第九講：人力資源的薪酬及激勵

1、 薪酬和激勵思考題：薪酬是投資還是成本？員工滿意就能夠提高績效？如何處理內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬的關(guān)系？1.知識、能力與貢獻(xiàn)的關(guān)系？薪酬和激勵n為什么薪酬難于管理？n公司角度：沒有統(tǒng)一模式n員工角度：人人關(guān)注1.薪酬體系不“合理”：計(jì)劃外流動大。薪酬和激勵n企業(yè)薪酬體系發(fā)展n按人頭取酬。大鍋飯。n多勞多得、按勞取酬。把勞動等于貢獻(xiàn)。n按貢獻(xiàn)取酬。對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)越大、所得就應(yīng)該越多。貢獻(xiàn)“大小”是個價值取向問題。薪酬和激勵企業(yè)不同發(fā)展時期的價值取向n開辦期：任勞任怨、“老黃?！薄成長期：技術(shù)和市場開拓能力。n成熟期：規(guī)模擴(kuò)大、管理最關(guān)鍵。n轉(zhuǎn)型期：多元化發(fā)展，復(fù)合性人才。薪酬和激

2、勵n薪酬要素不同功能n工資保證“吃得飽”與崗位掛鉤n獎金保證“干得好”與績效掛鉤1.福利保證“走不了”與綜合評價掛鉤，反映公司發(fā)展的階段性需要。 薪酬和激勵n報(bào)酬：指個人勞動的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞。n報(bào)酬分為：內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬n內(nèi)在報(bào)酬：指工作者由工作本身所獲得的滿足感，或由于完成工作而形成的特定思維模式。包括： 薪酬和激勵n內(nèi)在報(bào)酬包括：n參與決策權(quán)n自由分配工作時間及方式n較多的職權(quán)n比較有趣的工作n個人成長的機(jī)會n活動的多元化1.具體報(bào)酬形式如：工作豐富化、工作輪換、彈性工作。工作特性模型。 薪酬和激勵n外在報(bào)酬：以物質(zhì)形態(tài)存在的各種報(bào)酬，包括直接的薪酬、間接薪酬（福利）等。n薪

3、酬：企業(yè)因使用員工的勞動而支付給員工的錢或?qū)嵨铩７不谝韵聝纱笠蛩氐膱?bào)酬都屬于薪酬。n基于對組織或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)1.這種報(bào)酬被認(rèn)為是有效用的 薪酬和激勵n薪酬包括：直接薪酬 + 間接薪酬n直接薪酬= 工資+獎金 +津貼補(bǔ)貼 +股權(quán)n間接薪酬 = 福利n福利=保健計(jì)劃+非工作時間付酬+服務(wù)及額外津貼+教育培訓(xùn)+醫(yī)療保障等。報(bào)酬系統(tǒng)與薪酬體系報(bào)酬系統(tǒng)硬報(bào)酬系統(tǒng)軟報(bào)酬系統(tǒng)1.1 報(bào)酬系統(tǒng)硬報(bào)酬薪酬主系統(tǒng)薪酬輔系統(tǒng)工資獎金津貼、補(bǔ)貼利潤分享凈資產(chǎn)增值分享股票增值分享股票增值職位消費(fèi)貨幣化福利及福利措施教育培訓(xùn)勞動保護(hù)醫(yī)療保障社會保險(xiǎn)離退休保障帶薪休假旅游休假職業(yè)指導(dǎo)軟報(bào)酬系統(tǒng)工作有趣、愉快工作具有挑戰(zhàn)性有

4、成就感能發(fā)揮才華有發(fā)展的機(jī)會和空間有晉升和獎勵的機(jī)會有相當(dāng)?shù)纳鐣匚挥袠s耀的頭銜能力強(qiáng)且公正的領(lǐng)導(dǎo)合理的政策融洽的工作氛圍志趣相投的同事恰當(dāng)?shù)牡匚粯?biāo)志舒適的工作條件彈性的工作制便利的交通通訊社會效益好企業(yè)有品牌企業(yè)文化和價值觀被社會認(rèn)可企業(yè)規(guī)模大經(jīng)濟(jì)效益好企業(yè)的產(chǎn)品 受到社會公認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)品和 服務(wù)屬于前沿工作本身工作環(huán)境企業(yè)形象典型工資類型及特征典型工資類型及特征知識工資和技術(shù)工資知識工資和技術(shù)工資n知識工資：計(jì)劃用于獎勵成功學(xué)習(xí)了某知識工資：計(jì)劃用于獎勵成功學(xué)習(xí)了某些課程的管理、服務(wù)和專業(yè)人員。些課程的管理、服務(wù)和專業(yè)人員。 n知識工資（包括技術(shù)工資）的本質(zhì)：獎知識工資（包括技術(shù)工資）的本質(zhì)

