biāo)考核途徑指標(biāo)考核方法減分法計(jì)算公式備注季度、年度均采用此評分標(biāo)準(zhǔn)，從總項(xiàng)目中減分。數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源項(xiàng)目管理部 數(shù)據(jù)核對數(shù)據(jù)收集人力資源部統(tǒng)計(jì)周期季度 年度評分依據(jù)完好狀況一、二類設(shè)備完好率達(dá)到80%以上，一、二類設(shè)備完好率達(dá)到75-80%，一、二類設(shè)備完好率達(dá)到70-75%，一、二類設(shè)備完好率達(dá)到60-70%，一、二類設(shè)備完好率達(dá)到60%以下，扣分標(biāo)準(zhǔn)0每降一百分點(diǎn)，減1分每降一個(gè)百分點(diǎn)，減1.5分每降一個(gè)百分點(diǎn)，減2分，低于60%以下，機(jī)具管理這一總考核指標(biāo)項(xiàng)得分為0(一票否決)三、績效考核流程綜述HD考核包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用和績效分析幾個(gè)環(huán)

10、節(jié)。流程如下表所示：子流程子流程描述輸出結(jié)果時(shí)間結(jié)點(diǎn)1績效計(jì)劃考核者和被考核者雙方對后者應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議的過程目標(biāo)責(zé)任書考核周期開始之前2績效輔導(dǎo)在考核周期中為使下屬或下屬部門達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)績效目標(biāo)回顧與跟蹤考核進(jìn)行中3績效評估對實(shí)際績效與計(jì)劃績效間差異的正式評估，目的在于探尋如何改進(jìn)和提高今后的績效述職報(bào)告書、績效面談記錄表、考核周期結(jié)束后4結(jié)果應(yīng)用將考核結(jié)果應(yīng)用于工資、績效獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等考核結(jié)果處理與分級績效評估后5績效分析對本周期績效管理的全程進(jìn)行評價(jià)和分析，作為改進(jìn)下一周期工作的指導(dǎo)績效分析報(bào)告績效評估后1、績效計(jì)

11、劃的制定績效計(jì)劃是考核雙方對被考核者應(yīng)有的工作表現(xiàn)、能力及結(jié)果進(jìn)行溝通并落實(shí)為正式協(xié)議的過程?？冃в?jì)劃的基本要素包括：考核指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值和考核周期，績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理循環(huán)的起點(diǎn)。本績效管理辦法中，根據(jù)考核周期將績效計(jì)劃分為年度績效計(jì)劃和月度績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃流程表子流程子流程描述輸出結(jié)果1確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作目標(biāo)、工作能力三類指標(biāo)所占的權(quán)重 被考核者指標(biāo)結(jié)構(gòu)2選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作目標(biāo)考核者在人力資源部的協(xié)助下根據(jù)業(yè)績指標(biāo)庫選取被考核者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并提出重點(diǎn)工作目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作目標(biāo)3分配指標(biāo)權(quán)重根據(jù)所選指標(biāo)的重要性進(jìn)行排序，并確定各指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)目標(biāo)

12、值討論表4擬定期望目標(biāo)值人力資源部、計(jì)劃預(yù)算部、總經(jīng)理工作部、財(cái)務(wù)部等部門提供相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，協(xié)助考核者，初步擬定各考核指標(biāo)的期望目標(biāo)值。指標(biāo)目標(biāo)值討論表5績效計(jì)劃初次溝通 考核者將指標(biāo)目標(biāo)值討論表分發(fā)至各部門，與被考核者進(jìn)行初次溝通，研究討論。達(dá)成初步共識。指標(biāo)目標(biāo)值討論表6績效計(jì)劃確認(rèn)組織績效計(jì)劃討論，雙方共同確認(rèn)目標(biāo)責(zé)任書，考核者、被考核者各留存一份。指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值2、進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是在考核周期中為使下屬達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)。績效輔導(dǎo)包括工作輔導(dǎo)和月度回顧兩種形式。通常，工作輔導(dǎo)可以在績效考核周期內(nèi)的任何時(shí)候進(jìn)行，按照輔導(dǎo)的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)可以分為三類：對于完成工作所需知識

13、及能力較缺乏的部門，需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況。對于具有完成工作的相關(guān)知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引。對具有較完善的知識和專業(yè)化技能，而且任務(wù)完成順利的部門，應(yīng)該給予鼓勵(lì)和繼續(xù)改進(jìn)的建議。月度回顧可以理解為一次較正式的跟蹤指導(dǎo)，以確保各部門能完成或超越既定的績效指標(biāo)和工作計(jì)劃。在此上級人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)教練員的角色幫助下屬取得成功。有效地進(jìn)行月度回顧是上級幫助下級完成績效目標(biāo)和培養(yǎng)其不斷成長的具體體現(xiàn)形式。3、績效結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與評估在考核期未要進(jìn)行績效評估，績效評估是對實(shí)際績

