企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃模板

1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施流程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施流程1一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例2戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機(jī)會(huì)，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司

2、在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認(rèn)確認(rèn)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略3CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個(gè)討論過程，而非是一個(gè)文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中

3、到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備4戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必

4、需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場變化的需要3. 總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2. 中心/ 業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1. 公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1. 商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2. 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3. 本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者)5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案)6. 公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)5戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制

5、定戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/ /審查審查相關(guān)高層會(huì)議相關(guān)高層會(huì)議戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃業(yè)務(wù)單元制訂計(jì)劃和預(yù)算公司下達(dá)期望業(yè)績指標(biāo)人力資源計(jì)劃年度計(jì)劃執(zhí)行示例6中心中心/業(yè)務(wù)部制定部業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢會(huì)發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價(jià)公司發(fā)展宏圖向各中心下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐

6、一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃公司最高公司最高領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正商品商品/經(jīng)營經(jīng)營中心負(fù)責(zé)中心負(fù)責(zé)人人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析

7、及技術(shù)支持商品商品/經(jīng)營經(jīng)營中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會(huì)議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)商品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會(huì)質(zhì)詢會(huì)形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成公司總部初步形成/確確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)提供輸入7中心中心/業(yè)務(wù)部制定部業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高公司最高領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門規(guī)劃部門商品商品/經(jīng)營經(jīng)營中心中

8、心戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認(rèn)確認(rèn)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級(jí)業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)

9、中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級(jí)最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)商品業(yè)務(wù)部部8交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下由上至下公司總部首先制定整個(gè)公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個(gè)經(jīng)營中心公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層

10、公司最高領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營中心經(jīng)營中心由下至上由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元9各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同公司公司經(jīng)營中心經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)長期長期/ /財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配投資分配大型發(fā)展機(jī)遇大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合業(yè)務(wù)單元組合投資分配投資分配相關(guān)增長機(jī)

11、遇相關(guān)增長機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場，發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場，哪個(gè)地域競爭哪個(gè)地域競爭如何競爭如何競爭價(jià)值定位價(jià)值定位競爭優(yōu)勢來源競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機(jī)遇相關(guān)增長機(jī)遇10決定因素決定因素典型活動(dòng)典型活動(dòng)范例范例n 決策的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間限制n 機(jī)構(gòu)成熟度n 業(yè)務(wù)業(yè)績n 行業(yè)動(dòng)態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃聯(lián)合利華聯(lián)合利華沃爾瑪麥當(dāng)勞*公司電氣公司電氣Bank One百事惠普惠普三星迪斯尼幾乎不參與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營運(yùn)，以確保它們達(dá)標(biāo)無誤TE WallenbergBerkshire Hathaway1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、

12、金融控股式相互關(guān)聯(lián)/整合程度獨(dú)立的共享技術(shù) 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)n 業(yè)務(wù)組合n 組織架構(gòu)n 協(xié)同績效規(guī)模下達(dá)明確總體戰(zhàn)略目標(biāo)知道業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略每季度進(jìn)行財(cái)務(wù)及營運(yùn)審核提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務(wù)單位自行建立的戰(zhàn)略每季度審核財(cái)務(wù)及營運(yùn)成果下達(dá)細(xì)致的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)，審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資計(jì)劃和改善方法介入每月的財(cái)務(wù)及營運(yùn)審核，并負(fù)責(zé)主要議題的決策1234戰(zhàn)略指導(dǎo)方針財(cái)務(wù)公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)取決于其在公司管理中的角色公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)取決于其在公司管理中的角色11據(jù)對公司的了解，認(rèn)為公司總部應(yīng)采用何種模式據(jù)對公司的了解，認(rèn)為公司總部應(yīng)采用何種