5、：獎勵員工做出工作貢獻(xiàn)的潛能，而業(yè)績工勵員工做出工作貢獻(xiàn)的潛能，而業(yè)績工資是對員工實(shí)際貢獻(xiàn)的獎勵。資是對員工實(shí)際貢獻(xiàn)的獎勵。是用是用來獎勵員工可以應(yīng)用到工作中提高生產(chǎn)來獎勵員工可以應(yīng)用到工作中提高生產(chǎn)力的技術(shù)和知識的范圍、深度和種類。力的技術(shù)和知識的范圍、深度和種類。 獎金設(shè)計(jì)獎金設(shè)計(jì)n考評獎金考評獎金n項(xiàng)目獎金項(xiàng)目獎金n年終獎金年終獎金n全勤獎金全勤獎金n對公司貢獻(xiàn)獎對公司貢獻(xiàn)獎靈活性及時性榮譽(yù)性 獎金的特點(diǎn)獎金的特點(diǎn)長期激勵設(shè)計(jì)n社會保障金n員工持股計(jì)劃n退休金計(jì)劃n繼續(xù)教育計(jì)劃n購房貸款計(jì)劃福利設(shè)施補(bǔ)貼教育培訓(xùn)離退休保障醫(yī)療保險(xiǎn)帶薪休假 福利的內(nèi)容q相關(guān)法律的出臺使得一些福利計(jì)劃成為強(qiáng)制

6、性q（美國）二戰(zhàn)期間工資與物價管制，促使企業(yè)在吸引和留住人才方面另辟稀徑q通常不必交稅，企業(yè)花同樣多的錢，但給員工帶來的實(shí)際價值卻比工資大q集體購買，成本低q（美國）勞工運(yùn)動的發(fā)展q開發(fā)獨(dú)具匠心的福利計(jì)劃確立員工心目中的形象，從而與其他企業(yè)區(qū)別開來資料來源：華爾街日報(bào)，1994年4月13日，R4n福利是付給員工的一種經(jīng)濟(jì)報(bào)酬n福利所取的形式可以是金錢與實(shí)物，但更多則是服務(wù)機(jī)會與特殊權(quán)利n福利占用公司的資金，而員工通常間接受益n福利一般與工作效率無關(guān)，因此起不到激勵員工提高績效的作用n有吸引力的福利待遇有助于吸引和留住合格的人力資源解讀福利o自助餐式福利設(shè)計(jì)制度o福利的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)初衷與福利的個性

7、化開發(fā)o金降落傘計(jì)劃o假日總數(shù)制o可攜帶性福利計(jì)劃獎勵有為顧客服務(wù)意識的員工 87%美國（美國（3項(xiàng)與薪酬相關(guān)）項(xiàng)與薪酬相關(guān)）交流經(jīng)營方向、問題和計(jì)劃 85%獎勵具有經(jīng)營意識和生產(chǎn)效率高的員工 84%百分比重要程度，百分比重要程度，75%以上被調(diào)查經(jīng)理確認(rèn)以上被調(diào)查經(jīng)理確認(rèn)獎勵有創(chuàng)新和發(fā)明的員工 83%完善薪酬制度，鼓勵利潤分享 79%早日發(fā)現(xiàn)具有潛力的員工 76%意大利意大利X對所列各項(xiàng)沒有75%經(jīng)理達(dá)成一致96% 早日發(fā)現(xiàn)有潛力的員工德國（所有項(xiàng)目都很重要）德國（所有項(xiàng)目都很重要）93% 交流經(jīng)營方向、問題和計(jì)劃90% 獎勵有創(chuàng)新性和發(fā)明的員工89% 獎勵有為顧客服務(wù)意識和服務(wù)高質(zhì)量的員工

8、 84% 員工的靈活性82% 重視管理技能開發(fā)和技術(shù)培訓(xùn)81% 獎勵具有經(jīng)營意識和生產(chǎn)效率高的員工82% %重視名校招聘81% 靈活的矩陣式管理78% 強(qiáng)調(diào)激勵和個人績效觀念77% 全員參與日本日本交流經(jīng)營方向、問題和計(jì)劃 83%早日發(fā)現(xiàn)具有潛力的員工 78%強(qiáng)調(diào)激勵和個人績效觀念 75%培訓(xùn)費(fèi)用工資、獎金、福利、保險(xiǎn)招聘費(fèi)用福利保險(xiǎn)基本工資業(yè)績工資薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)寬帶薪酬n薪酬必須具備外部競爭性和內(nèi)部公平性。薪酬模式n從廣義和狹義來分：內(nèi)在薪酬和外在薪酬（非貨幣薪酬與貨幣薪酬）。n從支付方式分：年薪制、月薪制、周薪制。n從支付依據(jù)分：崗位工資制、績效工資制（計(jì)件、銷售提成）、勞動工資制（計(jì)時

9、）、能力工資制。n從薪酬架構(gòu)分：寬帶薪酬、窄帶薪酬（等級薪酬制）、混合薪酬寬帶薪酬 n寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。特點(diǎn)：n每個薪酬等級的最高峰值與最低峰值之間的區(qū)間變動比率達(dá)到100%或200%以上。n每個薪酬等級是一條薪酬帶而非一個薪點(diǎn)。1.同一薪酬帶中含有多個薪點(diǎn)。薪酬檔次。靜態(tài)寬帶與動態(tài)寬帶薪酬 n寬帶薪酬根據(jù)員工薪酬檔次是否作出調(diào)整分為：動態(tài)寬帶薪酬和靜態(tài)寬帶薪酬。n動態(tài)寬帶薪酬在薪酬等級不變的情況下員工可以通過業(yè)績、能力等方面的改進(jìn)和提高來實(shí)現(xiàn)薪酬檔次的提升。n靜態(tài)寬帶薪酬薪酬等級和薪酬檔次相對固定

