耐克企業(yè)價值鏈

1、耐克價值鏈耐克價值鏈分析分析 一、價值鏈原理 二、耐克的價值鏈闡述 三、耐克的價值鏈分析目 錄一、價值鏈原理 價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！?企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和

2、企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。 價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。 波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值

3、由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！?在企業(yè)的經(jīng)營活動中，并不是每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值或者具有比較優(yōu)勢。企業(yè)所創(chuàng)造的價值和比較優(yōu)勢，實企業(yè)所創(chuàng)造的價值和比較優(yōu)勢，實際上是來自于企業(yè)價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價值活動，這際上是來自于企業(yè)價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的、具有比較優(yōu)勢的經(jīng)營活動，才是最有些真正創(chuàng)造價值的、具有比較優(yōu)勢的經(jīng)營活動，才是最有價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者說核心競爭力，企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者說核心競爭力，實質(zhì)上就是企業(yè)在價值鏈上某一特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)

4、上所具有實質(zhì)上就是企業(yè)在價值鏈上某一特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上所具有的優(yōu)勢，這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企業(yè)核心競爭力的源泉。的優(yōu)勢，這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企業(yè)核心競爭力的源泉。只要控制住這些關鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就控制了整個價值鏈。企業(yè)要發(fā)展或者保持自己的競爭優(yōu)勢，并不需要在企業(yè)的所有環(huán)節(jié)上都保持優(yōu)勢，關鍵是發(fā)展或者保持那些創(chuàng)造價值同時產(chǎn)生比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。二、耐克的價值鏈闡述 對制造業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括企業(yè)基礎設施（企業(yè)運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術開發(fā)、采購。每一活動都包括直接創(chuàng)造價值的活動、間接創(chuàng)造價值的活動、質(zhì)量保證活動三部分。企業(yè)內(nèi)部某一

5、個活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量。每項活動對企業(yè)創(chuàng)造價值的貢獻大小不同，對企業(yè)降低成本的貢獻也不同，每一個價值活動的成本是由各種不同的驅(qū)動因素決定的。價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。 1 1、基本活動、基本活動生產(chǎn)經(jīng)營：指與將各種投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品相生產(chǎn)經(jīng)營：指與將各種投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品相關聯(lián)的各種活動；關聯(lián)的各種活動；從20世紀70年代以后，耐克旗下只有一家規(guī)模很小的制鞋廠。97%以上的耐克球鞋的生產(chǎn)都采取在第三世界國家合同承包，加工返銷的

6、形式進行，然后由耐克公司收購，并有耐克公司獨家在發(fā)達國家銷售。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風險。外部后勤：指與集中、倉儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方相外部后勤：指與集中、倉儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方相關聯(lián)的各種活動；關聯(lián)的各種活動；“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克

7、城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始于90年代的N，耐克也允許其他網(wǎng)絡公司銷售其產(chǎn)品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。市場營銷：指與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導市場營銷：指與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關聯(lián)的各種活動；它們進行購買相關聯(lián)的各種活動；不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀8090年代的大部分時期，專業(yè)運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產(chǎn)品代言。例如，當邁克喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克喬丹仰慕之

8、情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。 2 2、支持活動、支持活動在產(chǎn)品設計方面，在產(chǎn)品設計方面，公司為開發(fā)新樣式跑鞋而投入巨資。因為跑鞋的樣式是根據(jù)不同的腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的。這些風格各異，價格不同且多種用途的產(chǎn)品，立刻吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到“耐克”是提供品種最齊全的跑鞋制造商。數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發(fā)

9、展的行業(yè)里是一個非常吸引人的形象。耐克球鞋在市場主要靠其最佳設計和高檔品牌為號召。在財務管理方面，在財務管理方面，財務為公司戰(zhàn)略運行提供支持。耐克公司對研發(fā)的投入很高，1980年用于產(chǎn)品研究和開發(fā)、實驗的費用約為250萬美元，1981年為400萬美元。同時耐克公司也將大量資金投放于營銷環(huán)節(jié)，并由此不斷獲得顧客群。此外，財務數(shù)據(jù)也為公司的戰(zhàn)略決策提供了依據(jù)。如通過對美國勞動生產(chǎn)率與中國勞動生產(chǎn)率的比較，發(fā)現(xiàn)美國公司勞動生產(chǎn)率是中國的幾十倍，同時通過財務數(shù)據(jù)測算出公司生產(chǎn)所耗費資源與其創(chuàng)造的價值成反向關系，所以耐克公司決定生產(chǎn)外包。在人力資源管理方面。在人力資源管理方面。首先是招聘，當大部分HR都