13、模式制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制式控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營中心或業(yè)務(wù)單元下達(dá)較明確的戰(zhàn)略目標(biāo) 每年的收入及利潤增長率 市場份額 投資資本回報(bào)率利潤空間 凈現(xiàn)金流增長率在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準(zhǔn)各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃舉例12內(nèi)部競爭力分析戰(zhàn)略制訂財(cái)務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié)三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié)“五種力量對比五種力量對比”理論理論“SWOT”分析基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)

14、容13對市場環(huán)境分析的對市場環(huán)境分析的 “五種力量五種力量”理論理論決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價(jià)格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長的多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅(jiān)固程度現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn)決定買方力量大小的主要因素討價(jià)還價(jià)能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性采購總量產(chǎn)品

15、差異性品牌對質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動(dòng)機(jī)決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價(jià)值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產(chǎn)品1. 供應(yīng)商5. 5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度行業(yè)內(nèi)部競爭程度14機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn) 供與求各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化 造成行業(yè)劇變額潛在契機(jī)有那些？ 競爭對手將有什么舉動(dòng)？化工公司SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢/弱點(diǎn) 公司靠什么資產(chǎn)/能力來保持與加強(qiáng)目前的競爭地位？

16、削弱公司競爭力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評價(jià)和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會(huì)于挑戰(zhàn)15基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市場份額如何提高經(jīng)營額和市場份額（損益表上部）（損益表上部）如何進(jìn)行市場細(xì)分向目標(biāo)市場提供什么與競爭對手不同的價(jià)值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價(jià)錢是合理的價(jià)值定位價(jià)值定位選擇價(jià)值選擇價(jià)值 提供價(jià)值提供價(jià)值 宣傳價(jià)值宣傳價(jià)值 價(jià)值交付系統(tǒng)價(jià)值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價(jià)值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個(gè)行

17、為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售如何銷售（損益表下部）（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價(jià)值定位如何提升客戶對于我們的價(jià)值感受如何把價(jià)值宣傳變成競爭致勝的工具16業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)2. 公司內(nèi)部競爭力分析公司內(nèi)部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢優(yōu)勢2.2. 劣勢劣勢2.3. 機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)2.4. 威脅威脅3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.1. 使命和遠(yuǎn)景使命和遠(yuǎn)景(為何為何)3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種何種)3.3. 價(jià)值定位價(jià)值定位3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5. 成長階段成長階段(何時(shí)何時(shí))3.6.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何如何)

18、3.7. 實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃3.8. 機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)4. 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)測財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)測4.1. 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 4.2. 損益預(yù)測損益預(yù)測4.3. 現(xiàn)金流量預(yù)測現(xiàn)金流量預(yù)測4.4. 敏感性分析敏感性分析5. 組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述1. 市場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境1.1. 市場供應(yīng)市場供應(yīng)1.2. 進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘1.3. 市場需求市場需求1.4. 替代品替代品1.5. 競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢1.6. 政策影響政策影響171、市場主要供應(yīng)商、市場主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額市場份額供應(yīng)能力供應(yīng)能力價(jià)格水平比較價(jià)格水平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。示意

19、18進(jìn)入壁壘進(jìn)入市場的難易程度進(jìn)入壁壘進(jìn)入市場的難易程度對企業(yè)能力的要求對企業(yè)能力的要求技術(shù)專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護(hù)程度行業(yè)自身保護(hù)程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程度現(xiàn)有廠家行為特點(diǎn)高低低高示意19價(jià)值轉(zhuǎn)移分析價(jià)值轉(zhuǎn)移分析n 宏觀環(huán)境與價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢n 市場及市場細(xì)分選擇n 客戶需求及其偏好分析n 技術(shù)趨勢分析n 重大影響20宏觀環(huán)境與價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢宏觀環(huán)境與價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢n 描述本領(lǐng)域中長期市場發(fā)展和領(lǐng)域的變化趨勢描述本領(lǐng)域中長期市場發(fā)展和領(lǐng)域的變化趨勢n 客戶偏好變化趨勢；n 技術(shù)變化趨勢，對業(yè)界是否產(chǎn)生重要影響；n 行業(yè)壁壘是否在削減還是增加，對行業(yè)的影

