企業(yè)績效管理培訓教程

1、企業(yè)績效管理培訓教程健全的企業(yè)組織管理體系健全的企業(yè)組織管理體系 適用于企業(yè)和國情的管理機制適用于企業(yè)和國情的管理機制 建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定計劃系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定計劃 針對部門和個體的發(fā)展方案針對部門和個體的發(fā)展方案 獨特有效的激勵鼓勵措施獨特有效的激勵鼓勵措施清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略策略策略人員素質(zhì)人員素質(zhì) 績效考核績效考核 管理團隊管理團隊 留人留心留人留心戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略策略組織結構組織結構 職位設計職位設計薪資管理薪資管理職位評價職位評價年終考年終考核核發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃員工培訓員工培訓人力資源管理內(nèi)容人力資源規(guī)劃企業(yè)

2、設計工作分析招聘與錄用培訓與開發(fā)員工福利薪資管理員工績效管理員工激勵人事調(diào)整員工關系及管理一、一、 企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善；企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善；二、二、 直接領導的各種因素；直接領導的各種因素； 三、三、 工資收入低，福利差；工資收入低，福利差；四、四、 工作壓力大；工作壓力大； 五、五、 個人才能無法發(fā)揮，升職無望；個人才能無法發(fā)揮，升職無望；六、六、 老員工多，同工不同酬，分配不公；老員工多，同工不同酬，分配不公；七、七、 不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制；不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制；八、八、 在企業(yè)內(nèi)缺乏領導重視和成才的人文環(huán)境；在企業(yè)內(nèi)缺乏領導重視和成才的人文環(huán)境；九、九、

3、沒有個人發(fā)展的空間，升職論資排輩；沒有個人發(fā)展的空間，升職論資排輩；十、十、 有比本企業(yè)更好的選擇機會。有比本企業(yè)更好的選擇機會。 傳統(tǒng)傳統(tǒng)現(xiàn)在現(xiàn)在關注過去、關注過去、秋后算帳秋后算帳針對人，評價性格針對人，評價性格氣氛嚴肅氣氛嚴肅感到突然感到突然缺乏資料缺乏資料憑主觀印象憑主觀印象單向（上下）溝通單向（上下）溝通我是我是老板老板強推強推下達明年工作目標下達明年工作目標參考參考過去，過去，更更重視未來重視未來針對事，評價行為針對事，評價行為氣氛誠懇、互信氣氛誠懇、互信評估系統(tǒng)的連續(xù)性評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累、充分數(shù)據(jù)注重資料積累、充分數(shù)據(jù)憑事實憑事實根據(jù)根據(jù)雙向溝通雙向溝通/員工有權員工有

4、權知曉知曉結果結果我是顧問我是顧問和教練，和教練，具體建議提具體建議提出問題、征求出問題、征求反饋反饋、聆聽了解、聆聽了解員工想法員工想法共同制定明年目標共同制定明年目標與獎懲無關，干好干壞一個樣、對考核與獎懲無關，干好干壞一個樣、對考核結果的運用與處理方式不當結果的運用與處理方式不當獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉，績效為獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉，績效為依據(jù)的薪酬分配機制，建立利益共同體依據(jù)的薪酬分配機制，建立利益共同體對績效管理不重視，認為可有可無，績對績效管理不重視，認為可有可無，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)并未與企

5、業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系工作相聯(lián)系高層領導親自抓、公司成立績效管理委高層領導親自抓、公司成立績效管理委員會、部門經(jīng)理具體實施、人力資源部員會、部門經(jīng)理具體實施、人力資源部門協(xié)助、配合系列培訓和輔導、發(fā)布系門協(xié)助、配合系列培訓和輔導、發(fā)布系列政策制度流程列政策制度流程對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范、嚴對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范、嚴謹謹有詳細周密的實施計劃、方案、工具、有詳細周密的實施計劃、方案、工具、案例案例沒有建立淘汰的人力資源競爭機制沒有建立淘汰的人力資源競爭機制建立建立“末尾淘汰制末尾淘汰制”、競聘上崗、競聘上崗績效考核的內(nèi)容指標建構不完善、指標績效考核的內(nèi)容指標建構不完善

6、、指標模糊、不同職位使用同樣指標、只重點模糊、不同職位使用同樣指標、只重點考核財務指標考核財務指標除了財務指標外，還要考核客戶面、內(nèi)除了財務指標外，還要考核客戶面、內(nèi)部管理流程面和員工的學習和創(chuàng)新面的部管理流程面和員工的學習和創(chuàng)新面的指標體系指標體系定位模糊、定位偏差、考評使用不對稱定位模糊、定位偏差、考評使用不對稱定位清晰、考核標準明確定位清晰、考核標準明確考核實施方面寬嚴不穩(wěn)定、趨中傾向和考核實施方面寬嚴不穩(wěn)定、趨中傾向和形式主義傾向嚴重甚至暗箱操作形式主義傾向嚴重甚至暗箱操作能有效地避免十多種績效仿考核的誤區(qū)能有效地避免十多種績效仿考核的誤區(qū)原有管理系統(tǒng)新的管理系統(tǒng)HR提供 全套執(zhí)行部門