10、。靜態(tài)寬帶與動態(tài)寬帶薪酬n非帶型薪酬 寬帶型薪酬一般形式靜態(tài)寬帶薪酬重疊式 靜態(tài)寬帶薪酬分離式靜態(tài)寬帶薪酬接合式以非帶型薪酬為基準(zhǔn)形成的動態(tài)寬帶薪酬 以帶型薪酬為基準(zhǔn)形成的動態(tài)寬帶薪酬 靜態(tài)寬帶與動態(tài)寬帶薪酬 綜上分析可以得到以下結(jié)論：n寬帶薪酬的一個部分靜態(tài)寬帶薪酬，并非像人們推崇的那樣，是現(xiàn)代薪酬管理的重大創(chuàng)新，它其實(shí)是非常傳統(tǒng)的薪酬模式。它在過去和現(xiàn)在均在中國的國有企業(yè)和事業(yè)單位中得到廣泛應(yīng)用，并因此而使國有企業(yè)或事業(yè)單位的薪酬管理具有濃烈的平均主義色彩。靜態(tài)寬帶與動態(tài)寬帶薪酬n寬帶薪酬的另一部分動態(tài)寬帶薪酬，實(shí)現(xiàn)了薪酬與績效管理的有機(jī)結(jié)合，可.使企業(yè)建立更有利激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的薪

11、酬機(jī)制。它是值得人們倡導(dǎo)的寬帶薪酬。寬帶薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：n拓寬了提薪渠道，增強(qiáng)了激勵。n支持了扁平型組織結(jié)構(gòu)。n有利于實(shí)現(xiàn)崗位輪換。1.能夠引導(dǎo)員工按照公司的需要進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。寬帶薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)n人力支出上升n部分優(yōu)秀員工特別是管理員工流失。n影響團(tuán)隊(duì)精神寬帶薪酬的多種應(yīng)用模式n以崗位定級，以能力定檔。崗位價值明確，員工業(yè)績評定難。n以崗位定級，以工齡定檔。崗位價值明確。培養(yǎng)忠誠。n以能力定級，以績效定檔。能力層次清晰，業(yè)績?nèi)菀自u定。n以專業(yè)方向定級，以績效定檔。如技術(shù)、行政、生產(chǎn)三個方向。n以專業(yè)方向定級，以能力定檔。n以專業(yè)方向定級，以工齡定檔。激勵功能保障功能調(diào)節(jié)功能凝聚力功能

12、薪酬體系的功能 薪酬體系的功能 影響薪酬體系的因素勞動力的供需關(guān)系同行業(yè)競爭程度、行業(yè)差異性當(dāng)?shù)厣钏健⑽飪r國家的相關(guān)法令和法規(guī) 企業(yè)外部因素本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容企業(yè)的經(jīng)營狀況與實(shí)際支付能力企業(yè) 品牌、哲學(xué)與文化企業(yè)內(nèi)部因素Human Resource Management 主導(dǎo)價值 公司特征 薪酬策略 典型國家高 個人主義程度 低*個人成就*自私*獨(dú)立*個人貢獻(xiàn)*自我控制*相信自我掌握命運(yùn)*與員工的功利主義關(guān)系*公司無需對員工的所有福利負(fù)責(zé)*員工追求個人利益*必需有明確的控制體制來保證員工的服從，并避免對公的準(zhǔn)則嚴(yán)重背離 *業(yè)績導(dǎo)向*回報(bào)個人成就*強(qiáng)調(diào)外在公平*外在的回報(bào)是個人*成就的重

13、要標(biāo)志*盡量區(qū)分個人貢獻(xiàn)*重視短期目標(biāo)*美國*英國*加拿大*新西蘭 *集體成就*為他人犧牲*依靠社會*集體貢獻(xiàn)*外在控制*相信命運(yùn)天定*以道德指導(dǎo)人際關(guān)系*公司承諾對員工的個人生活高度關(guān)心*非常強(qiáng)調(diào)對公司的忠誠*標(biāo)準(zhǔn)化的而不僅僅是正規(guī)的控制體制，以保證對公司的服從 *集體業(yè)績是重要的準(zhǔn)繩*資歷導(dǎo)向*強(qiáng)調(diào)內(nèi)在回報(bào)*指導(dǎo)薪酬政策的關(guān)鍵在于內(nèi)部平等*個人需要影響所得（如子女?dāng)?shù)量） *新加坡*韓國*印尼*日本 員工薪酬的主要影響因素個人的薪酬企業(yè)企業(yè)企業(yè)規(guī)模管理哲學(xué)支付能力 工作工作工作責(zé)任工作職務(wù)工作績效員工人力資本員工人力資本工作表現(xiàn)工作技能學(xué)歷、知識專業(yè)經(jīng)驗(yàn)潛力、職稱人力資源市場人力資源市場勞動

14、力供求狀況最低生活費(fèi)用政府法律規(guī)定同行業(yè)工資水平整體經(jīng)濟(jì)增長力產(chǎn)品市場產(chǎn)品市場產(chǎn)品領(lǐng)先性產(chǎn)品成本和價格同行業(yè)競爭力資本市場資本市場企業(yè)流動資金股票市場價值企業(yè)籌資能力 構(gòu)建薪酬體系的原則 公平性原則 競爭性原則 激勵性原則 合法性原則 適應(yīng)性原則外部公平內(nèi)部公平員工公平小組公平公平性原則公平性原則公平性原則薪酬戰(zhàn)略：內(nèi)部公平性薪酬戰(zhàn)略：內(nèi)部公平性*支持工作流程*符合公平原則*促進(jìn)員工行為與組織目標(biāo)相符合影響內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的因素影響內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的因素*外部因素：文化與風(fēng)俗習(xí)慣*外部因素：市場競爭力*外部因素：政府政策、法律和法規(guī)*組織因素：工作設(shè)計(jì)*組織因素：人力資源政策*內(nèi)部勞動市場：把內(nèi)外部因

