泰達組織結構調整戰(zhàn)略課件

1、1泰達組織結構調整戰(zhàn)略泰達組織結構調整戰(zhàn)略總綱深度開發(fā)高科技化纖行業(yè)分析診斷意見整體戰(zhàn)略體系核心戰(zhàn)略相關支持戰(zhàn)略實施建議企業(yè)總體組織結構調整戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)調整戰(zhàn)略新產品 協(xié)作開發(fā)戰(zhàn)略2泰達行業(yè)分析泰達行業(yè)分析總綱深度開發(fā)高科技化纖行業(yè)分析診斷意見整體戰(zhàn)略體系核心戰(zhàn)略相關支持戰(zhàn)略實施建議企業(yè)總體組織結構調整戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)調整戰(zhàn)略新產品 協(xié)作開發(fā)戰(zhàn)略3泰達公司于1994年引進了丙綸熔噴工藝生產線，以過濾材料、保暖材料予以定位，欲從傳統(tǒng)的化纖產品制造商向化纖類過濾材料制造商、化纖類保暖材料制造商（即功能性化纖制造商）轉型。但由于工藝技術消化和試制過程較長，轉型效果不甚理想。在這種背景下，

2、本報告以深度開發(fā)高科技化纖為總綱，進行了行業(yè)（過濾凈化行業(yè)和被服類保暖材料行業(yè)）分析，并在行業(yè)分析的基礎上進行戰(zhàn)略策劃。過濾凈化行業(yè)概述過濾凈化行業(yè)的市場需求呈現(xiàn)穩(wěn)步上升趨勢，市場供給出現(xiàn)兩極分化：一方面國際知名企業(yè)和國內少數(shù)幾家實力較雄厚的企業(yè)擁有相對競爭優(yōu)勢，形成一定的壟斷勢力，占據(jù)了絕大部分的高附加值市場；另一方面大多數(shù)中小型企業(yè)處于低價競爭的循環(huán)中，進一步降低了利潤率。整個市場呈壟斷競爭態(tài)勢。保暖材料行業(yè)概述保暖材料行業(yè)的市場逐漸出現(xiàn)兩極分化：傳統(tǒng)的保暖材料市場不斷萎縮，具有高科技含量的新型保暖材料成為新的增長點。加大研究開發(fā)投入、進行面對消費者的最終產品開發(fā)成為目前大多數(shù)保暖材料制造

3、商競爭的出發(fā)點。行業(yè)分析總論行業(yè)分析總論4行業(yè)結構行業(yè)結構S企業(yè)行為企業(yè)行為C績效模式績效模式P市場規(guī)模保持較快的增長速度；市場供給能力不斷增強；國際知名過濾器制造商大舉進入國內市場；國際知名過濾器制造商和國內少數(shù)有實力的廠商占領了絕大部分市場份額，形成寡頭壟斷之態(tài)勢。壟斷廠商，采取以服務制勝的方式，著力培養(yǎng)核心客戶，占據(jù)大部分中高效過濾器市場；中小規(guī)模的國內廠商處于低價競爭中，主要經營附加值低的初中效過濾器；出現(xiàn)專業(yè)的凈化工程公司，為消費者提供各種規(guī)格和品牌的過濾器材，并負責部分安裝、測試、維修服務。行業(yè)平均利潤率保持上升趨勢；行業(yè)盈利狀況兩極分化；少數(shù)具有壟斷力量的廠商通過銷售高附加值的中

4、高效過濾器和服務獲得了大部分利潤；中小規(guī)模的廠商進行低價競爭，進一步降低了自身的利潤率。外部影響國內環(huán)保意識不斷增強，國內潔凈生產的呼聲愈來愈強烈；電子行業(yè)、醫(yī)藥生物行業(yè)成為國家重點發(fā)展行業(yè)，這些行業(yè)的發(fā)展對前端凈化的質量和數(shù)量都提出了更高的要求；高效濾材基材的無公害化成為世界性的趨勢。行業(yè)分析（一）行業(yè)分析（一）過濾凈化行業(yè)過濾凈化行業(yè)5行業(yè)結構行業(yè)結構S企業(yè)行為企業(yè)行為C績效模式績效模式P外部影響行業(yè)分析（二）行業(yè)分析（二）保暖材料行業(yè)（被服用）保暖材料行業(yè)（被服用）服裝行業(yè)被認為是夕陽行業(yè)；在夕陽行業(yè)中尋求新增長點成為市場追捧 的熱點；國家對有科技含量的產品、行業(yè)抱鼓勵態(tài)度。傳統(tǒng)保暖材料

5、市場逐漸萎縮（如羽絨、太空棉等）；科技含量高的新型保暖材料層出不窮，滿足、甚至挖掘消費者需求（如南極棉等）；國際知名材料制造商進入國內市場（如杜邦公司） ；保暖材料制造商位于行業(yè)供應鏈最前端，處于被動地位。為了變被動為主動，保暖材料制造商紛紛進行縱向整合，采用定牌加工或自行加工等方式生產成品，并直接進入商場銷售；企業(yè)越來越重視研究開發(fā)和面向消費者的產品開發(fā)；為防止技術被競爭者復制，廠商越來越多地使用專利權；行業(yè)盈利狀況兩極分化；利潤率的提高更多地依靠新產品的開發(fā)；一些有遠見的中小規(guī)模廠商（如“俞兆林”）利用社會資源和高科技概念巧妙地進入高附加值 領域。6泰達診斷意見泰達診斷意見總綱深度開發(fā)高科