10、強調(diào)招聘是招最合適的人，而非最優(yōu)秀的人時，Nike卻直截了當?shù)卣f，耐克的招聘就是要招最優(yōu)秀的人才。他們說，“耐克公司生產(chǎn)世界最好的運動產(chǎn)品，我們是世界最優(yōu)秀的品牌，所以要最優(yōu)秀的人才?！?選人后是育人，耐克提倡給最優(yōu)秀人才最好的環(huán)境，并且倡導的是工作與生活平衡。比如，耐克不鼓勵員工加班，如果員工總是加班，說明管理層在是否用對人、人員配置和工作量的把握上出了問題。耐克希望員工能自我調(diào)節(jié)，很好地平衡工作與生活。甚至他們的大老板，一下班就帶頭回家了，很少留在辦公室加班。雖然有些時候，他可能把工作帶回家去做了。但他下班就離開辦公室的做法，是一種姿態(tài)，告訴員工，公司并不要他們犧牲生活提供服務育人后是用人

11、。耐克提倡簡單方法做最正確事“Simplify and go”和“Do the right thing”是耐克兩大理念。用最簡單的方法做正確的事并達成目標是耐克人的追求。有時候，一件事情涉及好幾個部門，每個部門都有各自的意見，幾個來回地討論都無法達成共識，這時候，耐克人習慣于在往來的郵件簽名下方附上上述簡短的小句子，提醒自己和別人不要糾纏在不同意見中，趕緊求大同解決問題用人后是留人。一直以來耐克的員工流失率非常低，不是因為專門制定什么太多的空洞的無用的留才措施或者政策，更多的卻是良好的工作環(huán)境與企業(yè)文化自然而然地鎖住了員工。我也問過很多在耐克工作十幾二十幾年的員工，為什么能在耐克干這么久？回答

12、都是企業(yè)文化獨特，喜歡！盡管有的員工可能在同一個職位上干好幾年，但是并不厭倦,因為總有新的東西可以學習讓員工充滿新鮮感。三、耐克的價值鏈分析 1 1、耐克企業(yè)價值鏈的競爭優(yōu)勢、耐克企業(yè)價值鏈的競爭優(yōu)勢 耐克賴以成長壯大的秘密不在制造環(huán)節(jié)，而在其對產(chǎn)品設計和廣告營銷環(huán)節(jié)的控制，這用“價值鏈”的原理很容易解釋。因為在運動鞋行業(yè)，其制造環(huán)節(jié),規(guī)模經(jīng)濟效益有限，生產(chǎn)工藝成熟，而其研究開發(fā)和廣告推銷環(huán)節(jié)，固定成本高，產(chǎn)品的廣告邊際成本低，經(jīng)濟規(guī)模效應高，是應關鍵控制的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。耐克球鞋在市場上主要靠其“最佳設計”和高檔名牌為號召，不惜重金聘請麥克喬丹等頂級明星在美國電視節(jié)目收視率最高的黃金時間做廣告，成

13、功地塑造了耐克球鞋高檔名牌形象。耐克這種“抓設計、營銷、外包生產(chǎn)制造”的價值鏈戰(zhàn)略是其成功的奧秘所在。 由于廣告銷售需要大量的固定投資，存在著巨大的經(jīng)濟規(guī)模效應?！澳涂恕?993 年的廣告費用高達3 億美元。在廣告形象對顧客選購起主要作用的高檔球鞋市場，耐克的高額廣告費用便形成了市場進入壁壘。與之相對應的低檔次球鞋，顧客選購的主要原因就是價格。由于球鞋生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模并不顯著，小企業(yè)的生產(chǎn)成本未必少于大企業(yè)。這就造成了低檔次球鞋有眾多的小企業(yè)供應，而高檔球鞋則為幾個巨頭控制的局面。 2 2、耐克企業(yè)價值鏈的競爭劣勢：、耐克企業(yè)價值鏈的競爭劣勢：售后服務較為欠缺售后服務較為欠缺 網(wǎng)上關于耐克投訴的