20、響有多大；n 法規(guī)是否發(fā)生重大變化，影響如何；n 新利潤模式如何；n 對本公司影響如何21市場預(yù)測市場預(yù)測產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品422細(xì)分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務(wù)劃分等）細(xì)分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務(wù)劃分等）23市場需求市場需求 主要目標(biāo)客戶主要目標(biāo)客戶主要客戶客戶的需求及需求要素n 公司公司1n 公司公司2n 公司公司3目前及未來購買偏好示意結(jié)構(gòu)比率24客戶分析：購買標(biāo)準(zhǔn)偏好變化分析客戶分析：購買標(biāo)準(zhǔn)偏好變化分析25客戶購買行為分析（電信設(shè)備提供商）客戶購買行為分析（電信設(shè)備提供商）n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)識(shí)別需求識(shí)別需求購買設(shè)

21、備購買設(shè)備安裝設(shè)備安裝設(shè)備運(yùn)行設(shè)備運(yùn)行設(shè)備維護(hù)設(shè)備維護(hù)設(shè)備升級(jí)設(shè)備升級(jí)設(shè)備客戶運(yùn)營商客戶運(yùn)營商n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰n 是什么n 客戶行為是什么n 市場規(guī)模有多大n 盈利性如何n 主要競爭者是誰262、競爭地位分析、競爭地位分析 n 競爭格局分析n 標(biāo)竿企業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析n 行業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)績分析n 公司

22、優(yōu)勢和劣勢分析27說明說明20012002200320042005年遞增率年遞增率2001-20052001-2005XXXXX單位：百萬美元3 3G GGPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)勢市場及競爭態(tài)勢市場需求市場需求市場規(guī)模預(yù)測市場規(guī)模預(yù)測示意28競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢 市場占有率分析市場占有率分析1997199819992000年遞增率年遞增率1997-20001997-2000100%=單位：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X

23、$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 229競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢 主要競爭對手分析主要競爭對手分析主要對手主要對手主要產(chǎn)品主要產(chǎn)品優(yōu)勢優(yōu)勢市場占有率市場占有率主要客戶主要客戶劣勢劣勢國際國內(nèi)示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 6威脅威脅技術(shù)優(yōu)勢技術(shù)優(yōu)勢30公司及其標(biāo)竿企業(yè)客戶選擇分析公司及其標(biāo)竿企業(yè)客戶選擇分析31替代品的威脅性分析替代品的威脅性分析 成本價(jià)格分析成本價(jià)格分析示意替代品1本公司產(chǎn)品替代品2 替代品3替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價(jià)格分析不構(gòu)成威

24、脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅32替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度替代品威脅性分析買家對替代品的接受程度用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù)用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) *市場調(diào)查結(jié)果，樣本市場調(diào)查結(jié)果，樣本N替代品1替代品2替代品3替代品n。* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價(jià)對各替代品優(yōu)劣勢的評價(jià)替代品1替代品2替代品3替代品n。示意333、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)n 企業(yè)存在的價(jià)值所在 n 使命應(yīng)該振奮人心并具有挑戰(zhàn)性、但是又切合實(shí)際n 企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍n 回答“在一定時(shí)間內(nèi)承諾實(shí)現(xiàn)的可量化的結(jié)果”n 公司在未來

25、的長期時(shí)間內(nèi)達(dá)成的目標(biāo)和期望 n 公司未來希望成為什么類型的公司n 長期財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么n 回答“將來成為什么樣的組織和組織存在的理由使命使命愿景愿景價(jià)值價(jià)值宗旨宗旨示意34產(chǎn)品與服務(wù)組合產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競爭何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶示意35經(jīng)營范圍選擇經(jīng)營范圍選擇n ？n ?n ?n ?n ?客戶選擇和價(jià)值定位客戶選擇和價(jià)值定位價(jià)值獲取價(jià)值獲取/利潤模式利潤模式范圍范圍組織架構(gòu)組織架構(gòu)5年后年后