6、技化纖行業(yè)分析診斷意見整體戰(zhàn)略體系核心戰(zhàn)略相關支持戰(zhàn)略實施建議企業(yè)總體組織結構調整戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)調整戰(zhàn)略新產品 協(xié)作開發(fā)戰(zhàn)略7泰達股份是由一家有40年歷史的老企業(yè)改制而成的，40多年間已經經歷過多次重大改變（特別是產品更新），1997年的資產重組和優(yōu)勢資產注入是公司歷史上的又一次重大變革。這此改變不僅意味著企業(yè)最大股東的更換，更重要的是主營業(yè)務的調整，具有極其深遠的影響。目前，泰達股份正面臨主業(yè)轉換或主業(yè)重振的選擇。在此背景下，公司選擇了主業(yè)重振，并決定以深度開發(fā)高科技化纖為總綱進行全面調整。在全面調整以前，必須對公司現(xiàn)有內部資源進行調查、分析、評估。（一）、人力資源結構公司現(xiàn)有員工結構

7、偏向于經驗型，知識結構老化，專業(yè)及經驗更多地側重于傳統(tǒng)化纖領域；這種員工結構尚無法滿足目前按產品劃分的分散性組織結構要求，與公司欲進入的高科技功能性化纖領域存在著更大的差距；公司的薪資結構長期以第一線為重心（同時也是以生產為重心），與市場價格嚴重背離（在其他上市公司未見如此嚴重），致使留住人才、引進人才的愿望難以操作，特別不能滿足向高科技化纖轉型的戰(zhàn)略設想對人才的要求；內部診斷總論內部診斷總論8在研究發(fā)展、產品開發(fā)重心從傳統(tǒng)化纖產品領域向功能化纖產品領域轉移的過程中，面對更為寬泛的技術研究和行業(yè)市場研究要求，泰達股份無論從技術積累、專業(yè)組合、所涉及的客戶行業(yè)、產品技術的關聯(lián)方式等方面的準備明顯

8、不足。（二）、組織結構按照產品劃分的組織結構分散了經營資源，加大了協(xié)調難度，弱化了專業(yè)能力，雖然便于控制，但對于企業(yè)的長期發(fā)展不利。人為地將具有較強相似性的兩類過濾材料的生產和銷售過程隔離開來，難以形成在研究開發(fā)、市場銷售等環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。層級眾多的運營系統(tǒng)嚴重影響了信息溝通的速度和精度，對公司一線人員的支持力度微弱。注：由于在上份報告中（天津泰達股份有限公司戰(zhàn)略實施的相關支持戰(zhàn)略研究報告）已經就公司內部資料進行了具體的分析，在本份報告中就不再重復。內部診斷總論（續(xù)）內部診斷總論（續(xù)）9泰達組織整體戰(zhàn)略體系泰達組織整體戰(zhàn)略體系總綱深度開發(fā)高科技化纖行業(yè)分析診斷意見整體戰(zhàn)略體系核心戰(zhàn)略相關支持戰(zhàn)

9、略實施建議企業(yè)總體組織結構調整戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)調整戰(zhàn)略新產品 協(xié)作開發(fā)戰(zhàn)略10在市場競爭和風險不斷增加的環(huán)境中，只有少數(shù)公司能立于不敗之地。這些優(yōu)秀公司都以競爭戰(zhàn)略為引導，緊緊圍繞自身的核心能力，通過高效的運營系統(tǒng)，依靠充滿創(chuàng)造力的組織結構，產生一個良性循環(huán)，不斷的吸引、開發(fā)、留住人才，提高公司的運營效率，培育和強化公司的核心能力。競爭戰(zhàn)略、核心能力、運營系統(tǒng)、組織結構和人力資源結構構成了這些優(yōu)秀公司的成功法寶。泰達股份經過深入的行業(yè)分析和內部診斷，在“深度開發(fā)高科技化纖”總綱的指引下，設立了以一個核心戰(zhàn)略為重心、三個相關戰(zhàn)略為支撐的戰(zhàn)略體系。核心戰(zhàn)略：處于戰(zhàn)略體系的主導地位，它一方面是制

10、定相關支持戰(zhàn)略的基礎，另一方面它的實施依靠支持戰(zhàn)略的支撐；相關支持戰(zhàn)略：包括組織戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、協(xié)作開發(fā)戰(zhàn)略。三者既相互獨立，又相互補充，與核心戰(zhàn)略形成整體戰(zhàn)略體系整體戰(zhàn)略總論整體戰(zhàn)略總論11領導風格Style組織結構組織結構Structure人力資源人力資源Staff運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)Systems核心技能核心技能Skills人力資源是通過公開招聘、培訓、和富有市場競爭力的薪資結構重點加強營銷部門和研發(fā)部門的人員素質，進而帶動公司人員整體素質的提高。領導風格待定。運營系統(tǒng)是在扁平化結構的基礎上，以研發(fā)、生產、營銷為核心環(huán)節(jié)，建立科學的、高效的信息流程和實物流程。價值觀待定。核心技能是圍繞熔

11、噴工藝展開的產品開發(fā)能力、市場營銷能力、工藝生產能力、客戶服務能力及資金運營能力。核心戰(zhàn)略是相關行業(yè)進入。 組織結構是以營銷、研發(fā)為中心的生產中心、研發(fā)中心、營銷中心一體化的扁平化結構。泰達整體戰(zhàn)略體系泰達整體戰(zhàn)略體系12過濾材料及其相關產品保暖材料及其相關產品在哪里競爭：在全國范圍內為過濾器制造商提供濾材；在全國范圍內為產業(yè)凈化需求商提供過濾器及安裝、維修、技術支撐等全程服務。如何競爭：以過濾器及其配套服務的銷售帶動濾材的銷售。時間上的把握：縮短產品開發(fā)期，盡快解決技術上、工藝上的難題，取得時間上的優(yōu)勢。在哪里競爭：在全國范圍內為被服制造商提供保暖材料；在全國范圍內為最終用戶提供被服成品。如

