湖南公司五年發(fā)展規(guī)劃

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上湖南公司五年發(fā)展規(guī)劃 引用 2009-11-23 00:48:54    字號：大 中 小   目   錄 一、發(fā)展基礎和外部環(huán)境分析（一）發(fā)展歷程湖南中金成立于2009年6月五年中，湖南中金的發(fā)展大致需要經(jīng)歷三個階段：第一階段：資金平臺、盤活資產(chǎn)階段（2009-2010年）。第二階段：逐步確立以投資銀行業(yè)務為主導，以實業(yè)為基礎，兩個輪子相互促進、共同發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（20102012年）。第三階段：深化企業(yè)管理和加快產(chǎn)業(yè)資本運做（20122014年）。經(jīng)過五年的艱苦創(chuàng)業(yè)，公司的各項事業(yè)得到長足的發(fā)展，經(jīng)

2、濟效益顯著提高，綜合實力明顯增強，基本完成原始積累和奠定基礎的歷史任務，圓滿實現(xiàn)公司一次創(chuàng)業(yè)即第一個五年的發(fā)展目標。（二）主要業(yè)績和競爭優(yōu)勢從一個默默無聞的企業(yè)，迅速發(fā)展為一個有明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，有較大規(guī)模和較強實力，充滿生機和發(fā)展活力，社會知名度和影響力日趨上升的大型集團公司。主要表現(xiàn)在：1、經(jīng)營績效超常規(guī)增長，企業(yè)實力顯著增強2、形成以醫(yī)療房地產(chǎn)等經(jīng)營性基礎設施產(chǎn)業(yè)為代表的實業(yè)基礎3、通過成功的資本運營，促進金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的結合，實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的低成本快速擴張4、不斷深化企業(yè)改革，初步建立起適應市場經(jīng)濟的企業(yè)管理體制和經(jīng)營機制5、企業(yè)管理工作不斷加強，企業(yè)文化建設初見成效6、企業(yè)知名

3、度和社會影響逐步擴大，在資本市場運作、房地產(chǎn)、基礎設施等領域初步樹立湖南中金的品牌形象（三）存在問題與發(fā)展劣勢湖南中金目前仍然存在許多制約未來發(fā)展的缺陷與問題，突出表現(xiàn)在以下六個方面：1、資源的集約化程度低，業(yè)務發(fā)展重點不突出，核心競爭力較弱基本上走的是一條外延擴張式的發(fā)展道路。分散于關聯(lián)度很弱的數(shù)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務領域，規(guī)模經(jīng)濟效益難以體現(xiàn)，導致不僅公司整體嚴重缺乏核心競爭力，而且大多數(shù)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務在區(qū)域性市場的競爭力都很弱。2、企業(yè)發(fā)展受資本等方面的制約，市場化開拓和運作能力有待進一步加強憑借良好的政府關系和行政資源優(yōu)勢，在城市基礎設施投融資獲取一些政府支持的經(jīng)營性基礎設施項目和經(jīng)濟效益，這是其它類

4、型公司難以比擬的。企業(yè)發(fā)展對政策和行政資源有一定的依賴性，市場開拓能力與大公司相比存在較大差距，發(fā)展空間受到局限，也難以避免傳統(tǒng)體制和行政干預的負面影響。3、部分企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，專業(yè)化經(jīng)營管理水平低，缺乏可持續(xù)發(fā)展的競爭能力公司的戰(zhàn)略定位要求公司二級子公司盡可能做到專業(yè)化經(jīng)營，集中發(fā)展自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和業(yè)務。由于缺乏專門的知識技術儲備、專業(yè)管理團隊，各產(chǎn)業(yè)和業(yè)務領域的專業(yè)化運營和管理水平不高，研發(fā)能力弱，產(chǎn)品和服務的競爭力不強，市場占有率和份額不大。導致公司部分產(chǎn)業(yè)和業(yè)務領域的基礎不穩(wěn)固，經(jīng)濟效益不理想,缺乏可持續(xù)發(fā)展的競爭能力。4、組織管理能力與企業(yè)規(guī)模的膨脹不相適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，需