15、素統(tǒng)一*雇員接受程度：決定薪酬的關(guān)鍵因素薪酬結(jié)構(gòu)差異薪酬結(jié)構(gòu)差異*薪酬等級*薪酬級差*薪酬結(jié)構(gòu)確定標(biāo)準(zhǔn)：以人或崗薪酬結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略選擇薪酬結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略選擇*簡單或復(fù)雜結(jié)構(gòu)*平等或嚴(yán)格等級結(jié)構(gòu)薪酬研究的啟示薪酬研究的啟示*公平理論*競賽理論*制度模型最適合組織的薪酬最適合組織的薪酬內(nèi)部一致性的效果內(nèi)部一致性的效果*效率：競爭優(yōu)勢*公平如何實(shí)現(xiàn)“三個公平”？工工資資水水平平工工資資水水平平工作時間（經(jīng)驗(yàn)）工作時間（經(jīng)驗(yàn)）知識與技術(shù)的知識與技術(shù)的操作與熟練的操作與熟練的職位的縱向深度職位的縱向深度薪酬管理的作用吸引有潛質(zhì)的職位應(yīng)聘人保留優(yōu)秀員工激勵員工合法管理報(bào)酬有助于獲得競爭優(yōu)勢薪酬調(diào)查明確市場薪酬水平

16、、為調(diào)整薪酬作準(zhǔn)備了解不同職位人員的薪水差距，為結(jié)構(gòu)調(diào)整作準(zhǔn)備為調(diào)整薪酬組合形式服務(wù)有利于對特殊人才的薪水進(jìn)行合理評估。有利于人才招聘。薪酬設(shè)計(jì)理念薪酬設(shè)計(jì)理念工作導(dǎo)向（Job-Based）的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)潛在缺點(diǎn)：官僚主義滋生使員工缺乏主動性和靈活性強(qiáng)化了地位的差別使得員工更看中晉升，使類似橫向調(diào)動等內(nèi)部流動變得困難對策：層級壓縮（Delayering），技能工資制技能導(dǎo)向（Skill-Based）的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以知識掌握的深度或廣度為基礎(chǔ)的方法潛在優(yōu)勢：增加員工的靈活性和適應(yīng)能力，增加多技能員工填補(bǔ)空缺工作機(jī)會的能力，創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的氣氛，改善產(chǎn)品質(zhì)量潛在缺點(diǎn)：如何有效利用這些技能，帶來相關(guān)官

17、僚機(jī)構(gòu)，如培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、評價委員會，市場數(shù)據(jù)難以獲得，也存在技能到頂?shù)膯栴}薪酬設(shè)計(jì)理念市場導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以外部勞動力市場（競爭者）上的薪酬關(guān)系來決定組織內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)外部競爭力，而可能喪失內(nèi)部公平薪酬戰(zhàn)略市場領(lǐng)先戰(zhàn)略中位薪酬戰(zhàn)略低位薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略問題薪酬技巧薪酬技巧戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性外部競爭力外部競爭力員工的貢獻(xiàn)員工的貢獻(xiàn)薪酬管理體系薪酬管理體系工作分析工作說明書工作評價內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)市場界定市場調(diào)查政策線薪酬結(jié)構(gòu)年功定酬績效定酬激勵指導(dǎo)激勵方案規(guī)劃預(yù)算溝通評價一、薪酬戰(zhàn)略與模型一、薪酬戰(zhàn)略與模型 薪酬目標(biāo)比較薪酬目標(biāo)比較麥卓尼公司麥卓尼公司*支持目標(biāo)：支持日益復(fù)雜的

18、商業(yè)活動支持目標(biāo)：支持日益復(fù)雜的商業(yè)活動*最大限度減少固定成本增加最大限度減少固定成本增加*以可變的薪酬和股票來強(qiáng)調(diào)業(yè)績以可變的薪酬和股票來強(qiáng)調(diào)業(yè)績*競爭力與財(cái)務(wù)業(yè)績掛鉤：競爭力與財(cái)務(wù)業(yè)績掛鉤： 50%的業(yè)績就給的業(yè)績就給50%的勞動市場薪酬的勞動市場薪酬 75%的業(yè)績就給的業(yè)績就給75%的勞動市場薪酬的勞動市場薪酬惠普公司惠普公司*有助于惠普公司繼續(xù)吸納具有創(chuàng)造力有助于惠普公司繼續(xù)吸納具有創(chuàng)造力和富有熱情的雇員，為公司成功做出和富有熱情的雇員，為公司成功做出貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)*管理者之間的薪酬管理者之間的薪酬*反映公司每一單位、部門和分公司之反映公司每一單位、部門和分公司之間的相對貢獻(xiàn)間的相對貢獻(xiàn)*公