12、何競爭：以被服成品的銷售帶動保暖材料的銷售。時間上的把握：近期以成品樹立品牌現(xiàn)象，引導市場需求，以求帶動保暖材料中長期的需求。泰達的核心戰(zhàn)略：依托圍繞熔噴工藝的展開的核心能力，以保暖材料和過濾材料為泰達的核心戰(zhàn)略：依托圍繞熔噴工藝的展開的核心能力，以保暖材料和過濾材料為核心成品，借助社會資源，進行適度的縱向整合以進入相關行業(yè)。核心成品，借助社會資源，進行適度的縱向整合以進入相關行業(yè)。相關行業(yè)進入泰達的核心戰(zhàn)略分解泰達的核心戰(zhàn)略分解13泰達組織結構調整戰(zhàn)略泰達組織結構調整戰(zhàn)略總綱深度開發(fā)高科技化纖行業(yè)分析診斷意見整體戰(zhàn)略體系核心戰(zhàn)略相關支持戰(zhàn)略實施建議企業(yè)總體組織結構調整戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)調整

13、戰(zhàn)略新產品 協(xié)作開發(fā)戰(zhàn)略14未來總體組織結構未來總體組織結構高層管理團隊研發(fā)中心后勤機構營銷中心合辦的 研究機構企業(yè)發(fā)展部營銷部生產中心熔噴生產線客戶服務部總經辦財務部人事部熱熔生產線紡粘生產線濾器生產線后臺支持部門后臺支持部門前臺功能部門前臺功能部門整體框架說明： 強調前臺功能部門是實現(xiàn)企業(yè)經營功能，達到企業(yè)戰(zhàn)略目標的核心部門；后臺支持部門是企業(yè)經營運作所必需的職能部門。 后臺支持部門為前臺功能部門實現(xiàn)企業(yè)經營功能提供所需的支持，以保證前臺功能部門有效地履行其部門職責。15未來總體組織結構未來總體組織結構（續(xù)）（續(xù)）部門關系說明： 研發(fā)中心、營銷中心、生產中心相互協(xié)作，實現(xiàn)企業(yè)經營功能：生產

14、中心按照營銷中心提供的銷售計劃制定生產計劃并組織生產；營銷中心為企業(yè)技術和產品的發(fā)展收集并分析相關的市場信息，幫助研發(fā)部門確定產品開發(fā)方向；研發(fā)中心為生產中心和營銷中心提供技術支持。同時，三者合作實現(xiàn)新產品的開發(fā)和商業(yè)化：研發(fā)中心實現(xiàn)新產品的開發(fā)；生產中心實現(xiàn)新產品的批量生產；營銷中心實現(xiàn)新產品的市場化。 各部門按照部門職責說明書履行各自職責，各職位按照職位說明書選擇各職位的合適擔當者 部門經理對該部門的職責和目標負責，并以此作為對部門經理進行評估和獎懲的依據(jù)；按照職位說明書對各職位人員進行績效評估和支付報酬 企業(yè)各業(yè)務流程說明書明確各部門在流程中的位置和作用；在此基礎上，各部門相互協(xié)作，完成

15、業(yè)務流程。高層管理團隊研發(fā)中心后勤機構營銷中心生產中心總經辦財務部人事部16組織結構調整組織結構調整組織調整實施：現(xiàn)行組織總體框架可不做大的調整在現(xiàn)在生產車間、企業(yè)發(fā)展部、市場部的基礎上建立研發(fā)中心、生產中心、營銷中心；并按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求重新定義各自的職責，制定部門職責說明書強調生產、營銷、研發(fā)在達到企業(yè)戰(zhàn)略目標中的關鍵作用，以研發(fā)中心、生產中心、營銷中心為核心實現(xiàn)企業(yè)的經營功能；三個中心按照各自的職責說明書規(guī)定履行各自的職責，并進行有益的相互協(xié)作?？偨浝碡攧詹靠偨涋k人事部總工程師營銷副總行政副總生產副總高層管理團隊研發(fā)中心營銷中心生產中心財務部總經辦人事部后勤機構17研發(fā)中心職責定義研發(fā)

16、中心職責定義研發(fā)中心工作職責：收集與公司技術、產品發(fā)展的相關技術資料，并進行相應的分析。進行與本公司產品、工藝有關的技術應用性研究。和營銷中心、生產中心、財務等部門合作，組成新產品開發(fā)項目小組，共同完成新產品研制、商業(yè)化過程，負責新產品的研制、技術生命周期的論證等工作。負責在生產部門的配合下制定企業(yè)產品的技術規(guī)范與外部研究機構合作，發(fā)展適合公司現(xiàn)有生產工藝條件的新技術、有市場需求的新產品。根據(jù)市場部提出的市場信息和改進要求，對現(xiàn)有產品進行研究并提出改進方案，以適應市場需求。為市場部門等公司其他部門人員提供培訓和其他技術支持，幫助解決市場其他部門人員遇到的技術問題。高層管理團隊研發(fā)中心后勤機構營

17、銷中心生產中心總經辦財務部人事部18生產中心職責定義生產中心職責定義生產中心工作職責：按照營銷中心提供的銷售計劃制定生產計劃組織各生產線生產公司各類產品，并對產品生產的質量和成本進行控制。對生產過程中所需的原材料、配件、成品庫存進行管理，根據(jù)銷售計劃對成品庫存量進行控制，有效降低庫存成本在生產過程中積極改進產品生產工藝，以提高產品質量、降低生產損耗。和營銷中心、研發(fā)中心、財務等部門合作，組成新產品開發(fā)項目小組，共同完成新產品研制、商業(yè)化過程，負責新產品的工藝實現(xiàn)、批量生產工作。高層管理團隊研發(fā)中心后勤機構營銷中心生產中心總經辦財務部人事部19營銷中心職責定義營銷中心職責定義營銷中心工作職責：銷