7、主管 配合支持部門主管 主導執(zhí)行HR提供 工具方法 等支持即興式的計劃管理考核系統(tǒng)化的7S管理一到十的績效管理原有管理系統(tǒng)新的管理系統(tǒng) 主觀的 - 考核 - 晉升 - 培訓 客觀的 - 輔導提升 - 事例輔助 - 數(shù)據(jù)說話原有管理系統(tǒng)新的管理系統(tǒng)部門部門職職能能的明確化的明確化 主管管理主管管理 技能的提升技能的提升學習與發(fā)展學習與發(fā)展變革管理變革管理學學習習型型組組織織無無機機化化組組織織 主管管理主管管理 態(tài)度的改變態(tài)度的改變組織組織系統(tǒng)系統(tǒng)的更替的更替關鍵考核指標能力資質(zhì)愿景關鍵成功因素營運管理價值觀公司部門個人理念更新理念更新制度健全制度健全長效激勵長效激勵 管理提升 才能發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

8、組織結構調(diào)整觀念一：觀念一： 每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。觀念二：觀念二： 企業(yè)管理的核心是針對目標的績效管理。企業(yè)管理的核心是針對目標的績效管理。觀念三：觀念三： 績效管理的關鍵是提升部門績效管理的關鍵是提升部門和企業(yè)的整體和企業(yè)的整體績效績效。觀念四：觀念四： 企業(yè)績效管理的終極目標并不只是利潤最大化企業(yè)績效管理的終極目標并不只是利潤最大化。不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與評估員工的行為而不是評估人評估員工的行為而不是評估人獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同

9、時并舉獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉評估是一個不斷進行的過程評估是一個不斷進行的過程發(fā)展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng)1 1讓績效管理思想深入員工（注意：這里既有考核者，讓績效管理思想深入員工（注意：這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。不理解的東西員工是不會去主動自覺地及模糊認識。不理解的東西員工是不會去主動自覺地去做的。去做的。 2 2及時更新崗位說明書，制定出明確可操作的及時更新崗位說明書，制定出明確可操作的考核標準。不考核的東西員工是不會去做的?？己藰藴?。不考核的東西員工是不會去做的。 3 3績效管理是一個持續(xù)和具有彈性的流程

10、，這一流績效管理是一個持續(xù)和具有彈性的流程，這一流程包括經(jīng)理們和他們一起工作的下屬或伙伴，在程包括經(jīng)理們和他們一起工作的下屬或伙伴，在一個架構下就如何更好地一起工作以實現(xiàn)企業(yè)的一個架構下就如何更好地一起工作以實現(xiàn)企業(yè)的目標的過程。目標的過程。 4 4側重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對過去側重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對過去的績效作出形式上的評估和打分。的績效作出形式上的評估和打分。1 1績效考核不等于績效管理?？冃Э己瞬坏扔诳冃Ч芾?。 2 2績效考核不僅僅是主管給員工打分?？冃Э己瞬粌H僅是主管給員工打分。 3 3績效考核不是迫使員工好好干的棍棒?？冃Э己瞬皇瞧仁箚T工好好干的棍棒。

11、4 4績效考核不是扣工資的工具和理由?？冃Э己瞬皇强酃べY的工具和理由。5 5、績效考核不是只在績效低下時才使用。、績效考核不是只在績效低下時才使用。6 6、績效考核不是可有可無的形式主義。、績效考核不是可有可無的形式主義。7 7、績效考核不是應付人事部的填表工作。、績效考核不是應付人事部的填表工作。8 8、績效考核不等于發(fā)獎金。、績效考核不等于發(fā)獎金。9 9、績效考核不等于走形式和過場。、績效考核不等于走形式和過場。1010、績效考核不等于只考核到部門。、績效考核不等于只考核到部門。1111、績效考核不等于大鍋飯。、績效考核不等于大鍋飯?？冃Э己说扔诩m正企業(yè)和員工對績效績效考核等于糾正企業(yè)和員

12、工對績效管理的認識普遍存在的偏差。管理的認識普遍存在的偏差?？冃Э己说扔隗w現(xiàn)個人的價值和作用。績效考核等于體現(xiàn)個人的價值和作用?？冃Э己说扔隗w現(xiàn)崗位的價值?？冃Э己说扔隗w現(xiàn)崗位的價值。 績效考核等于輔導下屬，更好地改善績效考核等于輔導下屬，更好地改善下一步的工作。下一步的工作?？冃Э己说扔谔岣哒w的績效水平?？冃Э己说扔谔岣哒w的績效水平。1 1、滿足員工心理上的一種高層次成就感的需要和完、滿足員工心理上的一種高層次成就感的需要和完成任務后所需的認可感；成任務后所需的認可感；2 2、總結經(jīng)驗，明確今后的工作目標；、總結經(jīng)驗，明確今后的工作目標；3 3、個人職業(yè)生涯發(fā)展方向的了解，使員工增強組織