5、要高素質(zhì)的管理群體和科學、規(guī)范的組織與管理制度保障。公司系統(tǒng)的預算和財務管理、內(nèi)部審計管理和資產(chǎn)管理等基礎管理工作需要進一步夯實，管理的信息化水平需極大提高，科學的管理流程和管理制度也需要進一步完善和健全。5、高級專門人才匱乏，人才機制需盡快建立健全公司近幾年投行業(yè)務的發(fā)展，各產(chǎn)業(yè)和業(yè)務的創(chuàng)新都對高素質(zhì)的人才提出迫切要求，特別是急需善經(jīng)營、懂管理的高級管理人才和各個業(yè)務領域的優(yōu)秀專業(yè)人才.（四）外部環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn)經(jīng)濟全球化趨勢日益增強，科技革命迅猛發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整步伐明顯加快，以提高國家競爭力為目標的市場爭奪空前激烈。國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的深刻變化和發(fā)展趨勢，兩型化實驗區(qū)和3+5融城趨勢，將給省

6、內(nèi)企業(yè)的發(fā)展帶來許多新的發(fā)展機遇。 二、指導思想、總體戰(zhàn)略和競爭策略（一）指導思想面對新世紀市場環(huán)境的變化特點，為切實抓住機遇，積極應對挑戰(zhàn)，公司未來五年發(fā)展在指導思想上應注意把握以下幾點：第一，牢固地樹立市場競爭觀念和危機意識湖南中金要樹立危機意識和緊迫感，徹底轉(zhuǎn)換觀念，摒棄不切實際的依賴思想和傳統(tǒng)的運作模式，積極主動和全方位地參與市場競爭，鑄造企業(yè)的經(jīng)營機制和競爭優(yōu)勢。唯有如此，公司才能繼續(xù)保持發(fā)展的生機與活力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。第二、突出主營業(yè)務，培育核心競爭力企業(yè)如果主營業(yè)務不突出，專業(yè)化經(jīng)營管理能力不強，缺乏核心競爭能力，將很難在激烈的市場競爭中立足。因此，公

7、司的“五年規(guī)劃”和“三年計劃”要根據(jù)市場競爭的要求，不斷對“兩個輪子”戰(zhàn)略加以創(chuàng)新和發(fā)展，全力推進公司產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合與重組，優(yōu)化公司的資源配置，有進有退，有所為有所不為，力爭用35年的時間把公司打造成一個主營業(yè)務突出、核心競爭力較強的產(chǎn)業(yè)投資控股公司。第三，正確處理發(fā)展與調(diào)整、速度與效益的關系根據(jù)形勢發(fā)展的要求，公司“三年計劃”與一次創(chuàng)業(yè)的評價體系應有所不同。一次創(chuàng)業(yè)追求的是把資產(chǎn)規(guī)模做大，而“三年計劃”則應更加注重資產(chǎn)的凈收益和股東價值的最大化。因此，面對未來五年公司發(fā)展和戰(zhàn)略性整合的歷史任務，在總體部署上必須審時度勢、駕馭全局，徹底轉(zhuǎn)變盲目擴張和片面追求增長速度的傾向，堅定不移地走內(nèi)涵式