18、售生產中心生產的各類產品。對公司客戶檔案進行收集、整理和分析的工作。收集相關行業(yè)的市場信息，分析市場環(huán)境和需求發(fā)展變化，為企業(yè)產品開發(fā)和技術發(fā)展提供依據(jù)。再進行市場分析的基礎上，制定年度銷售計劃，為生產中心的年度計劃提供依據(jù)。和研發(fā)中心、生產中心、財務等部門合作，組成新產品開發(fā)項目小組，共同完成新產品研制、商業(yè)化過程，負責新產品的市場需求分析、市場生命周期的論證工作。高層管理團隊研發(fā)中心后勤機構營銷中心生產中心總經辦財務部人事部20泰達人力資源管理系統(tǒng)調整戰(zhàn)略泰達人力資源管理系統(tǒng)調整戰(zhàn)略總綱深度開發(fā)高科技化纖行業(yè)分析診斷意見整體戰(zhàn)略體系核心戰(zhàn)略相關支持戰(zhàn)略實施建議企業(yè)總體組織結構調整戰(zhàn)略人力資

19、源管理系統(tǒng)調整戰(zhàn)略新產品 協(xié)作開發(fā)戰(zhàn)略21人力資源管理系統(tǒng)調整戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)調整戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)存問題之一：由于各部門的各個崗位缺少職位說明書，也沒有建立完整的職級序列體系，造成組織調整后各部門人員不明確自己的職責和職級，職位體系和薪資體系缺少聯(lián)系戰(zhàn)略建議：建立企業(yè)的職級序列建立企業(yè)的職級序列，確定每個員工的職級。按照員工的職級支付員工基本工資，按照各部門的浮動工資辦法支付員工浮動工資。按照各職位說明書中各職位的職級要求競爭上崗。人力資源管理現(xiàn)存問題之二：員工薪資缺少和職位、能力、對企業(yè)貢獻的掛鉤，公司支付員工報酬缺少依據(jù)薪資結構體系不健全，一般管理人員的工資缺乏調整依據(jù)戰(zhàn)略建議：建立

20、完整的薪資序列建立完整的薪資序列，不同職級序列分別建立薪資序列，使各類人才薪資水平接近于其市場價格。各個薪資序列隨不同時期企業(yè)對各類人才的需求程度而做相應調整，使企業(yè)充分利用有限的資源吸引急需人才。22人力資源管理系統(tǒng)調整戰(zhàn)略（續(xù)）人力資源管理系統(tǒng)調整戰(zhàn)略（續(xù)）人力資源管理現(xiàn)存問題之四：公司職員，尤其是銷售人員缺乏系統(tǒng)培訓，缺乏履行職位職責所需的技術、產品和管理相關知識。戰(zhàn)略建議：建立員工全面培訓制度建立員工全面培訓制度，由人事部每年初根據(jù)各部門需求制定年度培訓計劃，由廠內技術人員或外聘專家進行技術、公司產品線知識培訓；外聘專家進行管理、營銷技能培訓。 人力資源管理現(xiàn)存問題之三：工人和一般管理

21、人員缺少年終績效評估。雖然部門經理年終績效評估采取述職會的形式，但評估方向單一，不能全面反映其工作績效。戰(zhàn)略建議：建立全方位績效評估體系建立全方位績效評估體系，年終根據(jù)職位說明書對不同職位人員分別進行全方位績效評估，以評估結果作為年終獎評定、職位晉級、薪資晉級或解聘的依據(jù)。23泰達新產品協(xié)作開發(fā)戰(zhàn)略泰達新產品協(xié)作開發(fā)戰(zhàn)略總綱深度開發(fā)高科技化纖行業(yè)分析診斷意見整體戰(zhàn)略體系核心戰(zhàn)略相關支持戰(zhàn)略實施建議企業(yè)總體組織結構調整戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)調整戰(zhàn)略新產品 協(xié)作開發(fā)戰(zhàn)略24新產品協(xié)作開發(fā)流程新產品協(xié)作開發(fā)流程申請立項申請立項提出項目意向年終評審確定否定原因/存檔負責人負責人研發(fā)人員總經理、副總、總工

22、等組成的評審委員會研發(fā)人員研發(fā)人員內容內容提出下年度的新產品開發(fā)研究意向與營銷、財務等部門人員共同制定提交項目建議書，體現(xiàn)開發(fā)技術可能性，時間、費用計劃，市場潛力，市場開拓計劃、產品生命周期，可能技術走向等分析該新產品的開發(fā)技術可能性、市場潛力、成本收益比等比較各個項目，分配下年度的常規(guī)新產品科研經費得到評審結論，通知申請人存檔，供以后參考、使用在公司領導協(xié)調下，確定項目組人員，正式成立項目組，產生項目組長、詳細實施計劃得到所需款項，相關人員將項目計入年度工作計劃，定出工作安排立項不通過 通過25新產品協(xié)作開發(fā)流程新產品協(xié)作開發(fā)流程申請立項申請立項提出項目意向組織評審確定否定原因/存檔負責人負