13、歸、個人職業(yè)生涯發(fā)展方向的了解，使員工增強組織歸屬感；屬感；4 4、滿足員工實現(xiàn)目標的參與感；、滿足員工實現(xiàn)目標的參與感；5 5、找出差距，持續(xù)改進工作，提升能力。、找出差距，持續(xù)改進工作，提升能力。 - - 績效考核僅被視為一項獨立的管理行績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系。開發(fā)工作相聯(lián)系。- 對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范，嚴謹。對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范，嚴謹。 - 績效考核的內(nèi)容指標建構不夠完善?？冃Э己说膬?nèi)容指標建構不夠完善。- 對考核結果的運用與處理方式不當。對考核結果的運用與處理方式不當。一是指標

14、確定方面：一是指標確定方面：1 1指標模糊指標模糊2 2不同職位使用同樣不同職位使用同樣考核指標考核指標二是考核定位方面：二是考核定位方面：1 1定位模糊定位模糊 2 2定位偏差定位偏差 3 3考核使用不對稱考核使用不對稱三是周期設置方面：三是周期設置方面：1考核期固定不變考核期固定不變 2 2以考核目的臨時定以考核目的臨時定周期周期四是考核實施方面：四是考核實施方面：1 1寬嚴不穩(wěn)定寬嚴不穩(wěn)定 2 2暗箱操作暗箱操作3 3形式主義傾向形式主義傾向 1 1、根據(jù)具體情況決定是否需要每周訂計、根據(jù)具體情況決定是否需要每周訂計劃、每月劃、每月/ /每季度考核；每季度考核；2 2、對有硬目標的部門，

15、可以實行每月考、對有硬目標的部門，可以實行每月考核的方法，但是需要在操作簡單、填表核的方法，但是需要在操作簡單、填表式、重在溝通等方面加以改進；式、重在溝通等方面加以改進；3 3、其他支持部門可以是每個季度或半年、其他支持部門可以是每個季度或半年考核一次。不宜太密、太過繁瑣?？己艘淮?。不宜太密、太過繁瑣。4 4、考核后需要在獎懲上跟上。沒有實惠、考核后需要在獎懲上跟上。沒有實惠的東西員工是不會主動自覺去做的。的東西員工是不會主動自覺去做的。 考核成熟度考核成熟度與薪資聯(lián)系與薪資聯(lián)系與晉升掛鉤與晉升掛鉤初初期期績效考核標準績效考核標準不成熟不成熟部分績效指標與部分績效指標與薪資掛鉤薪資掛鉤暫不掛

16、鉤暫不掛鉤中中期期業(yè)績指標成熟業(yè)績指標成熟行為指標不成行為指標不成熟熟業(yè)績指標與薪資業(yè)績指標與薪資全面掛鉤全面掛鉤業(yè)績做為晉升參業(yè)績做為晉升參考考后后期期 業(yè)績指標成熟業(yè)績指標成熟行為指標完善行為指標完善業(yè)績指標和行為業(yè)績指標和行為指標按一定比例指標按一定比例與薪資掛鉤與薪資掛鉤行為指標和業(yè)績行為指標和業(yè)績指標按一定比例指標按一定比例與晉升掛鉤與晉升掛鉤1 1注重實績的人力資源甄選機制（實力）注重實績的人力資源甄選機制（實力）2 2實施適量淘汰的競爭機制（壓力、競爭力）實施適量淘汰的競爭機制（壓力、競爭力）3 3建立利益共同體的協(xié)作機制（合力）建立利益共同體的協(xié)作機制（合力）4 4推行推行“工

17、作工作學習學習”的創(chuàng)新機制（活力）的創(chuàng)新機制（活力）5 5營造全員責任環(huán)境影響機制（責任力）營造全員責任環(huán)境影響機制（責任力）6 6依靠規(guī)范制度的約束機制（群體動力）依靠規(guī)范制度的約束機制（群體動力）7 7以績效為依據(jù)的薪酬分配機制（效力、動力）以績效為依據(jù)的薪酬分配機制（效力、動力）8 8完善社會化的保障機制（安全與保障力完善社會化的保障機制（安全與保障力）1.1.工作規(guī)劃：工作規(guī)劃：理理清各職位該做什么事清各職位該做什么事每件事都有人在做每件事都有人在做 每個人都每個人都做正確的做正確的事事2.2.績效管理：績效管理：確認確認做到什么程度是做到什么程度是“好好”創(chuàng)建衡量指標創(chuàng)建衡量指標 符

18、合符合考核標準考核標準 3 3、“3R3R”和和“3 3P P”： - - Right Person (Right Person (合適的人合適的人) ) - - Right Position (Right Position (合適的崗位合適的崗位) ) - - Right Payment (Right Payment (合適的報酬合適的報酬) )公司文化公司文化理念理念戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃年度年度目標目標部門部門目標目標個人個人目標目標個人理個人理解承諾解承諾完成完成任務任務發(fā)展發(fā)展系統(tǒng)系統(tǒng)明年目標明年目標工作目標工作目標個人發(fā)展個人發(fā)展目標目標獎勵獎勵系統(tǒng)系統(tǒng)年度評估年度評估評估面談評估面談薪