8、發(fā)展和集約化經(jīng)營的發(fā)展道路，腳踏實地強化管理和提高專業(yè)化運營水平，力爭取得高于同行業(yè)平均水平的凈資產(chǎn)收益率，依靠經(jīng)濟效益的提高保持公司整體發(fā)展指標的適度和穩(wěn)定增長。第四，強化企業(yè)管理，加速實施人才戰(zhàn)略人才方面的挑戰(zhàn)日趨尖銳，管理薄弱和人才危機已成為影響企業(yè)競爭力的主要障礙。為此，湖南中金在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段達到一定規(guī)模后，必須適應內(nèi)部組織日趨復雜和開放型市場競爭的客觀要求，從戰(zhàn)略的高度認識解決公司管理和人才問題的緊迫性，全面強化公司系統(tǒng)的各級管理，加速人才的培養(yǎng)、引進、創(chuàng)新和戰(zhàn)略儲備，逐步完成由企業(yè)家精神主導的粗放管理向規(guī)范化、制度化、科學化管理的轉(zhuǎn)變，由創(chuàng)業(yè)型人才隊伍向?qū)I(yè)型、創(chuàng)新型、國際型人才隊

9、伍的轉(zhuǎn)變，為實現(xiàn)公司“五年規(guī)劃”的歷史任務奠定堅實基礎。 （二）總體戰(zhàn)略和競爭策略根據(jù)上述指導思想，公司2001-2005年發(fā)展的總體戰(zhàn)略是：突出主營業(yè)務，優(yōu)化資源結構；強化管理素質(zhì)，健全內(nèi)部機制；吸納培養(yǎng)人才，實施多贏戰(zhàn)略；夯實發(fā)展基礎，提高盈利能力；塑造企業(yè)文化，增強核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，為把湖南中金建設成為具有鮮明產(chǎn)業(yè)特色、獨特商業(yè)運營模式、大型投資控股公司公司奠定堅實基礎。實現(xiàn)上述總體戰(zhàn)略，應采取和實施以下五大競爭策略：1、以產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合和重組為中心未來五年應把優(yōu)化公司的資源配置和產(chǎn)業(yè)結構，實施產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合與重組擺到全部工作的中心位置來抓，全力推進“三年計劃，五

10、年規(guī)劃”的既定戰(zhàn)略，努力提高公司資源的集中度和規(guī)模效益，增強公司產(chǎn)業(yè)的核心競爭力。2、以提高專業(yè)化運營管理水平，實施“三大品牌”戰(zhàn)略為重點今后五年，公司所有產(chǎn)業(yè)和業(yè)務單元都應把提高專業(yè)化運營管理水平做為重點工作抓緊抓好，努力把公司現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)做實、做專、做強。為此，各業(yè)務群和業(yè)務單元應首先集中精力抓好產(chǎn)品和服務的經(jīng)營，在專業(yè)化分工和專業(yè)技能培訓上狠下功夫，大力培養(yǎng)高級職業(yè)經(jīng)理、專業(yè)技術和管理團隊，使產(chǎn)品和服務價值鏈中的研發(fā)、設計、制造、營銷、服務都能創(chuàng)造出理想的價值，從而增強企業(yè)的競爭力，盈得更多的市場份額，取得高于同行業(yè)平均水平的凈資產(chǎn)收益率。在做好產(chǎn)品和服務經(jīng)營的基礎上，已形成一定規(guī)模和條件

11、成熟的產(chǎn)業(yè)，可以逐步過渡到品牌經(jīng)營上。公司今后將主要抓好“湖南中金（城鐵）建設”、“湘雅綠洲實業(yè)”、“湖南中金（擔保）投資”三大品牌戰(zhàn)略，從而把公司主業(yè)的專業(yè)化運營管理水平和市場開拓能力提高到新水平。實施三大品牌戰(zhàn)略，應集中做好三項工作：一是建立專門的品牌管理機構，深入總結和研究品牌的內(nèi)涵、經(jīng)營理念和特有的商業(yè)運營模式；二是實施品牌工程，集中打造精品項目、精品服務和樣板工程，使品牌有一個頗具影響力的物化載體；三是抓住本土商機，擴大品牌的對外影響和知名度。3、以夯實基礎管理，提高企業(yè)的管理素質(zhì)為基礎從總體來說，公司的管理應從人治轉(zhuǎn)向制度治理，從上至下夯實基礎管理工作，逐步實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化