26、現(xiàn)在現(xiàn)在戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制n ？n ?n ?n ?n ?36價(jià)值定位價(jià)值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客客戶戶群群產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)價(jià)價(jià)值值定定位位示意37公司內(nèi)部競爭力分析之一公司內(nèi)部競爭力分析之一優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢威脅威脅機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)示意38公司內(nèi)部競爭力分析之二公司內(nèi)部競爭力分析之二示意等待機(jī)會(huì)優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實(shí)施舉措可能的收益 價(jià)值創(chuàng)造 協(xié)同效應(yīng)實(shí)施舉措的難易程度 技能要求 資金要求 人員要求排序結(jié)果排序結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措439對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面

27、 利潤 投資資本回報(bào) 現(xiàn)金流 銷售收入 凈現(xiàn)值 市場占有率 期權(quán)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)維持者 建立業(yè)務(wù)者 高瞻遠(yuǎn)矚者員工能力員工能力 以財(cái)務(wù)方面為主 以里程碑為主 以行為活動(dòng)為主激勵(lì)理念激勵(lì)理念利潤利潤第二層面第二層面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面第三層面作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排時(shí)間安排 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 已具備完整的能力基礎(chǔ) 正通過購買或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚第一層面第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流示意40成長階梯成長階梯(何時(shí)競爭何時(shí)競爭)利潤利潤我們能保

28、持并提高在中國市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時(shí)間時(shí)間 (年年)示意41價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競爭如何競爭) 價(jià)值鏈系統(tǒng)價(jià)值鏈系統(tǒng)議題議題 研發(fā)研發(fā)營銷營銷銷售銷售服務(wù)服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？價(jià)值價(jià)值鏈重點(diǎn)鏈重點(diǎn)制造制造重點(diǎn)研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？如何發(fā)掘

29、最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？示意42價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競爭如何競爭) 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略研發(fā)研發(fā)營銷營銷銷售銷售服務(wù)服務(wù)戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 1. 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略制造制造關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 示意43價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競爭如何競爭) 所需能力所需能力*公司技術(shù)目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺(tái)營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意44價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競爭如何競爭) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略合作與聯(lián)盟

30、戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)鍵合同供貨關(guān)系關(guān)系共享品牌共享品牌/共共享資源享資源/特許特許證共享證共享參股參股合資合資購并購并技術(shù)技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)技術(shù)2技術(shù)技術(shù)345具體的實(shí)施計(jì)劃具體的實(shí)施計(jì)劃1、確定組織結(jié)構(gòu)，、確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入戰(zhàn)略方向及投入對建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認(rèn)投資預(yù)算及支持2、建立業(yè)務(wù)發(fā)展、建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊(duì)伍組建2009主要活動(dòng)主要活動(dòng)責(zé)任人責(zé)任人20077891011127891011121234562008舉例46機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn) 客戶對產(chǎn)品的需求技術(shù)成熟時(shí)間供貨商的支持機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)

31、及風(fēng)險(xiǎn)可能的對策可能的對策全球化的沖擊示意政府對政策的變化474、公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略n 支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的積極財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的積極財(cái)務(wù)戰(zhàn)略n 公司投資戰(zhàn)略是什么：擴(kuò)大或者縮小對外投資規(guī)模；適度控制還是積極開展公司并購；嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)投資進(jìn)度還是急劇擴(kuò)張固定資產(chǎn)投資規(guī)模。n 籌資戰(zhàn)略：公司采用積極的還是穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；是主要依賴債權(quán)融資還是股權(quán)融資并舉；是預(yù)留較大的融資彈性空間還是大量舉債支持業(yè)務(wù)擴(kuò)張；n 低成本戰(zhàn)略：是采用全流程端到端地控制成本和費(fèi)用支出達(dá)成業(yè)界最低成本戰(zhàn)略還是采取相對成本戰(zhàn)略；n 資源集聚戰(zhàn)略：是針對拳頭產(chǎn)品重點(diǎn)投入還是產(chǎn)品線全面開發(fā)；是資源投入重點(diǎn)區(qū)域還是顧及所