19、薪 酬酬職務職務評估評估職務分職務分析說明析說明書書政政 程程 規(guī)規(guī)策策 序序 章章計劃計劃 計劃計劃目標目標 ： 什么什么 何時何時 何地何地計劃計劃 ： 如何如何 何人何人輸出（職責）輸出（職責）輸入輸入轉換轉換關聯(lián)關聯(lián) 確立目標確立目標 在職輔導在職輔導 年終評估年終評估 發(fā)展計劃發(fā)展計劃1 1套政策套政策2 2套表格套表格3 3種技術種技術4 4個階段個階段5 5檔打分檔打分6 6個平衡個平衡7 7個模塊個模塊8 8個個 KPIKPI9 9個維度個維度1010個階段個階段根本大法根本大法實施細則實施細則時間進程時間進程實施步驟實施步驟實施方法實施方法管理機構管理機構培訓輔導培訓輔導相關

20、政策相關政策年度年度/季度季度/每月績效考核表每月績效考核表年度年度/季度目標設定表季度目標設定表MBO（目標管理技術）目標管理技術）KPI（核心績效考核指標技術）核心績效考核指標技術）BSC（平衡計分卡技術）平衡計分卡技術）S S ( (Specific)Specific)代表具體代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；不能籠統(tǒng)；M M ( (Measurable)Measurable)代表可度量代表可度量，指績效指標是數(shù)量化或者行指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲

21、得的；的；A A ( (Acceptable)Acceptable)代表雙方同意認可并承諾。代表雙方同意認可并承諾。R R ( (Realistic)Realistic)代表可實現(xiàn)代表可實現(xiàn)，指績效指標在付出努力的情況下指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；T T ( (Time Limited)Time Limited)代表有時限代表有時限，注重完成績效指標的特定注重完成績效指標的特定期限。沒有時限要求的目標幾乎和沒制定目標沒什么區(qū)別期限。沒有時限要求的目標幾乎和沒制定目標沒什么區(qū)別. . Focused Targets 集中重點

22、的集中重點的 目標不可以定的太多目標不可以定的太多, ,太多就意味著沒有重點太多就意味著沒有重點. . Empowerment Level 有授權等級的有授權等級的 對于為完成主要工作職責所采取的行動方案對于為完成主要工作職責所采取的行動方案, ,必須界定員工必須界定員工在完成這一工作過程中所得到的授權等級。如：有的工作他可在完成這一工作過程中所得到的授權等級。如：有的工作他可以完全做主，有的需要匯報上級。這樣做的好處一是幫助員工以完全做主，有的需要匯報上級。這樣做的好處一是幫助員工辨清自己的職權范圍，另外在考核時也要做適當?shù)目紤]（因為辨清自己的職權范圍，另外在考核時也要做適當?shù)目紤]（因為有時

23、工作沒完成好不一定是員工自身的責任）有時工作沒完成好不一定是員工自身的責任）。Weighted Grade 有權重要求的有權重要求的 在員工承擔的主要工作職責中（在員工承擔的主要工作職責中（KRA），），不同的不同的KRA重要性重要性是不一樣的。在設定目標時，要把是不一樣的。在設定目標時，要把100%的權數(shù)依重要性不同分配給的權數(shù)依重要性不同分配給不同的不同的KRA，這樣一來可以讓員工體會事情的輕重緩急，而且在考核中這樣一來可以讓員工體會事情的輕重緩急，而且在考核中也會有不同的重要性的體現(xiàn)。也會有不同的重要性的體現(xiàn)?？己说哪康氖轻槍徫缓蛡€人，責任、考核的目的是針對崗位和個人，責任、權利、利益

24、掛鉤對等，出了問題能責任權利、利益掛鉤對等，出了問題能責任落實到人，打板子能打到直接責任者身落實到人，打板子能打到直接責任者身上。上。每個企業(yè)都必須在運行現(xiàn)行考核制度后每個企業(yè)都必須在運行現(xiàn)行考核制度后的一段時間，逐步積累數(shù)據(jù)、逐步推廣的一段時間，逐步積累數(shù)據(jù)、逐步推廣到針對崗位的績效考核制度。這是克服到針對崗位的績效考核制度。這是克服大鍋飯的良藥。大鍋飯的良藥。 1 1、 績效考核主要是考核工作業(yè)績、核心工作內(nèi)績效考核主要是考核工作業(yè)績、核心工作內(nèi)容和主要工作成果，不能舍本求末。容和主要工作成果，不能舍本求末。2 2、 對于公司來說，只要職工完成了工作上設定的關對于公司來說，只要職工完成了工

25、作上設定的關鍵工作目標和任務，至于桌面清潔與否、不應作為業(yè)鍵工作目標和任務，至于桌面清潔與否、不應作為業(yè)績考核的主要依據(jù)?？兛己说闹饕罁?jù)。3 3、如果這些小項的分數(shù)而影響了一個員工的整體業(yè)、如果這些小項的分數(shù)而影響了一個員工的整體業(yè)績甚至影響整個部門一個月的考核成績，那就說明績甚至影響整個部門一個月的考核成績，那就說明該公司的績效考核就有偏差了。該公司的績效考核就有偏差了。 成本成本每件成本價每件成本價實際與預算比實際與預算比時間時間限期限期完成任務的時間完成任務的時間單位時間效益單位時間效益數(shù)量數(shù)量銷售銷售產(chǎn)量、人均產(chǎn)量產(chǎn)量、人均產(chǎn)量利潤利潤增長率增長率質(zhì)量質(zhì)量準確性準確性可靠性可靠性退貨