12、和制度化。按照公司的部署，強化管理的工作分三個階段進行。第一個階段是調(diào)整公司總部的組織架構，健全公司的法人治理結構，調(diào)整公司總經(jīng)理班子的職責分工，調(diào)整和加強總部職能部門的管理職能，從而達到增強和優(yōu)化公司控制力的目標。這項工作2009年6月可基本完成。今后公司總部應著力加強戰(zhàn)略管理、投資管理和財務預算管理，強化風險防范機制，提高信息化管理水平。第二個階段是理順母子公司管理模式，逐步實現(xiàn)股權（股東）管理。第三階段是建立健全公司管理流程、管理制度和管理規(guī)章體系。后兩個階段的工作應力求在2012年底完成。4、以提高“四個能力”為培育公司競爭力的著力點公司中期發(fā)展以重組整合、夯實基礎為主，因此不簡單追求

13、發(fā)展的數(shù)量指標，而是集中全力提高發(fā)展的質(zhì)量，通過提高“四個能力”全面增強公司發(fā)展的競爭力：提高公司主業(yè)的市場開拓能力。通過五年的努力，公司醫(yī)療房地產(chǎn)業(yè)、城鐵兩型代表的基礎產(chǎn)業(yè)、金融服務業(yè)中的投行業(yè)務的經(jīng)營規(guī)模、營業(yè)收入和市場占有率應爭取進入長沙市同行業(yè)的前三名、全國同行業(yè)的前50名。提高公司專業(yè)化經(jīng)營管理能力。五年中，公司應涌現(xiàn)一些業(yè)內(nèi)知名的職業(yè)經(jīng)理人，形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的專業(yè)技術和管理人員團隊；完成若干樣板工程和精品項目，推出精品服務和創(chuàng)新金融工具；公司三大主業(yè)的凈資產(chǎn)收益率高于同行業(yè)平均水平；“湖南中金（城鐵）建設”、“湘雅綠洲實業(yè)”、“湖南中金（擔保）投資”的品牌知名度穩(wěn)步提高。提高公

14、司產(chǎn)業(yè)購并與整合的能力。公司是具有鮮明產(chǎn)業(yè)特色的投資控股公司公司，同時金融服務業(yè)中的財務顧問、項目融資、資產(chǎn)管理等投行業(yè)務有較為突出優(yōu)勢。一方面應把企業(yè)的并購、重組業(yè)務提高到產(chǎn)業(yè)整合的層面，通過資本運作和兼并重組，實現(xiàn)湖南中金在醫(yī)療房地產(chǎn)、基礎建設、金融服務產(chǎn)業(yè)的擴張和發(fā)展，逐步擴大市場占有率，做大做強公司的主業(yè)；另一方面應逐步提高湖南中金投行業(yè)務的核心競爭力，逐步形成獨特的市場定位和經(jīng)營特色，真正把湖南中金投行業(yè)務自身的業(yè)績和品牌打造好。提高公司的創(chuàng)新能力。企業(yè)能否在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟并長盛不衰，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標，關鍵取決于能否與時俱進、不斷創(chuàng)新。為此，公司要努力增強技術創(chuàng)新、

15、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新和人才創(chuàng)新的能力，形成公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展梯隊和新的經(jīng)濟增長點，不斷塑造和發(fā)展符合時代要求的企業(yè)文化，不斷涌現(xiàn)具有超前意識和行業(yè)領先的企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人及高級專業(yè)人才。公司中期發(fā)展應通過深化改革和國際化等途徑，力求在這些方面有實質(zhì)性的突破。 三、總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點（一）總體規(guī)劃目標根據(jù)公司20092014年發(fā)展的指導思想、總體戰(zhàn)略和競爭策略，公司中期的總體規(guī)劃目標是：力爭用五年左右的時間，將湖南中金建設成一個具有清晰的產(chǎn)權結構及適應現(xiàn)代企業(yè)運作的組織結構，初步形成與國際接軌的管理體制、人才結構和動力機制，有較強的市場開拓能力和專業(yè)化運作能力，主業(yè)突出，效益良好