32、有區(qū)域市場；n營運(yùn)資本提升戰(zhàn)略：全力通過精細(xì)化運(yùn)作提升應(yīng)收賬款、存貨等流動(dòng)資產(chǎn)運(yùn)作效率，還是為了支撐業(yè)務(wù)增長進(jìn)行粗放式管理，是否考慮與應(yīng)付賬款效率進(jìn)行匹配n 財(cái)務(wù)管理組織體系和人力資源戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)管理組織體系和人員是否與財(cái)務(wù)管理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業(yè)務(wù)發(fā)展。48五年的財(cái)務(wù)預(yù)測五年的財(cái)務(wù)預(yù)測損益表損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利利潤率現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金稅金(現(xiàn)金現(xiàn)金)折舊折舊固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運(yùn)資本變動(dòng)營業(yè)營運(yùn)資本變動(dòng)自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流(FCF)20072008200920102005示意49對財(cái)務(wù)預(yù)測結(jié)果的敏感性分析對財(cái)務(wù)預(yù)測結(jié)果的敏感性分析基

33、本假設(shè)基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價(jià)格樂觀假設(shè)樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價(jià)格悲觀假設(shè)悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價(jià)格時(shí)間樂觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤505、組織結(jié)構(gòu)要求、組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元示意崗位職責(zé)描述崗位職責(zé)描述職位匯報(bào)關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概述經(jīng)營流程概述51公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容種子業(yè)務(wù)舉例公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容種子業(yè)務(wù)舉例*公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略以蔬菜種子（苗）生產(chǎn)繁衍為切入點(diǎn)同時(shí)有選擇地進(jìn)入大田作物的優(yōu)種業(yè)務(wù)，進(jìn)入種子/生物技術(shù)領(lǐng)域通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經(jīng)營權(quán)，在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴(kuò)大影響以山東、江蘇為

34、起點(diǎn)，建立蔬菜等經(jīng)濟(jì)作物種子（苗）生產(chǎn)基地，中期則根據(jù)生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？作物基因種子生產(chǎn)基地1.通過得到縣（或地、市）級(jí)政府的支持，與當(dāng)?shù)胤N子公司（或其他合適的合作伙伴）聯(lián)合經(jīng)營種子生產(chǎn)基地財(cái)務(wù)預(yù)測財(cái)務(wù)預(yù)測到2005年年收入達(dá)到19億人民幣蔬菜市場份額 內(nèi)貿(mào)?。?5% 代銷?。?%玉米市場份額 內(nèi)貿(mào)?。?4% 代銷省：7%現(xiàn)金流量0.9億元市場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴(yán)重，但對經(jīng)濟(jì)作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化

35、，為*公司與科研機(jī)構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機(jī)遇*公司內(nèi)部競爭力分析公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強(qiáng)的市場意識(shí)劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實(shí)力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)構(gòu)及能力要組織結(jié)構(gòu)及能力要求求需要高效的組織結(jié)構(gòu)建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質(zhì)、技術(shù)能力強(qiáng)的人員52年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)會(huì)議目的：會(huì)議目的：為公司年度最重要的管理會(huì)議，對各中心及下屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性參加人員：參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源、

36、海外業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，海外集團(tuán)總裁(列席)，各商品/經(jīng)營中心副總裁，及各中心下屬業(yè)務(wù)部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本中心規(guī)劃時(shí)出席)時(shí)間：時(shí)間：九月上旬，三天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)會(huì)議議程：會(huì)議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會(huì)議規(guī)則各中心呈報(bào)中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)會(huì)議規(guī)則：會(huì)議規(guī)則：各中心以及業(yè)務(wù)部的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會(huì)