23、責人營銷部人員或生產部門人員總經理、副總、總工等組成的評審委員會研發(fā)部人員項目申請人內容內容提出新產品、新市場開發(fā)研究意向在發(fā)展、財務等部門人員幫助下制定提交項目建議書，體現(xiàn)開發(fā)技術可能性，時間、費用計劃，市場潛力，市場開拓計劃、產品生命周期，可能技術走向等分析該新產品的開發(fā)技術可能性、市場潛力、成本收益比等確定確實有開發(fā)價值，從每年度的專項新產品科研經費中撥款得到評審結論，通知申請人存檔，供以后參考、使用在公司領導協(xié)調下，確定項目組人員，正式成立項目組，產生項目組長、詳細實施計劃得到所需款項，相關人員將項目計入年度工作計劃，定出工作安排立項不通過 通過26新產品協(xié)作開發(fā)流程新產品協(xié)作開發(fā)流程

24、項目開發(fā)項目評審確定否決原因/存檔負責人負責人項目組組長項目組組長項目組組長總經理、副總、總工等組成的評審委員會項目組組長生產、營銷部門人員/人事部內容內容研發(fā)人員開發(fā)產品生產技術生產技術人員確定生產工藝營銷部門人員制定營銷計劃研發(fā)人員、生產技術人員在車間試制并生產小批量的產品營銷部門人員尋找客戶并試銷生產、財務人員確定新產品成本、利潤等財務指標科研、生產人員制定企業(yè)生產規(guī)范完成新產品研制報告全面審議新產品計劃的生產、銷售、利潤和發(fā)展前景確定失敗、否決原因存檔，供以后參考、使用新產品投產、銷售年終根據(jù)第一年的創(chuàng)利情況確定新產品項目組成員的獎勵，并將業(yè)績計入年終的評估不通過 通過試樣，確定客戶群

25、及試銷不成功 成功準備項目文件投產/獎勵27泰達戰(zhàn)略實施建議泰達戰(zhàn)略實施建議總綱深度開發(fā)高科技化纖行業(yè)分析診斷意見整體戰(zhàn)略體系核心戰(zhàn)略相關支持戰(zhàn)略實施建議企業(yè)總體組織結構調整戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)調整戰(zhàn)略新產品 協(xié)作開發(fā)戰(zhàn)略28建立企業(yè)職級序列建立企業(yè)職級序列將企業(yè)所有人員分為四個職級序列：.一級工二級工九級工十級工一級職員主任職員二級職員三級職員五級工程師四級工程師三級工程師二級工程師一級工程師一級經理二級經理三級經理工人序列：根據(jù)崗位及操作熟練程度分為一級十級等管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分為主任職員、一級三級職員等技術人員序列：根據(jù)技術能力分為1級5級工程師經理人員序列：根據(jù)管理能力分為一

26、級、二級、三級經理等主任職員：具有一定專長、負責財務部某個子職能的職員（如成本會計主任）1級職員：具有一定專長的資深職員（如資深的成本會計） 2級職員：具有一定專長的職員（如成本會計）3級職員：剛畢業(yè)分配進入公司的職員、低級職員（如出納）管理人員序列（以財務部為例）29建立完整薪資序列建立完整薪資序列 技術人員工資序列段差50元T5.5T5.4T5.3T5.2T5.1一級工程師 二級工程師三級工程師四級工程師五級工程師T4.5T4.4T4.3T4.2T4.1T3.5T3.4T3.3T3.2T3.1T2.5T2.4T2.3T2.2T2.1T1.5T1.4T1.3T1.2T1.1100095090

27、08508001200900140010001700120021001500段差75元段差100元段差125元段差150元技術人員工資序列管理人員工資序列經理人員工資序列 工人 工資序列設立四個工資序列，分別適用于四個職級序列，從而將四類人員的收入水平完全區(qū)分。某個工資序列的工資水平可以隨公司對此類人員的需求程度及市場價格水平而有所波動。每個工資序列內，工資水平分為五級，每一級分為五段（以技術人員為例）。同一級內工資的段差相同；工資水平越高，一級內的段差越大。30薪資調整流程薪資調整流程年終績效評估確定工資特別晉級職員的工資變化每年年終績效評估以后，由人事部根據(jù)本年度公司總體利潤狀況和下年度經

28、營計劃確定下年度工資總體晉級幅度和特別晉級額度，并根據(jù)各部門評估結果將特別晉級額度分配到各個部門。各部門經理根據(jù)部門職員的績效評估結果確定特別晉級人員。 沒有職位變動的職員：隨總體晉級幅度調整工資；再根據(jù)其年終績效評估結果，由部門經理決定是否特別晉級 有職位變動的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別 新進的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別；其在試用期間的工作績效評估結果記入員工檔案，但不參加第一年的工資晉級確定總體晉級幅度和特別晉級額度確定有職位 變動職員的 工資變化31建立招聘流程建立招聘流程改變只注重考察應聘人員學歷背景的招聘模式，根據(jù)空缺職位的職位說明書中的要求，

29、全面考察應聘人員的學歷、性格、素質，選擇符合職位要求的人員，注重考察應聘人員是否適合該職位。收到應聘人員資料并做基本評判試用期考察人事部面試人員需求部門面試進行試用期工作績效評估人事部門面試：考察應聘人員基本素質和能力人員需求部門和人事部門面試：空缺職位的職位說明書考察應聘人員適合性試用期：在實際工作中考察應聘人員在組織環(huán)境中是否能有效履行該職位的職責試用期后：對應聘人員在試用期間的工作績效及與企業(yè)組織的磨合效果進行評估，決定是否錄用該人員。收到應聘人員資料，作所需的調查，并做基本評判總經理面試筆試及其他考察對于關鍵職位所需人員，總經理親自面試，決定是否試用考慮采取筆試及性格測試等方式考察應聘