16、，具備較強核心競爭力和品牌知名度的現(xiàn)代化大型投資控股公司公司。公司2009年總體規(guī)劃指標如下：總資產(chǎn)1億元，年均遞增1213%；凈資產(chǎn)0.5億元，年均遞增1213%；凈利潤0.020.03元，年均遞增1324%；凈資產(chǎn)收益率1112%，年均遞增911%。注：規(guī)劃指標區(qū)間的下限為必保指標，上限為爭取指標，各產(chǎn)業(yè)與此相同。凈利潤應沖減開辦費。 （二）“三個梯次”的基本思路“三個梯次”就是根據(jù)產(chǎn)業(yè)的市場周期和經(jīng)營主業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求，將公司核心產(chǎn)業(yè)分為三個發(fā)展梯次：第一個梯次是工程建設業(yè)，這是公司今后35年重點發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)和主要利潤來源。第二個梯次是醫(yī)療實業(yè)為代表的基礎產(chǎn)業(yè)和金融服務業(yè)，

17、這是公司優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，力爭在2-3年后經(jīng)營收入和凈利潤占公司的50%以上，4-5年以后成為公司的支柱產(chǎn)業(yè)，其中醫(yī)療產(chǎn)業(yè)和金融服務業(yè)中的投行業(yè)務的競爭力應居全國前列。第三個梯次是高新技術產(chǎn)業(yè)或用高新技術裝備的新興產(chǎn)業(yè)，力爭五年內(nèi)在1-2個領域內(nèi)取得重要突破，5-10年后成為公司的支柱產(chǎn)業(yè)。 （三）各產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點1、醫(yī)療房地產(chǎn)業(yè)未來五年公司房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方針是：“以“湘雅綠洲實業(yè)”的組建和上市為中心，以品牌戰(zhàn)略為重點，加快國際化進程，抓住融城商機，全力拓展湖南乃至全國的業(yè)務，增強規(guī)?；I(yè)化、國際化經(jīng)營管理能力，不斷提升核心競爭能力，實現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化”。力爭到2014年，“湘雅綠

18、洲實業(yè)”的凈資產(chǎn)達到810億元；銷售收入45億元；凈利潤0.60.7億元；凈資產(chǎn)收益率達到1517%；綜合績效進入湖南同行業(yè)前兩強，全國前五強。主要任務：實行大企業(yè)戰(zhàn)略。力爭在2010年底完成”湘雅綠洲實業(yè)”組建工作，實現(xiàn)資產(chǎn)、業(yè)務、管理三大整合目標，統(tǒng)一品牌和服務，抓住融城商機，集中資源打幾場重大的房地產(chǎn)“戰(zhàn)役”，取得較好的規(guī)模經(jīng)營效益。繼續(xù)實施產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結合的融資戰(zhàn)略。首先要積極推進湖南中金投資擔保符合融資的條件，實現(xiàn)再融資；再次，發(fā)起設立湖南中金醫(yī)療房地產(chǎn)開發(fā)基金，引進國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者。調(diào)整公司房地產(chǎn)的市場和產(chǎn)品戰(zhàn)略。近期目標：對現(xiàn)有的土地儲備資源進行評估和論證，在保持可持續(xù)發(fā)