37、人員對各中心規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)時(shí)間(小時(shí))11.54X510.5 24小時(shí)小時(shí)需提前準(zhǔn)備的材料：需提前準(zhǔn)備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周45周1周會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各中心規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批示例53各中心各中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)XX中心中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)中心/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他

38、對其中心或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)中心或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個(gè)方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！54年度質(zhì)詢過程年度質(zhì)詢過程半天到一天的會(huì)議半天到一天的會(huì)議2-5個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個(gè)公司級(jí)經(jīng)理和副總裁參加個(gè)公司級(jí)經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，偶爾參加小威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，偶爾參加小業(yè)務(wù)

39、單元的會(huì)議業(yè)務(wù)單元的會(huì)議每個(gè)業(yè)務(wù)群總裁和公司級(jí)高級(jí)經(jīng)理參加的每年每個(gè)業(yè)務(wù)群總裁和公司級(jí)高級(jí)經(jīng)理參加的每年2天的戰(zhàn)略天的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)質(zhì)詢會(huì)每年一次，每年一次，CEO花一天時(shí)間審核花一天時(shí)間審核27個(gè)運(yùn)營單元的戰(zhàn)略個(gè)運(yùn)營單元的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)舉例業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)舉例55第一層面核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)第二層面新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)第三層面未來機(jī)會(huì)未來機(jī)會(huì)石油石油DDDAAABBBCCC化肥化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營中心化工化工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易貿(mào)易R(shí)RROOOPPPQQQ公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，在投資和時(shí)間上保持平滑在投資和時(shí)間上

40、保持平滑公司總體公司總體戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措56成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素n 以經(jīng)營單位為中心n 效益驅(qū)動(dòng)n 高層領(lǐng)導(dǎo)的重視n 由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來領(lǐng)導(dǎo)n 滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中n 集中于良好的信息/事實(shí)基礎(chǔ)n 通過真正的對話來進(jìn)行571、應(yīng)以經(jīng)營單位為中心進(jìn)行規(guī)劃、應(yīng)以經(jīng)營單位為中心進(jìn)行規(guī)劃具有一個(gè)明確的市場定位客戶產(chǎn)品與服務(wù)地理位置技能與經(jīng)營水平競爭者掌握其業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的重要職能負(fù)責(zé)制訂其經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)對集團(tuán)公司負(fù)有利潤效益的責(zé)任，及完成經(jīng)營效益財(cái)務(wù)和市場業(yè)績方面的目標(biāo)在集團(tuán)公司政策允許下?lián)碛嘘P(guān)鍵性的財(cái)務(wù)和人員決策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績

41、損益582、效益驅(qū)動(dòng)規(guī)劃、效益驅(qū)動(dòng)規(guī)劃“整個(gè)過程是通過下層組織對董事會(huì)的責(zé)任和承諾來策動(dòng)的，以期在增長方面成為同類22家公司中的領(lǐng)先者，同時(shí)在股權(quán)回報(bào)，經(jīng)營利潤率，和對股東的全部回報(bào)等數(shù)字目標(biāo)上也要取得同樣成就?！薄暗谝徊匠绦蚴潜M量拔高你每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，通常應(yīng)在稅后經(jīng)營收入方面實(shí)現(xiàn)極大的增長?！薄胺旨t取酬與價(jià)值推動(dòng)緊密相關(guān)。”“我們委任了一個(gè)利潤沙皇來監(jiān)督50個(gè)部門的情況，并以此推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高?！薄安块T目標(biāo)可通過月度董事會(huì)來監(jiān)控?！?93、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色愛默生“每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng)?！?C