19、開且易于理解公開且易于理解*確保公平待遇確保公平待遇*創(chuàng)新、競爭、可比性創(chuàng)新、競爭、可比性微軟微軟惠普惠普麥卓尼麥卓尼目標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性外部競爭力外部競爭力員工貢獻(xiàn)員工貢獻(xiàn)薪酬管理薪酬管理*支持經(jīng)營目標(biāo)*支持招聘、激勵和維系優(yōu)秀人才*支持核心價值觀*價值觀組成部分*支持譏笑推動計(jì)劃*以經(jīng)營/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織設(shè)計(jì)*整體薪酬領(lǐng)先*基本工資滯后策略*獎金和期權(quán)領(lǐng)先*獎金與期權(quán)以個人績效為基礎(chǔ)*公開、透明的交流*集權(quán)管理*管理軟件支持*能夠持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才*確保人人機(jī)會平等*反映員工的相對貢獻(xiàn)*反映惠普之道*支持跨職能的協(xié)調(diào)*支持惠普的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)*對公司長期的責(zé)任*領(lǐng)先水平的

20、薪酬*惠普之道的組成部分*優(yōu)效加薪和利潤分享*以個人績效為基礎(chǔ)*公開的交流*支持經(jīng)營任務(wù)和戰(zhàn)略*表現(xiàn)核心價值觀*吸納、維系、激勵高級人才*反映經(jīng)營彌補(bǔ)*職位與績效一致*緊密聯(lián)系財(cái)務(wù)業(yè)績*50%的業(yè)績就給50%的勞動市場薪酬；75%的業(yè)績就給75%的勞動市場薪酬*支持績效和所有權(quán)文化*強(qiáng)調(diào)以績效為基礎(chǔ)的獎金、期權(quán)和所有權(quán)*簡潔、易懂、*輕松管理*公開，員工可以選擇薪酬對戰(zhàn)略的支持薪酬對戰(zhàn)略的支持經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略商業(yè)反饋商業(yè)反饋人力資源配合人力資源配合薪酬制度薪酬制度創(chuàng)新者：*提高產(chǎn)品復(fù)雜性*縮短產(chǎn)品上市周期？成本控制者：*注重效率關(guān)注顧客：*提高顧客期望*產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位*轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新*周

21、期*操作精確*尋求節(jié)約成本的方法*密切與顧客的關(guān)系*售后服務(wù)*對市場反映迅速*靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富有創(chuàng)新意識的人*少用人，多辦事*取悅顧客，超過顧客期望*獎勵對產(chǎn)品創(chuàng)新和對生產(chǎn)過程的改革*薪酬以市場為基礎(chǔ)*靈活的工作描述*重視競爭對手的勞動成本*提高可變工資*重視生產(chǎn)力*重視系統(tǒng)控制和勞動分工*以顧客滿意為基礎(chǔ)的工資*以與顧客的交往為評價工作和技能共享伙伴關(guān)系共享伙伴關(guān)系*薪酬以外部市場為依據(jù)，而不是一內(nèi)部一致性為依據(jù)*可變的績效工資，而不是年功工資*共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的伙伴關(guān)系，而不是權(quán)利責(zé)任關(guān)系*貢獻(xiàn)機(jī)會靈活，沒有固定晉升路線*雇傭靈活性，沒有就業(yè)保障*重視團(tuán)隊(duì)，而不是個人貢獻(xiàn)高度忠誠感高度忠誠

22、感*高薪：你付出多少就得到多少*保障工作穩(wěn)定*采用激勵工資；利益共享而不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)*員工所有制*參與和授權(quán)*以團(tuán)隊(duì)而不是以個人為單位*縮小薪酬差距*內(nèi)部晉升*招聘要求嚴(yán)格*企業(yè)范圍內(nèi)信息共享*培訓(xùn)、跨部門培訓(xùn)、技能開發(fā)都很重要*象征性的平均主義為企業(yè)增加價值*長期戰(zhàn)略重要*評估很重要交交易易收收益益：薪薪酬酬高高低低關(guān)聯(lián)收益：責(zé)任高低關(guān)聯(lián)收益：責(zé)任高低高低高高薪低責(zé)任雇傭軍（所羅門兄弟公司）低薪低責(zé)任商品式（勞動力）高薪高責(zé)任宗教式（微軟）低薪高責(zé)任家庭式（星巴克）企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展階階段段 基基本本工工資資 業(yè)業(yè)績績工工資資 福福利利 初初創(chuàng)創(chuàng)

23、期期 低低 高高 低低 高高成成長長期期 具具有有競競爭爭力力 高高 低低 成成熟熟期期 具具有有競競爭爭力力 具具有有競競爭爭力力 具具有有競競爭爭力力 穩(wěn)穩(wěn)定定期期 高高 低低 高高 衰衰退退期期 高高 無無 高高 更更新新期期 具具有有競競爭爭力力 高高 低低 不同成長階段公司的薪酬體系特點(diǎn)不同成長階段公司的薪酬體系特點(diǎn) 創(chuàng)始期創(chuàng)始期 公司范例公司范例l l Homel l Yahool l Excite現(xiàn)金薪酬現(xiàn)金薪酬l l 給副總裁及經(jīng)理級人員發(fā)最低基給副總裁及經(jīng)理級人員發(fā)最低基本工資本工資l l 競爭性質(zhì)的獎金競爭性質(zhì)的獎金 長期激勵計(jì)劃長期激勵計(jì)劃l l 所有員工享有持股特權(quán)所有