30、人員基本素質32建立全方位績效評估體系建立全方位績效評估體系年終由人事部組織，根據(jù)職位說明書對不同職位人員分別進行全方位績效評估。工人績效全方位評估：除日常工作考核外，年終由班組長根據(jù)一年日?？己私Y果對其評估，由部門經理審核。班組長、部門經理、管理人員工作績效評估：年終由人事部組織召開由其下級、相關同級人員和上級參加的評議會，對其管理、組織、業(yè)務、人際關系能力進行評估，由公司領導審核。技術人員：年終設立技術績效評估委員會，根據(jù)技術人員年初制定的年度技術任務表評估其完成情況，按其成果進行評估。績效評估結果績效評估結果年終獎評定職位晉級特別獎/懲薪資晉級33員工全面培訓流程員工全面培訓流程由財務部

31、劃撥預算，并將培訓記入相關職員工作計劃由人事部組織廠內技術人員或外聘專家進行技術、公司產品線知識培訓；外聘專家進行管理、營銷技能培訓人事部面試。組織培訓年終由各部門提出培訓需求由人事部年初制定年度培訓計劃年終評估中將員工培訓效果記入績效評估各部門根據(jù)當年績效評估反映出的問題和知識欠缺，提出要求的培訓內容、培訓時間，并提出培訓形式、授課教師、培訓經費建議。由人事部年初制定年度培訓計劃，報總經理批準，包括下年度培訓的：- 培訓內容- 參加人員- 培訓時間- 授課教師- 培訓費用總經理批準培訓計劃后，由財務部劃撥預算，并由人事部將培訓事項記入相關職員工作計劃。在人事部組織年終績效評估同時，對參加技術

32、、管理培訓的職員進行培訓效果評估，并將評估結果記入年度績效評估報告。34營銷部門績效增進方案營銷部門績效增進方案營銷部門管理現(xiàn)存問題： 老推銷員不愿指導新進員工，營銷部門在失去老客戶的同時，不能找到足夠的新客戶。 雖然營銷部門有客戶檔案，但缺乏相應的整理，客戶群掌握在個人而不是公司手中。 由于缺乏培訓和自身不鉆研，銷售人員不了解公司產品線、產品技術特征和相關技術。戰(zhàn)略建議： 要求營銷部門每個推銷員列出已有及準備發(fā)展的客戶名單。對推銷員已有客戶的每年采購額進行統(tǒng)計，其銷售指標以此相應酌情調高，以激勵每個人員都盡力尋找新客戶。對于某個推銷員準備發(fā)展的客戶，三個月內其他推銷員不得在征求該推銷員同意前

33、拜訪。三個月后如果該客戶仍沒有購買意向，則其他推銷員可以爭取該客戶。對于推銷員爭取的每一個客戶，該推銷員都必須填寫“客戶信息反饋表”，反映取得或失去訂單的原因。 根據(jù)客戶名單，營銷部門可立即分析已有的和潛在客戶及行業(yè)，在對銷售人員培訓時可交流尋求客戶領域的經驗。 由公司技術人員及外聘專家對所有現(xiàn)任銷售人員進行高強度培訓，內容為公司產品線、技術特征、產品說明書、推銷技巧、開拓市場能力、填寫“客戶信息反饋表”等。 年終對銷售人員的銷售技能、對公司產品的了解程度和技術水平進行評估，作為根據(jù)銷售業(yè)績發(fā)放年終獎時的參考意見。35營銷部門績效增進方案（續(xù)）營銷部門績效增進方案（續(xù)）營銷部門管理現(xiàn)存問題：

34、引入寬產品帶概念后，對新產品線所能生產的產品營銷能力不夠。缺乏開拓新市場的能力。 在與其他公司的產品競爭中，本公司產品顯得價格過高。 公司缺乏市場人員、技術人員協(xié)同開發(fā)新產品并將其商業(yè)化的機制。 個別人員在拿高薪的同時不能努力工作，缺少對銷售人員的約束機制。戰(zhàn)略建議： 對銷售人員設定每月最低銷售額，完不成的扣發(fā)50%工資，到補足以往月份的最低銷售額時再補發(fā)以前扣發(fā)的工資。或是設定一個較低的基本工資（如800元），某推銷員產生銷售利潤業(yè)績時再按獲得的銷售利潤業(yè)績提成發(fā)放。 招聘新銷售人員時，應向應聘者介紹清楚銷售職位、職責和機構關系，詢問其預想的銷售方案，以明確他對職責的了解和勝任的可能性。試用

35、期內進行高強度培訓公司產品線、技術特征等后，讓他在潛在行業(yè)、區(qū)域內開拓市場，對試用期內無任何業(yè)績者予以淘汰，以保證銷售人員質量。 銷售人員發(fā)現(xiàn)可能開發(fā)的新產品、新市場時，可申請和技術人員組成新產品開發(fā)組。凡參加新產品開發(fā)組并在項目評議中獲得肯定者，開發(fā)出新產品、將其市場化并實現(xiàn)利潤后，可隨新產品開發(fā)小組獲得一次性成果獎（金龍獎系列或第一年銷售利潤的一定比例）。 對營銷部門經理及下屬分部經理進行工作績效評估時，應考慮其所領導的團隊的整體銷售業(yè)績，將團隊領導的個人獎懲與團隊整體業(yè)績掛鉤。36營銷部組織結構圖營銷部組織結構圖滿足營銷部的運輸需求運輸效果信息反饋成品設計成品加工成品庫管理加工商控制信息

36、整理匯集客戶接待會計出納執(zhí)行銷售策劃和銷售政策銷售策劃初擬信息（客戶、市場）收集、反饋美達濾料部營銷部部長暖材、成品部定牌加工職員運輸安排職員信息處理職員濾料部決策支持層系統(tǒng)協(xié)調層策劃擬訂層銷售運作層信息收集層策劃初擬層后臺支持層-信息支持-物流支持加工支持營銷部內部形成前臺、后臺相互配合的運作方式，外部又與生產部和研發(fā)部形成項目小組進行銷售。市場研究職員收集整理市場信息研究市場信息37營銷部部長職位說明書營銷部部長職位說明書職位名稱：營銷部部長，必要時可設副職 職位編號：MM(Marketing Manager)主要任務：營銷部部長統(tǒng)率所屬人員，在分管副總的監(jiān)督下，整體負責公司產品的營銷和市