42、harles Knight可口可樂經(jīng)理們每半年要花3天的時(shí)間和總經(jīng)理以及高級(jí)管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃積極參與業(yè)務(wù)積極參與業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃過程創(chuàng)造一個(gè)嚴(yán)格創(chuàng)造一個(gè)嚴(yán)格的質(zhì)詢環(huán)境的質(zhì)詢環(huán)境要求可信度要求可信度/ /檢查檢查通用電器“你要么做好，要么走人?！?Jack WelchIBM“天那，現(xiàn)在我得直接面對這個(gè)家伙了?！?員工評價(jià)總經(jīng)理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作很詳細(xì)的記錄，第二年的會(huì)就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的Allied SignalBossidy在每次質(zhì)詢會(huì)后都發(fā)信總結(jié)每個(gè)人的“保證”603、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中

43、是推動(dòng)和指導(dǎo)的主要來源、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動(dòng)和指導(dǎo)的主要來源自己制定企業(yè)使命和長期目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定制定過程分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問）積極參與解決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務(wù)單元董事會(huì)資本市場“杰克很早就有了清晰的目標(biāo)，然后立即就把這個(gè)目標(biāo)清楚地傳達(dá)給我們?！?GE的高級(jí)經(jīng)理“在60天里，我和大約5,000個(gè)員工談了話。” Bossidy首席執(zhí)行官自己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃制定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理直接向領(lǐng)導(dǎo)層回報(bào)首席執(zhí)行官親自負(fù)責(zé)主要的公司戰(zhàn)略的檢查614、由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來具體領(lǐng)導(dǎo)制定流程、由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來具體領(lǐng)導(dǎo)制定流程“部門總裁親自向董事會(huì)做匯報(bào)演示因他們必須事必躬親?！薄坝?jì)劃的

44、制定是經(jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)性經(jīng)營單位計(jì)劃者的綜合而產(chǎn)生的?！薄叭绻阍L問過我們第一線上的人，你會(huì)知道他們對我們程序的嚴(yán)格性是很支持的?！薄拔覀儗Φ谝痪€上的人的工作方法充分信任，不必逐項(xiàng)檢查?！?24、經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人的角色、經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人的角色業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定并向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)組建專門的小組負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人制定本中心的整體發(fā)展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略不是獨(dú)立于公司總部的實(shí)體的“首席執(zhí)行官”近年來扁平化的組織近年來扁平化的組織結(jié)構(gòu)給業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人結(jié)構(gòu)給業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人越來越

45、大的自主權(quán)越來越大的自主權(quán)業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人就象業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人就象總裁的合伙人一樣總裁的合伙人一樣與其共同工作與其共同工作635、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長期性的議題并開展下一步戰(zhàn)略。”“我們的最高總裁和經(jīng)營主管，以及8位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花很多時(shí)間一起準(zhǔn)備公司為期三天的計(jì)劃會(huì)議?！薄肮究偛玫膮⑴c將樹立很大的決心和激勵(lì).為最佳樣板樹立標(biāo)準(zhǔn)?！薄拔覀儼褍r(jià)值驅(qū)動(dòng)手段推入到基層人們可能不知道如何定義經(jīng)濟(jì)增值(EVA)，但他們知道應(yīng)采取哪些改善行動(dòng)?！?46、優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目、優(yōu)秀的公司依靠

46、完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標(biāo)并加以評估標(biāo)并加以評估”有三個(gè)因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強(qiáng)大的信息流?！啊泵總€(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃必須包括年度業(yè)績目標(biāo)、競爭優(yōu)勢的來源，及重大新舉措?！啊泵總€(gè)部門必須提供基本信息，并相應(yīng)提供：行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，顧客分析、競爭者分析、供應(yīng)商分析，機(jī)遇和威脅、新的討論及三年財(cái)務(wù)狀況資料?！啊蔽艺J(rèn)為公司在計(jì)劃的早期階段應(yīng)采取更苛刻的方式，確保信息的落實(shí)，且得到正確的落實(shí)?！?57、通過真正的對話來進(jìn)行、通過真正的對話來進(jìn)行”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個(gè)部門計(jì)劃會(huì)議后，會(huì)親自準(zhǔn)備一份三頁的報(bào)告，內(nèi)中總結(jié)了他對計(jì)劃的觀點(diǎn)以及立即行動(dòng)的項(xiàng)目?！啊眱r(jià)值驅(qū)動(dòng)因素在我們整個(gè)組織內(nèi)部