24、員工享有持股特權(quán) l l 股票數(shù)量根據(jù)總股數(shù)的百分比來股票數(shù)量根據(jù)總股數(shù)的百分比來定定福利福利 l l 有限度地提供福利待遇有限度地提供福利待遇 l l 有限度的退休福利有限度的退休福利高速成長期高速成長期公司范例公司范例l l 微軟微軟/康柏康柏/英特爾英特爾l l 3COMl l Cisco系統(tǒng)系統(tǒng)現(xiàn)金薪酬現(xiàn)金薪酬l l 高于平均水平工資高于平均水平工資l l 給副總裁及經(jīng)理級人員發(fā)競爭性的給副總裁及經(jīng)理級人員發(fā)競爭性的獎金獎金l l 大范圍的獎金大范圍的獎金長期激勵計(jì)劃長期激勵計(jì)劃l l 大多數(shù)員工享有持股特權(quán)大多數(shù)員工享有持股特權(quán) l l 雇員級別不同實(shí)際授予額度也不同雇員級別不同實(shí)際

25、授予額度也不同 l l 解決增長減緩問題解決增長減緩問題福利福利l l 提供福利的目的是為滿足日前的需提供福利的目的是為滿足日前的需要要l l 更有價值、范圍更廣的福利待遇更有價值、范圍更廣的福利待遇l l 提高了的退休福利以及增加節(jié)假日提高了的退休福利以及增加節(jié)假日成熟期成熟期公司范例公司范例l l ATTl l SBC通訊公司通訊公司l l 朗訊朗訊現(xiàn)金薪酬現(xiàn)金薪酬l l 平均水平的基本工資平均水平的基本工資l l 副總裁及關(guān)鍵技術(shù)人員享受較高的基副總裁及關(guān)鍵技術(shù)人員享受較高的基本工資本工資l l 發(fā)放較高的具有競爭力的獎金發(fā)放較高的具有競爭力的獎金長期激勵計(jì)劃長期激勵計(jì)劃l l 有競爭力

26、的長期激勵方式僅限于副總有競爭力的長期激勵方式僅限于副總裁和一些關(guān)鍵員工裁和一些關(guān)鍵員工l l 長期激勵方式包括持股持權(quán)計(jì)劃及股長期激勵方式包括持股持權(quán)計(jì)劃及股票票福利福利l l 考慮應(yīng)用所有雇傭計(jì)劃考慮應(yīng)用所有雇傭計(jì)劃l l 提供福利的目的是為了滿足目前及將提供福利的目的是為了滿足目前及將來的需要來的需要l l 退休福利非常豐厚退休福利非常豐厚l l 多種福利計(jì)劃多種福利計(jì)劃q排序法排序法q職位分類法職位分類法q點(diǎn)數(shù)法點(diǎn)數(shù)法（評點(diǎn)法）是將報(bào)酬因子以點(diǎn)數(shù)來數(shù)量化，然后根據(jù)每一個工作崗位所獲得的點(diǎn)數(shù)來決定其價值，從而確定工資水平q因素比較法因素比較法，是根據(jù)不同報(bào)酬因子，對各種崗位分別排序，最后

27、確定其等級的定量分析技術(shù)；程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員程序分析員6.02.05.03.5薪酬與激勵n湖南某企業(yè)薪酬福利方案人力資源體系建設(shè)導(dǎo)讀為什么？ 崗位 分布 薪酬 福利 人力資 源規(guī)劃 考核 激勵 崗位職 責(zé)說明原則、目的原則、目的薪酬定位薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)體系實(shí)施體系實(shí)施與修正與修正薪酬體系設(shè)立要綜合考慮各種因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃員工員工績效績效職務(wù)職務(wù)技能技能高低高低工作工作環(huán)境環(huán)境企業(yè)企業(yè)價值價值觀觀工齡工齡企業(yè)企業(yè)齡齡企業(yè)企業(yè)負(fù)擔(dān)負(fù)擔(dān)能力能力地區(qū)地區(qū)與行與行業(yè)薪業(yè)薪酬酬勞動勞動力市力市場場崗位崗位外在因素

28、內(nèi)在因素薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：員工所處部分內(nèi)容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值。值。薪酬制度設(shè)計(jì)的原則三、激勵性原則：以增強(qiáng)工資的激勵性為導(dǎo)向，通過工資晉級或激勵性工資結(jié)構(gòu)激發(fā)員工工作積極性，進(jìn)而培育員工對公司的忠誠度，培養(yǎng)員工的歸屬感二、競爭性原則：以提高市場競爭力和對人才的吸引力為導(dǎo)向在充分調(diào)查競爭對手、長沙市不同層次企業(yè)工資水平的基

29、礎(chǔ)上確定薪酬水平，使工資薪酬水平對外具有競爭力一、公平性原則：體現(xiàn)工資的外部公平、內(nèi)部公平和個人公平為導(dǎo)向，在確定員工薪酬時以崗位特點(diǎn)、個人能力、工作業(yè)績及長沙市社會平均工資水平、同行業(yè)平均工資水平為依據(jù) 薪酬定位：領(lǐng)先策略n 基本工資對照表（參考） 一檔一檔二檔二檔三檔三檔四檔四檔高管級職位（高管級職位（A A類）類）70007000550055004800480040004000部門經(jīng)理級職位部門經(jīng)理級職位(B(B類類) )36003600300030002500250021002100主管級職位（主管級職位（C C類）類）20002000180018001500150012001200職