37、場開發(fā)事項，協(xié)調研發(fā)、營銷、生產的關系。營銷部部長之主要分項工作如下：-定期擬訂營銷部的銷售計劃（包括銷售額目標、利潤目標、成本目標），并上報-擬訂營銷政策（銷售渠道、分銷渠道、商業(yè)折讓、信用政策、客戶服務、促銷政策、庫存管理、運輸管理、信息管理等），并上報-組織市場策劃研討會，擬訂市場策劃-隨同分管副總出席高層管理會議，接受營銷工作質詢-負責部門經理和職員的任命、評價，審批部門經理下級的任命評價-在副總授權下，決定本部人員業(yè)績評估和晉升加薪的標準-分配各分部的銷售指標-組織營銷部內部會議，負責協(xié)調市場營銷部各分部之間的關系-負責與公司研發(fā)、生產等其他部門的協(xié)調工作關系：向上關系：直屬分管副總

38、，向分管副總負責平行關系：與研發(fā)部維持密切的信息互通、建立項目小組和取得必要支持關系，與生產部維持產銷平衡和取得工藝支持關系，與財務部取得必要支持關系向下關系：統(tǒng)率三個分部經理和三個后臺崗位及其部署任用資格：由分管副總任命。其資格為大專以上學歷，市場學及其相關專業(yè)畢業(yè)，或化纖專業(yè)畢業(yè)接受市場學方面的培訓，并有五年以上的工作經驗，協(xié)調能力強。38定牌加工職員職位說明書定牌加工職員職位說明書職位名稱：定牌加工職員，必要時可增設助手職位編號：MC1(Marketing Clerk1)主要任務：定牌加工職員在營銷部部長的指揮下，綜理被服類成品的設計、加工和庫存事項。助手可協(xié)助其完成工作。其主要分項工作

39、分別為：-與暖材成品部門經理、研發(fā)部部長等人員組成項目小組，負責被服類成品的設計、選型和選料-征集、預選定牌加工商，并報批-建立、維護、評價與加工商的關系-監(jiān)督、支援加工上完成其工作-根據(jù)被服類成品的銷售計劃，安排原料采購和加工生產-負責加工控制（質量、產量、交貨期、規(guī)格等）-負責成品庫管理，并定期向信息處理職員反饋成品庫的庫存狀況-與被服類成品銷售代表配合，在運輸安排職員的幫助下，協(xié)調各地區(qū)與公司成品庫的庫存-為被服類成品銷售代表提供信息支持（交貨期、庫存等）工作關系：-向上關系：直屬營銷部部長，向營銷部部長負責-平行關系：與暖材成品部門經理維持產銷平衡及物流協(xié)調關系任用資格：由營銷部部長任

40、命。其資格為大專以上學歷，服裝及其相關專業(yè)畢業(yè)，并有一年以上的工作經驗，熟悉加工管理和質量控制，協(xié)調能力強，富有合作精神。39市場研究職員職位說明書市場研究職員職位說明書職位名稱：市場研究職員職位編號：MC2(Marketing Clerk2)主要任務：市場研究職員之主要分項工作如下：-收集市場信息、產品信息、宏觀信息-整理上述信息，并向信息處理職員反饋-分析研究上述信息-撰寫市場研究報告-向營銷部經理反饋研究報告-初擬市場策劃，并上報-協(xié)助營銷部部長組織生產策劃研討會并參會-針對市場策劃，為相關人員進行培訓，使市場策劃能順利實施工作關系：-向上關系：直屬營銷部部長，向營銷部部長負責-水平關系

41、：為三個分部提供支持，與信息處理職員維持信息互通關系任用資格：由營銷部部長任命。其資格為大學以上學歷，市場學及其相關專業(yè)畢業(yè)，或化纖專業(yè)畢業(yè)且接受市場策劃方面培訓，信息檢索處理能力和分析能力強，熟悉電腦操作，富有合作精神。40運輸安排職員職位說明書運輸安排職員職位說明書職位名稱：運輸安排職員職位編號：MC3(Marketing Clerk3)主要任務：運輸安排職員在營銷部部長的監(jiān)督下，根據(jù)各分部單運輸數(shù)量、目的地、時間需求，在成本最小化的目標下，與長期合作的運輸公司方式交易，安排控制成品出起運庫、運輸、入目的庫整個流程。運輸安排職員之主要分項工作如下：-營銷部部長的授權下，收集關于運輸公司的運

42、作方式和價格等信息，選擇長期合作的幾家運輸公司。-代表營銷部與運輸公司簽訂長期合同-收集營銷部各分部的運輸需求單-代表營銷部與運輸公司發(fā)生交易、核付款，并通知財務部付款-根據(jù)各分部的運輸要求設計并安排運輸路線、運輸工具，在保證交貨期的前提下最小化運輸成本-聯(lián)系發(fā)貨倉庫、裝卸工人、接貨方等當事人，以保證貨物的正確到達-對每筆交易進行總結評價并定期反饋到信息處理職員：成本核算、運貨期、貨物收發(fā)、貨物質量數(shù)量損失狀況、運輸公司評價-為各銷售代表提供運輸時間方面的信息，以幫助確定交貨期條款工作關系：向上關系：直屬營銷部部長，向營銷部部長負責水平關系：為三個分部提供支持任用資格：由營銷部部長任命。其資格