14、效與計(jì)劃績效間差異的正式評估，目的在于通過統(tǒng)計(jì)分析、溝通討論來探尋不斷改進(jìn)和提高工作績效的方法和途徑?？冃гu估包括以下基本工作：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、績效分?jǐn)?shù)計(jì)算和績效面談等。對于量化型的指標(biāo)及工作任務(wù)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)較為明確的，可依據(jù)實(shí)際完成情況打分。對于較難規(guī)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)，可采用五等評分法進(jìn)行評價(jià)，即對每一項(xiàng)的工作任務(wù)給出S、A、B、C、D五個(gè)評價(jià)等級，每個(gè)等級自動對應(yīng)一定的分?jǐn)?shù)。具體見下表：評價(jià)級別標(biāo)準(zhǔn)描述賦分S任務(wù)完成情況全面超出預(yù)期130-150 A任務(wù)完成情況較好，部分超出預(yù)期100-130B任務(wù)完成，質(zhì)量一般80-100C任務(wù)未完成，但差距不大50-80D任務(wù)完成不足一半，或質(zhì)量較差0-5

15、0考核期末，考核者與被考核者必須進(jìn)行績效面談，績效面談必須有書面記錄，填寫績效面談記錄表?？冃嬲劦膬?nèi)容包括討論年度績效目標(biāo)的完成情況、對被考核者的綜合表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法、使被考核者認(rèn)識到自己的優(yōu)點(diǎn)和成績并繼續(xù)發(fā)揚(yáng)、指出被考核者有待改進(jìn)的方面，并提供必要的支持和幫助和制定有效、合理的績效改進(jìn)計(jì)劃等。4、考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核結(jié)果主要應(yīng)用在績效工資、職級、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展中等環(huán)節(jié)。（1）、績效考核結(jié)果與工資的掛鉤。在實(shí)施新的績效管理制度之前，HD公司已經(jīng)實(shí)行了新的崗位薪點(diǎn)工資制.員工績效與薪酬掛鉤主要有兩方面：一方面決定員工月度績效工資。員工月度績效工資績效工資基數(shù)×績效考核系

16、數(shù)另一方面是員工工資級別的升降。每個(gè)崗位都有對應(yīng)的薪級序列，職位評估得出的薪級為標(biāo)準(zhǔn)級，每個(gè)崗位的薪級序列為標(biāo)準(zhǔn)級±2級，依據(jù)考核結(jié)果在該薪級序列中進(jìn)行職級的升降。調(diào)整情況如下表所示：上升程度升級保持降級升一級升兩級降一級降兩級要求優(yōu)秀卓越稱職基本稱職不稱職（2）、考核結(jié)果的其它應(yīng)用：考核結(jié)果隊(duì)用于調(diào)薪外，還可以用于進(jìn)改進(jìn)下一周期的工作、作為特別獎(jiǎng)、福利、等等其他形式獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)、作為晉升、降職、異動、淘汰的依據(jù)和作為管理者職業(yè)發(fā)展的依據(jù)等。5、績效分析績效分析是指對本周期績效管理的全過程所進(jìn)行的評價(jià)和分析?？冃Х治龅膬?nèi)容包括兩個(gè)方面：（1）績效診斷：對本周期內(nèi)完成較好以及完成較差的績

17、效目標(biāo)進(jìn)行分析，找出目標(biāo)完成較好與較差的原因，作為各部門下一周期的改進(jìn)目標(biāo)；（2）績效管理技術(shù)評價(jià)：主要是對本周期內(nèi)的績效管理流程是否規(guī)范性、指標(biāo)的設(shè)計(jì)是否科學(xué)性、標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定是否合理性、數(shù)據(jù)的采集與處理是否準(zhǔn)確性、考核結(jié)果是否真實(shí)性和考核結(jié)果是否與企業(yè)整體表現(xiàn)一致性等進(jìn)行評價(jià)。第三部分 本次績效管理體系設(shè)計(jì)分析HD公司本次績效管理體系的設(shè)計(jì)主要解決了幾個(gè)問題，第一是對績效考核目標(biāo)進(jìn)行了科學(xué)的定位。該體系要求績效目標(biāo)的制定要從企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以目標(biāo)管理為中心，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解使員工明確個(gè)人目標(biāo)，確認(rèn)自身權(quán)限內(nèi)的工作重點(diǎn)及需要達(dá)到的工作目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理設(shè)立的各目標(biāo)方向高度一致，自下而上，層層保證。員工可從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變成積極的參與者，充分調(diào)動其工作的積極性和創(chuàng)造性，這就改變了以往公司制定績效考核目標(biāo)覆蓋面較為狹窄的缺陷。第二是績效管理過程中強(qiáng)調(diào)溝通。以往的績效管理處于管理層全權(quán)負(fù)責(zé)，一般員工參與程度低的狀態(tài)。所謂考核只是考核期末由考核者單方面為被考評者打分，并沒有為達(dá)成績效目標(biāo)主管對員工進(jìn)行的輔導(dǎo)，因此員工不知道自己的績效狀況，從而無法采取措施改進(jìn)和提高工作績效?，F(xiàn)行的績效考核體系則強(qiáng)調(diào)考核全過程中的考核者與被考核者充分溝通以達(dá)成工作績效目