26、率退貨率客戶客戶投訴投訴稱贊稱贊反饋反饋客戶流失率客戶流失率客戶保持率客戶保持率客戶滿意度客戶滿意度財政方面財政方面利潤或者凈資產(chǎn)回報等利潤或者凈資產(chǎn)回報等怎么樣？怎么樣？顧客方面顧客方面顧客如何看我們？顧客如何看我們？顧客想什么？顧客想什么？內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面我們是否有效、高產(chǎn)？我們是否有效、高產(chǎn)？創(chuàng)新創(chuàng)新&學習方面學習方面員工的發(fā)展和組織學習員工的發(fā)展和組織學習怎么樣？怎么樣？財務方面財務方面資本回報率資本回報率現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量項目盈利能力項目盈利能力銷售利潤銷售利潤應收帳款周轉率應收帳款周轉率用戶方面用戶方面與客戶溝通指標與客戶溝通指標用戶排序調(diào)查用戶排序調(diào)查用戶滿意指標用

27、戶滿意指標市場份額市場份額保留客戶指標保留客戶指標學習發(fā)展方面學習發(fā)展方面新產(chǎn)品和服務收入新產(chǎn)品和服務收入改進指標的比率改進指標的比率員工滿意度調(diào)查員工滿意度調(diào)查員工建議數(shù)量員工建議數(shù)量員工培訓情況員工培訓情況內(nèi)部經(jīng)營方面內(nèi)部經(jīng)營方面質(zhì)量管理質(zhì)量管理各項工作流程制度各項工作流程制度應收帳款實效應收帳款實效安全指標安全指標項目情況指標項目情況指標股東如何看我們股東如何看我們我們擅長于什么我們擅長于什么我們在學習和創(chuàng)新我們在學習和創(chuàng)新方面做得如何方面做得如何用戶如何看我們用戶如何看我們指標項目指標項目計劃指標計劃指標實際數(shù)量實際數(shù)量評分評分 效益目標效益目標銷售額指標銷售額指標利潤指標利潤指標成本

28、控制指標成本控制指標應收帳款指標應收帳款指標現(xiàn)金周轉指標現(xiàn)金周轉指標1,200,0001,080,0005顧客目標顧客目標顧客滿意率指標顧客滿意率指標顧客投訴指標顧客投訴指標老客戶續(xù)約指標老客戶續(xù)約指標新客戶比率指標新客戶比率指標95854管理目標管理目標安全指標安全指標維修質(zhì)量指標維修質(zhì)量指標設備保障率指標設備保障率指標制造周期指標制造周期指標合格率指標合格率指標廢品率指標廢品率指標003發(fā)展目標發(fā)展目標在崗合格率指標在崗合格率指標員工提升能力指標員工提升能力指標合理化建議指標合理化建議指標培訓計劃完成指標培訓計劃完成指標90955評評分分根根據(jù)據(jù)規(guī)規(guī)則則給給出出 績效管理不是一個單一活動實

29、際上績效管理不是一個單一活動實際上，它是部門經(jīng)理對于它是部門經(jīng)理對于員工實行管理的系統(tǒng)過程。主要有四個階段：員工實行管理的系統(tǒng)過程。主要有四個階段：l l 目標設定目標設定l l 目標實施目標實施l l 績效考核績效考核l l 獎懲管理獎懲管理 這四個階段具有內(nèi)在關聯(lián)性而且逐步過渡到績效管這四個階段具有內(nèi)在關聯(lián)性而且逐步過渡到績效管理，是基于公司的組織戰(zhàn)略和企業(yè)目標理，是基于公司的組織戰(zhàn)略和企業(yè)目標，最終以支持這最終以支持這些組織戰(zhàn)略和目標為結果。些組織戰(zhàn)略和目標為結果。績效管理績效管理，不僅僅是人力資源部的工作，它是公不僅僅是人力資源部的工作，它是公司全體部門經(jīng)理和員工一起奮斗、爭取達成目標

30、、同司全體部門經(jīng)理和員工一起奮斗、爭取達成目標、同時促進員工的個人發(fā)展的雙向行為。時促進員工的個人發(fā)展的雙向行為。l l 1分分: 沒有完成主要的工作指標和工作目標。沒有完成主要的工作指標和工作目標。l l 2分分: 只部分地完成了規(guī)定的只部分地完成了規(guī)定的工作目標和指標工作目標和指標，或者有少數(shù)或者有少數(shù)非主要的工作指標沒有達到非主要的工作指標沒有達到。l l 3分分: 完成全部工作指標完成全部工作指標，達到公司和部門規(guī)定的衡量達到公司和部門規(guī)定的衡量標準標準。l l 4分分: 完成全部目標完成全部目標，其中有部分超出規(guī)定的衡量標準，其中有部分超出規(guī)定的衡量標準，對于部門有很大貢獻。對于部門