30、員級職位（職員級職位（D D類）類）10001000800800600600500500領(lǐng)先策略是取得競爭優(yōu)勢、吸引優(yōu)秀人才、領(lǐng)先策略是取得競爭優(yōu)勢、吸引優(yōu)秀人才、迅速打造品牌美譽(yù)度的有效途徑迅速打造品牌美譽(yù)度的有效途徑未來將采取一種當(dāng)期與長期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動結(jié)合、崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu)月收入=收入+年底獎金年底獎金固定工資+績效工資績效工資基本工資基本工資+其他補(bǔ)貼+基金+保險(xiǎn)40%*基本工資加大當(dāng)期收入，及時對員工的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償引進(jìn)浮動工資，加大考核力度，浮動工資與考核結(jié)果掛鉤以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工技能因素+其他獎勵其他獎勵特殊貢獻(xiàn)獎特殊貢獻(xiàn)獎司齡工資+學(xué)歷職稱工資+鼓勵不同職系

31、人員專精所長，在自己本職工作領(lǐng)域努力進(jìn)取，而不是為了加薪去爭取管理職位公司員工的職位由人力資源部歸口管理和考核，最終決定權(quán)在總經(jīng)理。工程公司員工的職位由人力資源部歸口管理和考核，最終決定權(quán)在總經(jīng)理。工程技術(shù)職系職位確定以公司聘任職稱為準(zhǔn)。技術(shù)職系職位確定以公司聘任職稱為準(zhǔn)。 湖南維一實(shí)業(yè)開發(fā)有限公司崗位分類表（參考）湖南維一實(shí)業(yè)開發(fā)有限公司崗位分類表（參考）職系職系崗位崗位行政管理職系行政管理職系工程技術(shù)職系工程技術(shù)職系營銷職系營銷職系高級職位A類 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理特別助理、子（分）公司總經(jīng)理、高級顧問總工程師、教授級高級工程師、高級工程師 部門經(jīng)理級職位 B類 子（分）公司副總經(jīng)理、

32、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、計(jì)審信息部經(jīng)理、人事行政部經(jīng)理工程師會計(jì)師經(jīng)濟(jì)師營銷中心經(jīng)理研究策劃部經(jīng)理戰(zhàn)略研究項(xiàng)目研究主管級職位 C類主辦會計(jì)、各部門主管項(xiàng)目部（分公司）下各部室主管計(jì)劃管理、統(tǒng)計(jì)管理助理工程師助理會計(jì)師助理經(jīng)濟(jì)師銷售主管、銷售策劃、策劃推廣與執(zhí)行、技術(shù)支持、公共關(guān)系管理職員級職位 D類后勤管理、檔案管理、資料統(tǒng)計(jì)、材料設(shè)備管理、會計(jì)、出納、司機(jī)、總經(jīng)理秘書 技術(shù)員 業(yè)務(wù)主辦 營銷職系的收入要做到使方案透明公開，拿的人安心，其他人放心一：一：營銷職系（包括市場策劃部、銷售部）所有人員均拿提成，但提成比例要適當(dāng)縮小，營銷職系內(nèi)部各類人員提成比例要有差距。二：二：收入重心向營銷職系傾斜，

33、從而顯示工作重心向銷售中心轉(zhuǎn)移。針對營銷職系進(jìn)行團(tuán)隊(duì)激勵，提高整個營銷職系工作績效。三：三： 財(cái)務(wù)部銷售按揭人員在項(xiàng)目銷售期考慮到工作特殊性，可考慮在特定時期制訂相應(yīng)激勵措施（與回款金額掛鉤）四：前期策劃人員由于其工作成果要待銷售時才能實(shí)現(xiàn)，為體現(xiàn)及時激勵原則，可在前期工作完成時，給予一定比例的獎勵，進(jìn)入銷售時在提成中扣抵年終獎的發(fā)放一、年終獎根據(jù)公司年度實(shí)現(xiàn)的效益，結(jié)合員工個人的 工作業(yè)績和工作表現(xiàn)確定，是一種與員工年度績效考核掛鉤的獎勵形式。公司設(shè)立總經(jīng)理獎勵基金，年終獎在總經(jīng)理獎勵基金中列支。二、計(jì)算方法為：年終獎基本工資效益系數(shù)個人年度綜合考核系數(shù)員工本年度實(shí)際工作月數(shù)/12 效益系數(shù)

34、：根據(jù)董事會對經(jīng)營者的綜合考核系數(shù)確定 個人年度綜合考核系數(shù)根據(jù)考核結(jié)果確定。 員工本年度實(shí)際工作月數(shù)由人力資源部根據(jù)員工實(shí)際情況確定 項(xiàng)目獎金發(fā)放需要考慮項(xiàng)目預(yù)期效益、部門績效和個人表現(xiàn)，分公司的獎金發(fā)放參考總公司發(fā)放方法確定項(xiàng)目確定項(xiàng)目獎金總額獎金總額 核定各部門項(xiàng)目獎金總額根據(jù)項(xiàng)目整體預(yù)根據(jù)項(xiàng)目整體預(yù)期利潤（保守毛期利潤（保守毛利）利）階段個階段個人績效人績效考核系考核系數(shù)數(shù)各部門獎各部門獎金金個人獎金個人獎金個人獎金個人獎金個人獎金個人獎金核定核定個人個人獎金獎金個人工資總額個人階段考核系數(shù) 個人工資總額個人階段考核系數(shù)部門獎金總額=各部門獎金總額部門考核系數(shù)部門貢獻(xiàn)系數(shù)部門考核系數(shù)部

