《管理學(xué)原理》案例之二文化

1、充滿活力的海爾文化2009 年“世界著名品牌500強(qiáng)”榜單在日本東京發(fā)布，共有88 個(gè)中國品牌企業(yè)上榜，海爾集團(tuán)榜上有名。    據(jù)悉，“世界著名品牌500強(qiáng)”由世界品牌組織、美中經(jīng)貿(mào)投資總商會(huì)、美國世界著名企業(yè)聯(lián)盟聯(lián)合推選。本次評(píng)選重點(diǎn)考察入選品牌企業(yè)在過去連續(xù)15 年里經(jīng)營、管理、品牌提升等各個(gè)方面的表現(xiàn)。此次入選的品牌企業(yè)不僅具有良好的品牌提升、維護(hù)和管理經(jīng)驗(yàn)，而且均是行業(yè)最具競爭力的領(lǐng)軍品牌。這些入選品牌企業(yè)年?duì)I業(yè)收入均超過100億美元。案例介紹 一提起海爾，大家就會(huì)自然的聯(lián)想到海爾兄弟的形象和“真誠到永遠(yuǎn)”的口號(hào)。海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，前生是依靠引進(jìn)

2、德國電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠。在經(jīng)歷了25年的發(fā)展歷程后，如今的海爾集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成一家大型綜合跨國公司，其產(chǎn)業(yè)涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備。海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)，2008年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。海爾集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略如下四個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984年1991年） 特征：只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出

3、一套可移植的管理模式。 多元化戰(zhàn)略階段（1992年1998年） 特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。 國際化戰(zhàn)略階段（1999年2005年） 特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。 全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年 ）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化

4、戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾的“吃休克魚”理論從上個(gè)世紀(jì)90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段： 先是“大魚吃小魚”。這時(shí)技術(shù)含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營規(guī)模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。 再是“快魚吃慢魚”。這時(shí)技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領(lǐng)了技術(shù)制高點(diǎn)，誰就在競爭中贏得了主動(dòng)權(quán)。兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。 然后是“鯊魚吃鯊魚”。這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的

5、意義，而是所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。 海爾吃的是什么“魚”?海爾人認(rèn)為，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是“鯊魚”，而是“休克魚”。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動(dòng)性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。活魚不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚?！?什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛

6、，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。 吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為15.2億元，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。其中收購紅星廠可以說是最成功的案例。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業(yè)文化激活“休克魚”。激活“休克魚”青島紅星電器廠在95年之前，也是一個(gè)非常著名

7、的生產(chǎn)洗衣機(jī)的電器廠。在95年以前，它曾經(jīng)是同行業(yè)內(nèi)的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的時(shí)候，它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時(shí)的虧損達(dá)到一個(gè)多億，而且3500多個(gè)職工基本上都沒有工作干，廠里出廠的洗衣機(jī)常常在發(fā)出去之后又被退了回來。當(dāng)時(shí)，青島的市政府就做了一個(gè)決定，讓海爾兼并紅星電器。對(duì)于海爾來說，這是一個(gè)非常重大的兼并事件，因?yàn)樵?5年之前，海爾還沒有大規(guī)模的擴(kuò)張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。隨后，海爾的總經(jīng)理對(duì)紅星電器做了一個(gè)全面的分析，在分析的過程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機(jī)總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和

8、它的企業(yè)文化上。于是，海爾通過對(duì)它的分析研究之后，決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，并同時(shí)對(duì)紅星電器廠做了這樣一個(gè)收購戰(zhàn)略：目標(biāo)：2-3年使紅星電器廠成為同行老大;策略：用文化，用管理激活紅星電器廠;資源：海爾文化+紅星電器廠現(xiàn)有資源;行動(dòng)：立即行動(dòng)。在做出戰(zhàn)備之，在劃歸第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿便率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大部門的負(fù)責(zé)人來到紅星，開始貫徹和實(shí)施"企業(yè)文化先行"的戰(zhàn)略。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神："敬業(yè)報(bào)國，追求卓越"，并突出了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制的做法。   隨后，張瑞敏又親自

9、到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，灌輸"關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)"這個(gè)"人和責(zé)任"的理念。張瑞敏進(jìn)而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場(chǎng)為中心，賣信譽(yù)，而不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場(chǎng)滿意來做；二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、每天做出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名品，最終在國際

10、上創(chuàng)名牌。   “企業(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任?！边@就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。 三個(gè)月的時(shí)間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個(gè)月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時(shí)間，紅星電器廠洗衣機(jī)總廠成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。 “海爾是?！?005年，海爾集團(tuán)董事長張瑞敏出版海爾是海介紹自己在海爾的管理經(jīng)驗(yàn)。在書中他寫到：“海爾應(yīng)像

11、海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細(xì)流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個(gè)團(tuán)結(jié)地整體，隨著海的號(hào)令執(zhí)著而又堅(jiān)定不移地沖向同一個(gè)目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇?！蹦敲催@樣一個(gè)極具包容力的企業(yè)有著怎樣的文化和理念呢？海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。 海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、

12、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾精神和海爾作風(fēng)從創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷了三次改變：第一個(gè)十年：海爾精神：無私奉獻(xiàn) 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng) 第二個(gè)十年：海爾精神：敬業(yè)報(bào)國 追求卓越 海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng) 馬上行動(dòng)第三個(gè)十年：海爾精神：創(chuàng)造資源 美譽(yù)全球

13、 海爾作風(fēng)：人單合一 速?zèng)Q速勝 對(duì)于人才，海爾有其獨(dú)到的理解，他們提出“人人是人才，賽馬不相馬” 、“人材、人才、人財(cái)” 、“今天是人才，明天就未必還是人才”等觀念。在人才的管理上面強(qiáng)調(diào)“授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合”。對(duì)于員工的培養(yǎng)自創(chuàng)了TVM，即“全員增值管理”。海爾的管理理念是在日常的管理經(jīng)驗(yàn)中不斷積累創(chuàng)新而發(fā)展起來。最具代表的包括其自創(chuàng)的“人單合一” 、“OEC管理法” 、“斜坡球體論” “日事日畢，日清日高” 、“6S” 、“九個(gè)控制要素：5W3H1S”。 在品牌營銷方面，海爾的口號(hào)是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”，以此來激勵(lì)員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅(jiān)持“打價(jià)值

14、戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)”，他們希望為客戶提供的是物有所值的產(chǎn)品而不是單一依靠價(jià)格低廉來吸引顧客。海爾十分注重自己的服務(wù)，他們灌輸給員工的是“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、 “您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”等理念。他們認(rèn)為“核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力”、 “只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)” “市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題”，他們要求員工“創(chuàng)造感動(dòng)” “緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)” “絕不對(duì)市場(chǎng)說“不”。海爾相信，管理的本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”。他們提醒員工要“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)才能應(yīng)對(duì)瞬息變化的外部環(huán)境。他們要求員工在解決問題的時(shí)候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過渡措施、根治措施”。 在資源運(yùn)用上，他們強(qiáng)調(diào)“不在于企業(yè)擁有多少資源，而在于利用了多少資源?！痹诔袚?dān)責(zé)任時(shí)，他們堅(jiān)持“80/20原則”。2010年，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第五年。海爾將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，深入推進(jìn)信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營體為支點(diǎn)，通過“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，