31、有很大貢獻。l l 5分分: 超出多項工作目標和指標超出多項工作目標和指標，明顯做出優(yōu)異成就明顯做出優(yōu)異成就，整整個效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是個效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務方面的楷模。其他員工在業(yè)務方面的楷模。 A-A-杰出（所有領域表現(xiàn)杰出）杰出（所有領域表現(xiàn)杰出）B-B-很好（關鍵領域達成并超出）很好（關鍵領域達成并超出）C-C-良好（多數(shù)關鍵領域達成）良好（多數(shù)關鍵領域達成）D-D-一般（約半數(shù)關鍵領域達成）一般（約半數(shù)關鍵領域達成）E-E-急需改進（多數(shù)關鍵領域未達成）急需改進（多數(shù)關鍵領域未達成）10%10%（重點嘉獎，有晉

32、升潛力）（重點嘉獎，有晉升潛力）15%15%（可獎勵或加薪（可獎勵或加薪8-10%8-10%左右）左右）60%60%（可獎勵或加薪（可獎勵或加薪5%5%左右）左右）10%10%（不能獎勵或加薪并擬定改進工（不能獎勵或加薪并擬定改進工作的計劃）作的計劃）5%5%（需擬定改進計劃或予以辭（需擬定改進計劃或予以辭退）退） 以上績效結果應用，應根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整，以上績效結果應用，應根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績效考部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績效考核委員會決定。核委員會決定。企業(yè)業(yè)績和利潤增加企業(yè)業(yè)績和利潤增

33、加企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)員工個人和團隊得到進步和成長員工個人和團隊得到進步和成長員工和客戶滿意度提升員工和客戶滿意度提升內(nèi)部管理流程強化內(nèi)部管理流程強化企業(yè)創(chuàng)新文化增強企業(yè)創(chuàng)新文化增強責任心責任心誠實可靠誠實可靠學歷背景學歷背景工作技能工作技能相關經(jīng)驗相關經(jīng)驗學習能力學習能力創(chuàng)造性創(chuàng)造性領導能力領導能力溝通能力溝通能力待人友好熱情待人友好熱情積極聯(lián)系客戶積極聯(lián)系客戶工作深入細致工作深入細致員工積極性高員工積極性高影響帶動客戶影響帶動客戶溝通密切高效溝通密切高效分享知識經(jīng)驗分享知識經(jīng)驗提出改進建議提出改進建議團隊建設優(yōu)秀團隊建設優(yōu)秀銷售額銷售額回款額回款額銷售費用控制銷售費用控

34、制 潛在客戶數(shù)潛在客戶數(shù)合作伙伴數(shù)合作伙伴數(shù)簽單成功率簽單成功率大客戶數(shù)量大客戶數(shù)量客戶滿意程度客戶滿意程度素素 質(zhì)質(zhì)行行 為為業(yè)績業(yè)績素質(zhì)評定量表：素質(zhì)評定量表：5 優(yōu)秀優(yōu)秀 4 良好良好 3 中等中等 2 不合格不合格 1 較差較差業(yè)績目標管理：業(yè)績目標管理： 計劃業(yè)績計劃業(yè)績 實際業(yè)績實際業(yè)績 績效考核評分標準：績效考核評分標準：5 杰出杰出 4 優(yōu)秀優(yōu)秀 3 良好良好 2 改進改進 1 淘汰淘汰1 淘汰淘汰 2 改進改進 3 良好良好 4 優(yōu)秀優(yōu)秀 5 杰出杰出 行為觀察法：行為觀察法：1 極少極少 2 偶爾偶爾 3 有時有時 4 經(jīng)常經(jīng)常 5 總是總是 評定要素評定要素評定項目評定項

35、目12345誠信表現(xiàn)誠信表現(xiàn)勇于承擔責任勇于承擔責任準確客觀提供數(shù)據(jù)準確客觀提供數(shù)據(jù)客戶意識客戶意識及時跟蹤響應客戶需求及時跟蹤響應客戶需求努力實現(xiàn)對客戶承諾努力實現(xiàn)對客戶承諾變革創(chuàng)新變革創(chuàng)新積極支持和參與公司變革積極支持和參與公司變革愿意接受新的挑戰(zhàn)愿意接受新的挑戰(zhàn)團隊協(xié)溝團隊協(xié)溝主動的部門溝通協(xié)調(diào)主動的部門溝通協(xié)調(diào)愿意與同事共享知識經(jīng)驗愿意與同事共享知識經(jīng)驗溝通能力溝通能力善于傾聽并準確表達善于傾聽并準確表達領導力領導力對下屬適當激勵和放權對下屬適當激勵和放權必要的指導和培訓必要的指導和培訓1 1、員工信息、員工信息2 2、崗位說明書、崗位說明書3 3、目標設定、目標設定4 4、目標監(jiān)控、