47、創(chuàng)造了共同語言?！啊泵磕甏禾欤覀兘?jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與Bob Allen(總裁)以林中漫步的方式共同討論10年計(jì)劃?！啊蔽覀兊慕?jīng)理絕對知道是哪些因素在推動(dòng)股價(jià)。但更重要的是他們有能力腳踏實(shí)地地與總公司對話、與他們的人員對話內(nèi)容針對關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)改善因素?！?6一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例67案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法公司公司背景背景殼牌 (石油和能源)在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電

48、池技術(shù)等新領(lǐng)域的公司，重新確定優(yōu)勢地位公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務(wù))世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長神話68案例分析之一：殼牌公司案例分析之一：殼牌公司公司基本情況公司基本情況第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進(jìn)的想法而聞名，并是未來預(yù)期研究方法的開拓者主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）年）凈利潤：76億美元銷售收入：1,500億

49、美元資本投資：95億美元債務(wù)資本比率：18%投資資本回報(bào)率：12.1%其它其它員工總數(shù)：96,000人全球市場：135個(gè)國家或地區(qū)資料來源：殼牌公司69資料來源: 殼牌公司股東股東母公司母公司集團(tuán)控股公司集團(tuán)控股公司殼牌石油（荷蘭）殼牌石油（英國）業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)公司 (100) (100)服務(wù)公司（荷蘭和英國）服務(wù)公司（荷蘭和英國）勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務(wù)在135個(gè)國家開展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭) 60%殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易(英國) 40%殼牌公司的組織結(jié)構(gòu)殼牌公司的組織結(jié)構(gòu)70殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)半傳統(tǒng)的流程：半傳統(tǒng)的流程：集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)鍵決策，

50、并對業(yè)務(wù)組合、利潤目標(biāo)和地域拓展制定長期目標(biāo)。各公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略半動(dòng)態(tài)的流程：半動(dòng)態(tài)的流程：集團(tuán)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級(jí)管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。長期性和短期性：長期性和短期性：集團(tuán)的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務(wù)計(jì)劃（最長達(dá)50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標(biāo)。嚴(yán)密而靈活的組織：嚴(yán)密而靈活的組織：公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過程通常較緩慢。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應(yīng)急計(jì)劃調(diào)整預(yù)算分配和運(yùn)營計(jì)

51、劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，但這并不阻止它靈活地進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實(shí)施。資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪71區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有國家和地區(qū)的活動(dòng)。所有的董事經(jīng)理董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理，他們直接向集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)匯報(bào)。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團(tuán)總部，協(xié)助集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專家專業(yè)服務(wù)專家（職能部門經(jīng)理）提供向集團(tuán)諸如財(cái)務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識(shí)支持。未來規(guī)劃研究部未來規(guī)劃研究部門門是由來自各公司的具備未來眼

52、光的“精英”組成的非常設(shè)專家組織，他們通過定期的集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。它所有的成員均來自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個(gè)層次。并且充分鼓勵(lì)地區(qū)/國家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見和建議。集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)（集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)（GMD）定期召開會(huì)議，研究并制定殼牌集團(tuán)的目標(biāo)和長期計(jì)劃。該董事會(huì)的所有成員同時(shí)也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會(huì)和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會(huì)的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會(huì)任命。殼牌的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法殼牌的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪72公司的基本情況公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來源是金融財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財(cái)務(wù)公司（GECS），其收入占總銷售收入的49 通用電器是商