14、問題大多涉及售后服務、產(chǎn)品質(zhì)量等問題。 網(wǎng)友匿名：之前買過一款耐克運動服，回家洗了一次居然出現(xiàn)了一個個小洞洞，質(zhì)量真是太差勁了。我去找店員協(xié)調(diào)，沒想到竟不給調(diào)換，說是因為我洗過了不能調(diào)換，衣服洗過了就不是質(zhì)量問題了嗎? 網(wǎng)友gqscl：我曾在東莞耐克專賣店買過一雙運動鞋，兩個月后出現(xiàn)脫膠現(xiàn)象，于是送去專賣店維修，一周后去取鞋，結(jié)果回家一穿壞得更厲害了，只好再送去維修，店長說他們修不好，要送到耐克公司，給我一張收條讓回家等答復。之后去專賣店店員就說沒那么快，一拖就拖了一年多。銀行存錢還有利息呢，修了一年還沒修好，這就是一個全球大公司對待客人的方法嗎? 網(wǎng)友相信：我花了481元買了雙耐克籃球鞋，穿

15、了兩次鞋子前前后后就都破了皮，找銷售員換貨說要拿去公司檢測，如沒質(zhì)量問題再盡量爭取換貨，還說因為我穿過影響二次銷售所以不能說換就換，我不穿怎么知道鞋有問題，一眼就能看出來有問題的東西我買了那我才有問題! 3 3、企業(yè)價值鏈評價、企業(yè)價值鏈評價 企業(yè)的價值活動是構筑企業(yè)競爭優(yōu)勢的基石，但是，企業(yè)的價值鏈并不意味著企業(yè)應該按照價值鏈的順序進行管理，更不意味著企業(yè)應該占據(jù)價值鏈的全部。因此，優(yōu)化企業(yè)的價值鏈，提高企業(yè)的整體價值是企業(yè)的經(jīng)營目標，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)。綜上所述，價值鏈觀念告訴我們，哪些價值活動應該控制在企業(yè)內(nèi)部，哪些可以利用市場，以外購方式從企業(yè)外部獲得。從更為廣闊的國際視野看，企業(yè)

16、還必須確定，在企業(yè)應該每部控制的價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)中，究竟又有哪些應該安排在國內(nèi)，哪些應該在國外，哪些應該分散，哪些應該集中。對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響。 剝離非核心業(yè)務，發(fā)展核心能力，建立競爭優(yōu)勢剝離非核心業(yè)務，發(fā)展核心能力，建立競爭優(yōu)勢。貪大求全、填補空缺是我國企業(yè)特別是國有企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象。由此帶來的結(jié)果是資源分散使用，沒有將有限的人力、物力、財力配置于核心能力上，企業(yè)容易陷入“規(guī)模陷阱”，無法真正做大做強。同時，國外企業(yè)關注核心業(yè)務的價值鏈管理理念顛覆了“木桶理論”。它強調(diào)拆除企業(yè)競爭中的“短板”，加長

17、原來的“長板”，使之成為競爭的利器，而不是重點去“補短”。這種價值鏈管理方式值得我國企業(yè)學習。 創(chuàng)企業(yè)品牌，提升企業(yè)品牌價值創(chuàng)企業(yè)品牌，提升企業(yè)品牌價值。企業(yè)品牌使得價值鏈呈幾何級數(shù)般增長，價值鏈的膨脹增值又促使企業(yè)品牌力量不斷擴大，這是個互動、雙向的過程。青島雙星鞋和耐克鞋的制造成本只差35美分，然而兩者的市場價格卻相差整整5倍。耐克公司的產(chǎn)品之所以能賣出高價就是因為其高檔品牌定位。而國內(nèi)許多企業(yè)缺的就是自有品牌，往往只是做一些“貼牌”生產(chǎn)，以廉價的勞動力獲得收益，而沒有任何核心技術。因此，國內(nèi)企業(yè)應跳出“低附加值”的路子，走“高附加值、創(chuàng)新、品牌”之路。集中精力創(chuàng)企業(yè)品牌，提升顧客對品牌的忠誠度和信任度，通過品牌價值提升產(chǎn)品的售價，從而在眾多同類產(chǎn)品中脫穎而出，保持企業(yè)的長久發(fā)展。 以顧客價值為中心，由傳統(tǒng)的以顧客價值為中心，由傳統(tǒng)的“縱向一體化縱向一體化”管理模管理模式向式向“橫向一體化橫向一體化”管理模式轉(zhuǎn)變管理模式轉(zhuǎn)變。過去，企業(yè)為追求規(guī)模效益曾一度崇尚“縱