36、目標監(jiān)控5 5、崗位和部門、崗位和部門KPIKPI設定設定6 6、年終績效考核、年終績效考核7 7、獎金和薪酬發(fā)放、獎金和薪酬發(fā)放 ， 1 1、 因各個部門的工作性質(zhì)和考核的標準不同。因各個部門的工作性質(zhì)和考核的標準不同。蘋果和羅卜無法同比，硬指標和軟指標也不同，蘋果和羅卜無法同比，硬指標和軟指標也不同，政治思想工作的工作內(nèi)容和考核與項目和業(yè)務的政治思想工作的工作內(nèi)容和考核與項目和業(yè)務的考核標準是不同的范疇。前者容易實現(xiàn)滿分，后考核標準是不同的范疇。前者容易實現(xiàn)滿分，后者難以實現(xiàn)滿分。者難以實現(xiàn)滿分。2 2、績效考核應按照不同的業(yè)務體系進行考核。、績效考核應按照不同的業(yè)務體系進行考核。3 3、

37、直接創(chuàng)造利潤的業(yè)務體系和支持保障類的職能體、直接創(chuàng)造利潤的業(yè)務體系和支持保障類的職能體系構成企業(yè)組織的兩類，各類有自己單獨的一套考評系構成企業(yè)組織的兩類，各類有自己單獨的一套考評標準、各自權重不同。標準、各自權重不同。 采購生產(chǎn)后勤營銷銷售質(zhì)量質(zhì)量價格變化價格變化送貨準確性送貨準確性服務水平服務水平發(fā)票出錯率發(fā)票出錯率供應商群體的供應商群體的規(guī)模規(guī)模質(zhì)量質(zhì)量設備利用率設備利用率生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率停機時間停機時間維護維護單位員工平均單位員工平均產(chǎn)量產(chǎn)量l存貨周轉率存貨周轉率l運輸成本運輸成本l車輛利用率車輛利用率l交接成本交接成本l服務水平服務水平l提前時間提前時間l市場分析質(zhì)市場分析質(zhì)量量l廣告

38、效果廣告效果l研討會次數(shù)研討會次數(shù)l有效客戶數(shù)有效客戶數(shù)l有效渠道數(shù)有效渠道數(shù)邊際利潤邊際利潤銷量銷量促銷費用促銷費用占銷售額比例占銷售額比例拜訪顧客次數(shù)拜訪顧客次數(shù)轉換率轉換率多快好省里程數(shù)、小時數(shù)、出差次數(shù)、里程數(shù)、小時數(shù)、出差次數(shù)、運貨量數(shù)、工作量、工作職運貨量數(shù)、工作量、工作職責責單日往返運輸次數(shù)、駕駛單日往返運輸次數(shù)、駕駛速度、效率高低速度、效率高低安全、無扣分罰單、無違安全、無扣分罰單、無違章、客戶滿意度、保養(yǎng)好、章、客戶滿意度、保養(yǎng)好、衛(wèi)生整潔衛(wèi)生整潔油耗低、無大修、無事故、油耗低、無大修、無事故、運輸成本低、省心運輸成本低、省心司機的考核標準舉例司機的考核標準舉例 行為維度行為

39、維度1、責任心；、責任心； 2、團隊精神；、團隊精神； 3、工作效率；、工作效率；發(fā)展維度發(fā)展維度1、崗位技能；、崗位技能； 2、業(yè)務知識；、業(yè)務知識；3、員工培訓、員工培訓 ； 管理維度管理維度1、績效管理；、績效管理；2、員工溝通；、員工溝通；3、團隊建設。、團隊建設。 行為指標行為指標發(fā)展指標發(fā)展指標業(yè)績指標業(yè)績指標一級考核一級考核 高管人員高管人員（年度考核）（年度考核）10% 團隊精神團隊精神 5%學習培訓學習培訓 5%10% 領導激勵領導激勵 5%溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào) 5%80%目標完成目標完成60%預算執(zhí)行預算執(zhí)行10%工作創(chuàng)新工作創(chuàng)新10%二級考核二級考核 中層管理人員中層管理人員

40、（季度考核）（季度考核）20%團隊協(xié)作團隊協(xié)作 5%勤奮敬業(yè)勤奮敬業(yè) 5%職業(yè)道德職業(yè)道德 5%學習培訓學習培訓 5%15% 組織管理組織管理 5%業(yè)務能力業(yè)務能力 5%溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào) 5%65% 目標完成目標完成 50%預算執(zhí)行預算執(zhí)行 10%工作創(chuàng)新工作創(chuàng)新 5%三級考核三級考核一般員工一般員工（月度考核）（月度考核）25%團隊協(xié)作團隊協(xié)作 5%勤奮敬業(yè)勤奮敬業(yè) 5%職業(yè)道德職業(yè)道德 5%遵紀出勤遵紀出勤 10%15% 業(yè)務知識業(yè)務知識 5%專業(yè)技能專業(yè)技能 5%理解溝通理解溝通 5%60% 目標完成目標完成 55%工作創(chuàng)新工作創(chuàng)新 5%成立公司績效管理機構成立公司績效管理機構確定績效管