19、展能力的前提下，適當加大土地開發(fā)和項目轉(zhuǎn)讓的力度。中期目標：加強專業(yè)化生產(chǎn)和運營管理能力，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各公司的不同情況，制定差異化的市場和產(chǎn)品定位，集中開發(fā)一批公司持有型物業(yè)。遠期目標：醫(yī)療運營開發(fā)與持有型物業(yè)經(jīng)營相結合的發(fā)展道路，最終實現(xiàn)“湘雅綠洲實業(yè)”經(jīng)營模式由房地產(chǎn)開發(fā)商向醫(yī)療性運營商的轉(zhuǎn)變，并積極參與國內(nèi)外房地產(chǎn)市場的競爭。加強公司房地產(chǎn)內(nèi)部的專業(yè)化管理，建立以項目責任制為核心的嚴格管理體系。加大“湘雅綠洲實業(yè)”品牌的經(jīng)營力度，提高湖南中金醫(yī)療實業(yè)的無形資產(chǎn)和知名度。2、基礎設施產(chǎn)業(yè)未來五年，公司基礎設施產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方針是：“強化基礎設施領域的專業(yè)化運作和市場開拓能力，積極與國內(nèi)一流的工

20、程企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，將城鐵和融城市場為目標，以湖南中金投資為融資窗口和渠道，加大力度拓展城鐵項目的投融資、建設、運營管理等相關業(yè)務，努力向為社會和企業(yè)提供全面環(huán)境管理服務的供應商方向發(fā)展”。力爭到2014年，將“湖南中金股份”打造成國內(nèi)城鐵工程承包領先企業(yè)，達到凈資產(chǎn)約6億元，凈利潤0.680.76億元，凈資產(chǎn)收益率1012%的水平。主要任務：利用23年左右的時間，完成基礎設施板塊的整合、重組工作，逐步淡出“湖南分公司”持有的基礎設施項目，實現(xiàn)業(yè)務領域的專業(yè)化運作；20022005年，在全面加強與城鐵和兩型實驗區(qū)合作的基礎上，加大開拓湘雅品牌下的國內(nèi)高端醫(yī)療營運市場力度。待條件成熟時，要努力爭

21、取通過海外上市融資。 3、   金融服務業(yè)未來五年公司金融服務業(yè)的發(fā)展方針是：從加快“湖南中金投資擔保”的組建入手，逐步實現(xiàn)金融產(chǎn)業(yè)和業(yè)務結構的深層整合；積極探索具有湖南中金特色的金融服務業(yè)發(fā)展方向和運營模式；在兼顧為公司內(nèi)部投融資和資本運作服務的基礎上，積極開拓國內(nèi)外市場，通過市場化、專業(yè)化經(jīng)營，提升公司金融服務的核心競爭力和市場開拓能力；引入國內(nèi)資本，通過優(yōu)勢互補，聯(lián)合打造湖南中金金融的品牌形象，實現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)步提高。實現(xiàn)上述方針，應充分發(fā)揮湖南中金融資、并購等資本運作的經(jīng)驗和優(yōu)勢，充分發(fā)揮“湖南中金投資擔?！钡哪哿Α⒏偁幜蛢?yōu)勢，實現(xiàn)資源的合理配置；在業(yè)

22、務層面上，積極調(diào)動現(xiàn)有的市場拓展能力和資源優(yōu)勢，大力發(fā)展擔保、資產(chǎn)管理、顧問咨詢等相關業(yè)務，在專業(yè)化經(jīng)營基礎上逐步向規(guī)?；徒?jīng)紀化經(jīng)營的方向發(fā)展。首年經(jīng)營達到收支平衡并略有贏利，力爭到2012年，將“湖南中金投資”打造成在國內(nèi)外金融領域具有一定市場地位和聲譽、業(yè)績良好的金融控股公司，力爭凈資產(chǎn)達到5億元，凈利潤0.30.4億元，凈資產(chǎn)收益率9.89.9。主要任務：20092010年，完成“湖南中金投資”的融資平臺工作，主營業(yè)務方向做大工程履約擔保業(yè)務，做強一般企業(yè)擔保業(yè)務。20112012年，完成融資平臺的資金放大和信貸牽引功能，針對省科技廳孵化企業(yè)的國內(nèi)資本的戰(zhàn)略合作和重組改制工作。2013