35、門貢獻(xiàn)系數(shù)=核定各高管級、部門經(jīng)理級獎金總額薪酬體系設(shè)計(jì)n一級構(gòu)成比例：確定人力資源成本占總成本的比例。n二級構(gòu)成比例：確定崗位工資、績效工資、津貼、福利、加班工資、臨時工工資占薪酬總額的比例。n三級構(gòu)成比例：確定重要職能的薪資比例。薪酬與激勵：有關(guān)激勵的理論工作激勵理論三巨頭（1951-1960）n在完全就業(yè)的情況下，效率就是效益，如何提高工人的效率是提高行業(yè)業(yè)績的中心問題。n三個核心人物：道格拉斯麥格雷戈(Douglas McGregor1906-1964)、亞伯拉罕馬斯洛(Abraham Maslow,1908-1970)和費(fèi)里德里克赫茨伯格(Frederick.Herzberg,192

36、3)。n何謂激勵？通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。n討論：努力一定能夠帶來高的工作績效嗎？ 努力與組織目標(biāo)一致。馬斯洛： 需要層次理論n研究方法：觀察成功的、完全實(shí)現(xiàn)自己抱負(fù)的人，然后試著確定他們的共同特征。包括愛因斯坦、羅斯福等。n五種需求：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。n當(dāng)任何一種需要基本得到滿足后，下一個需要就成為主導(dǎo)需要。麥格雷戈：X理論與Y理論n1957企業(yè)的人性方面n理論出發(fā)點(diǎn)：在每一個管理決策或每一項(xiàng)管理措施的背后，都一定會有某些關(guān)于人性本質(zhì)以及人性行為的假定。n存在兩種不同的人性假設(shè)：人性惡與人性善。X理論的

37、人性假設(shè)n一般人對于工作，都有天生的厭惡感，麥格雷戈：X理論與Y理論所以，只要有可能就會逃避工作。n由于人類具有不喜歡工作的本性，必須采取強(qiáng)制、控制、監(jiān)督、懲罰的方法迫使員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。n一般人都愿意受人監(jiān)督。n大多數(shù)人認(rèn)為安全最重要，沒有什么進(jìn)取心。麥格雷戈：X理論與Y理論Y理論的人性假設(shè)n人們并不是天生就厭惡工作，對于人們來說，工作是一件快樂的事情。n如果員工對工作做出承諾，他能夠自我引導(dǎo)和自我控制。n只要條件適當(dāng)，員工能夠而且愿意承擔(dān)責(zé)任。授權(quán)。n人們普遍具有創(chuàng)造力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。麥格雷戈：X理論與Y理論n理論本質(zhì)：X理論假設(shè)低級需要主導(dǎo)個體行為，需要

38、采取以“管”為主的管理方法；Y理論假設(shè)高級需要決定個體行為，需要采取以“理”為主的管理方法。n作者認(rèn)為人性是Y.n討論：人性究竟是X還是Y？赫茨伯格:激勵保健理論n個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上決定工作的成敗。n作者調(diào)查：人們究竟想從工作中得到什么？什么使你在工作中得到快樂？什么使你感覺到不快樂？n基本立論：精神健康不是精神病的對立面；快樂與不快樂、滿意與不滿意不是對立的。n“滿意”的對立面是“沒有滿意”；n“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。赫茨伯格:激勵保健理論影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素與激勵因素。n保健因素：指與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政

39、策、人際關(guān)系、工作環(huán)境、監(jiān)督、工資等。這些因素做得好，能夠安撫員工，保持平靜，但不會激勵員工努力工作。維持因素。n激勵因素：指與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作的成就、領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可、責(zé)任與晉升、工作的挑戰(zhàn)性、獲得成長與發(fā)展機(jī)會等。內(nèi)部獎勵。當(dāng)代激勵理論：ERG理論美國耶魯大學(xué)奧爾德弗(C.Alderfer)對馬斯洛的需求層次理論進(jìn)行重組，提出ERG理論：認(rèn)為人有生存、相互關(guān)系和成長三種核心需要。n生存需要(Existence)_包括生理、安全需要。n關(guān)系需要(Relation)_維持重要人際關(guān)系。n成長需要(Growth)個人發(fā)展的內(nèi)部需要。當(dāng)代激勵理論：ERG理論ERG與需求層次論的區(qū)別：n多

40、種需求可以同時存在。n如果高層次需要得不到滿足，那么，滿足低層次需要的愿望更加強(qiáng)烈。n受挫倒退維度。高層次需要受挫導(dǎo)致倒退較低層次需要。馬則認(rèn)為，人們會停留在某一特定的需求層次直到這一需求得到滿足。當(dāng)代激勵理論： 麥克萊蘭德的需求理論一袋豆子與一個靶子。用豆子擊靶子，你選擇什么樣的距離？美國哈佛大學(xué)教授McClelland認(rèn)為，人們關(guān)注三種需要：成就、權(quán)力與合群。n成就需要追求卓越、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。n權(quán)力需要影響和控制他人的欲望。n合群需要建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。當(dāng)代激勵理論： 麥克萊蘭德的需求理論需要與工作績效n具有高成就需要的人更喜歡具有個人責(zé)任、能夠獲得工作反饋和適度冒險(xiǎn)性的環(huán)境