43、為中專以上學歷，有一年以上相關工作經驗，協(xié)調能力強，富有合作精神。41信息處理職員職位說明書信息處理職員職位說明書職位名稱：信息處理職員職位編號：MC4(Marketing Clerk4)主要任務：信息處理職員之主要分項工作如下：-督促有信息收集責任的人員（銷售代表、運輸安排職員、部門經理）反饋信息-定期對有信息收集責任的人員此職能的執(zhí)行狀況進行評價-將反饋來的信息輸入電腦，并匯總整理-建立并維護客戶檔案、銷售代表（包括部門經理）檔案、職員檔案、市場信息檔案、庫存檔案-為營銷部部長提供必要的信息支持（客戶信息、銷售代表信息、職員檔案、市場信息）-管理、保存銷售合同-填寫生產訂單，并報批-為銷售

44、代表提供信息支持（客戶信用等級、客戶信息、市場信息、庫存信息）-為部門經理提供信息支持（銷售代表信息、客戶信息、市場信息）-客戶接待，使客戶能盡快與正確的人員聯(lián)系上-客戶接待記錄-營銷部內部的會計出納事項工作關系：向上關系：直屬營銷部部長，向營銷部部長負責水平關系：為三個分部和后臺職員提供信息支持任用資格：由營銷部部長任命。其資格為大專以上學歷，會計、信息管理及其相關專業(yè)畢業(yè)，熟悉電腦操作和數(shù)據(jù)庫管理，協(xié)調能力強，富有合作精神。42部門經理職位說明書部門經理職位說明書職位名稱：部門經理。設美達濾料部門經理、濾料部門經理和暖材成品部門經理各一名。職位編號：MD1,MD2,MD3(Marketin

45、g Director)主要任務：部門經理統(tǒng)率所屬人員，在營銷部部長的監(jiān)督下，負責分管產品的銷售級市場開發(fā)事項部門經理之主要分項工作如下：-本分部下屬銷售代表的任命、分工、評價-組織分部會議，協(xié)調業(yè)務人員關系-定期組織銷售代表召開小節(jié)會，促進銷售代表在銷售技巧、市場信息、客戶信息等方面的溝通-督促、激勵下屬銷售代表完成各自的及部門整體的任務（包括銷售政策的執(zhí)行、銷售業(yè)務、信息反饋、信息整理）-按照銷售政策，完成自己的銷售任務-協(xié)作營銷部經理進行本分部與研發(fā)部、生產部、財務部等之間的系統(tǒng)協(xié)調-參加市場策劃研討會-初擬分管產品的營銷政策、銷售計劃（包含利潤、成本、客戶等目標），并上報-指揮、支援銷售

46、代表完成工作-定期收集培訓建議，向人事部報培訓需求工作關系：-向上關系：直屬營銷部部長-水平關系：與營銷部后臺取得必要支持關系，與其他部門保持指標和能力平衡關系-向下關系：統(tǒng)率銷售代表任用資格：由營銷部部長任命。其資格為大專以上學歷，化纖及其相關專業(yè)畢業(yè)，曾接受國銷售方面的培訓，有三年以上的工作經驗，銷售能力和協(xié)調能力強，信息收集能力較強，富有合作精神。43銷售代表職位說明書銷售代表職位說明書（被服類成品銷售代表除外）（被服類成品銷售代表除外）職位名稱：銷售代表職位編號：MS101,MS201,MS301(Marketing Salesman)主要任務：銷售代表之主要分項工作如下：-按照銷售政

47、策，完成銷售任務-填寫銷售項目計劃書和銷售狀況反饋表（客戶接觸階段、客戶跟進階段、項目總結階段、客戶維護階段）-定期制定銷售計劃書（利潤指標、成本指標、新老客戶數(shù)量指標及其制定依據(jù)）-主動向分部經理尋求技術、技巧、信息、系統(tǒng)協(xié)調支持-在需要組成項目團隊時，進入團隊工作-與研發(fā)部、生產部聯(lián)系，協(xié)助銷售代表與其形成項目小組-執(zhí)行客戶登記制度-反饋培訓建議，參加培訓-參加定期銷售代表溝通會工作關系：-向上關系：直屬分部經理，向分部經理負責-水平關系：與其他銷售代表維持信息互通、經驗教訓交流、指標平衡的關系，在項目組內維持與其他成員的合作協(xié)調關系，與運輸安排職員取得必要支持的關系任用資格：由分部經理任

48、命。其資格為大專以上學歷，化纖及其相關專業(yè)畢業(yè)，曾接受過銷售培訓者優(yōu)先，人際溝通能力強，信息收集能力較強，富有合作精神。44被服類成品銷售代表職位說明書被服類成品銷售代表職位說明書職位名稱：銷售代表，必要時可增設助手，助手可協(xié)助銷售代表在分管地區(qū)完成工作主要任務：被服類成品銷售代表，在部門經理指揮下，駐分管地區(qū)，負責當?shù)乇环惓善返匿N售及經銷商網(wǎng)絡建立、維護事項。其主要分項工作如下：-征集、預選分管地區(qū)的銷售網(wǎng)絡和經銷商，并報批-建立、維護和評價銷售網(wǎng)點和經銷商網(wǎng)絡-與經銷商聯(lián)絡、交易-初擬銷售政策、促銷政策，并報批-定期初擬當?shù)劁N售計劃，并報批-定期向部門經理匯報銷售業(yè)績（銷售額、成本、利潤）及庫存狀況-執(zhí)行促銷計劃-負責分管地區(qū)成品庫管理及物流管理-與運輸安排職員配合，協(xié)調分管地區(qū)庫存與公司庫存-組織分管地區(qū)的銷售信息、市