23、2014年，大力發(fā)展具有湖南中金特色的金融服務業(yè)，爭取所屬公司的凈資產(chǎn)收益率達到同行業(yè)平均水平。2014年，力爭將“湖南湘雅綠洲醫(yī)療實業(yè)”或分拆其中的醫(yī)療營運業(yè)務在國內(nèi)外資本市場上市。 四、實施規(guī)劃綱要的保障措施實現(xiàn)公司中期發(fā)展的總體戰(zhàn)略和發(fā)展目標，是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要公司在思想上統(tǒng)一認識，在行動上統(tǒng)一指揮。同時在戰(zhàn)略控制、投融資管理、財務管理、人力資源管理、企業(yè)文化以及企業(yè)思想教育等方面制定相應的措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，確保公司20092014年發(fā)展規(guī)劃綱要順利實施。具體措施如下：（一）提升公司的戰(zhàn)略控制和管理能力，夯實基礎管理實現(xiàn)公司中期發(fā)展的目標首先要明確

24、公司管理的職能定位是“戰(zhàn)略控制型+戰(zhàn)略建筑師型”，一般不直接參與經(jīng)營活動。公司管理層的主要精力要轉(zhuǎn)向重大經(jīng)營決策和公司的戰(zhàn)略管理、預算管理、風險管理、運行監(jiān)控管理及產(chǎn)權事務管理等方面，形成適應公司長遠發(fā)展的科學管理控制體系。成立公司戰(zhàn)略管理委員會，提升總部戰(zhàn)略管理能力。其職能是：制定和審核公司戰(zhàn)略規(guī)劃；制訂戰(zhàn)略規(guī)劃實施的具體措施和目標；對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進行監(jiān)督和管理，確保公司綱要順利實施；監(jiān)督和檢查各公司對綱要落實情況；按照綱要的要求指導下屬公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃。全面落實組織機構，完善公司法人治理結構，提高公司過程管理的控制力，為公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃的實施提供組織保障，從而進一步

25、強化公司的科學管理、集中協(xié)調(diào)、系統(tǒng)控制和風險防范。建立健全公司管理流程、管理制度和規(guī)章體系。根據(jù)公司綱要的戰(zhàn)略定位，公司將集中精力修訂、完善、規(guī)范現(xiàn)有的管理規(guī)章制度，補充新的管理制度和管理流程，并在實踐中不斷深化、優(yōu)化和系統(tǒng)化，最終形成一套符合湖南中金特點、比較科學、比較完整、比較規(guī)范的管理制度體系。這一制度體系是公司企業(yè)文化建設的重要組成部分，也是綱要實施的根本保證。 （二）強化投融資管理體系，合理配置公司各項資源投融資管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是防范風險的重要手段。因此，根據(jù)公司中期發(fā)展龐大的資金需求，迫切需要建立科學、規(guī)范的投融資決策體系，以確保中期發(fā)展目標的實現(xiàn)。具

26、體措施如下：成立投融資決策管理委員會和專家評審組，提高公司投融資決策和管理能力。對重大投融資項目進行決策前的可行性分析論證和評估，組織相關項目的盡職調(diào)查，并將投融資項目的評審意見和建議報董事會審批；指導投融資項目過程管理，監(jiān)督檢查重點項目的執(zhí)行情況。建立健全科學的投融資決策程序，落實可追溯的投融資決策責任制，聘請相關專業(yè)化公司進行盡職調(diào)查，以減少因投資決策錯誤給公司帶來巨大決策風險和財務風險。實施投融資項目運營過程管理和控制，以確保所投資項目按預定的方向發(fā)展，降低公司經(jīng)營風險。（三）加強財務管理和審計力度，防范和化解公司財務風險與經(jīng)營風險財務管理和審計是公司基礎管理的重要組成部分，也是實現(xiàn)公司中期經(jīng)營目標的關鍵所在。因此，公司需大力加強財務管理和審