41、理的實施政策與行動計劃確定績效管理的實施政策與行動計劃實施系列培訓和輔導實施系列培訓和輔導確定績效考核的內(nèi)容與標準確定績效考核的內(nèi)容與標準確定崗位確定崗位/ /部門的部門的KPIKPI標準標準確定獎懲和薪酬掛鉤方案確定獎懲和薪酬掛鉤方案實施績效考核實施績效考核確定明年績效管理和考核的目標確定明年績效管理和考核的目標實施全方位的績效面談實施全方位的績效面談績效考核結果反饋和運用績效考核結果反饋和運用 成立相應的管理機構負責考核的綜合協(xié)調(diào)，即設成立相應的管理機構負責考核的綜合協(xié)調(diào)，即設置公司置公司“績效考核領導小組績效考核領導小組”（或（或“績效管理委員績效管理委員會會”）。 設置設置“績效管理委

42、員會績效管理委員會”的方法是，由公司人事部的方法是，由公司人事部和高管人員推選和高管人員推選“績效考核領導小組績效考核領導小組委員會委員會”的成的成員，總經(jīng)理是總負責人，各部門都將設置對口的員，總經(jīng)理是總負責人，各部門都將設置對口的小組委員。小組委員。 該小組的工作職責是：負責制定和討論相關的該小組的工作職責是：負責制定和討論相關的政策、流程，協(xié)調(diào)工作業(yè)務和考核的關系和安排，政策、流程，協(xié)調(diào)工作業(yè)務和考核的關系和安排，處理考核過程中出現(xiàn)的問題和投訴，決定優(yōu)秀員處理考核過程中出現(xiàn)的問題和投訴，決定優(yōu)秀員工的比例，等。工的比例，等。 主任：總經(jīng)理主任：總經(jīng)理副主任：副總經(jīng)理副主任：副總經(jīng)理執(zhí)行委員

43、：各部門經(jīng)理、績效管理專員執(zhí)行委員：各部門經(jīng)理、績效管理專員管理顧問：管理咨詢公司顧問管理顧問：管理咨詢公司顧問 公司各部門的績效考核由人力資源部負責組織、公司各部門的績效考核由人力資源部負責組織、指導，由各部門經(jīng)理具體負責實施。指導，由各部門經(jīng)理具體負責實施。人力資源部負責制定全公司績效管理的評價政策人力資源部負責制定全公司績效管理的評價政策及其實施綱要；及其實施綱要；部門在評價政策及其實施綱要的基礎上，制定具體的部門在評價政策及其實施綱要的基礎上，制定具體的考核實施辦法以及擬定本部門員工的考核項目及其考考核實施辦法以及擬定本部門員工的考核項目及其考核量表。核量表。1 1、績效管理應定有三個

44、中心：、績效管理應定有三個中心：HRHR、總裁辦和總裁辦和“績效績效考核委員會考核委員會”對績效過程中出現(xiàn)的問題或投訴或制對績效過程中出現(xiàn)的問題或投訴或制訂相關政策進行處理、決策、定期開會討論；訂相關政策進行處理、決策、定期開會討論；2 2、職工應有投訴機制和暢通無阻的意見渠道，公司、職工應有投訴機制和暢通無阻的意見渠道，公司應指派專人負責；應指派專人負責； 3 3、歡迎和鼓勵大家就目前的運行提出好的建議、歡迎和鼓勵大家就目前的運行提出好的建議、方法，并有一定獎勵；方法，并有一定獎勵；4 4、讓所有干部參與整個管理過程，增加培訓、討論、讓所有干部參與整個管理過程，增加培訓、討論、宣傳，讓他們成

45、為人力資源的專家；宣傳，讓他們成為人力資源的專家；1 1、一旦發(fā)現(xiàn)問題、績效效果不理想、職工有意見，、一旦發(fā)現(xiàn)問題、績效效果不理想、職工有意見，應及時設法解決；應及時設法解決；2 2、績效考核有個過程：從無到有，從剛剛建立、績效考核有個過程：從無到有，從剛剛建立到完善，從到完善，從1.01.0版本到版本到2.02.0等，都需要一個漫長的等，都需要一個漫長的過程，不能急于求成、一口吃個胖子。應先要打過程，不能急于求成、一口吃個胖子。應先要打基礎，這期間要鼓勵干部和職工多提意見和建議，基礎，這期間要鼓勵干部和職工多提意見和建議，得到全體員工的理解和支持。不理解的東西員工得到全體員工的理解和支持。不

46、理解的東西員工是不會主動自覺地去做的。是不會主動自覺地去做的。3 3、例如設立改善考核的、例如設立改善考核的“意見箱意見箱”和和“鼓勵獎鼓勵獎”。 “績效考核領導小組績效考核領導小組”、公司高層管理人員、人力資源部與、公司高層管理人員、人力資源部與各部門經(jīng)理共同討論有關導入績效考核方案的實施計劃。各部門經(jīng)理共同討論有關導入績效考核方案的實施計劃。 績效考核小組針對公司在績效考核方面存在的問題，績效考核小組針對公司在績效考核方面存在的問題，開展討論、檢查對方案深層次理解，并對績效考核實施開展討論、檢查對方案深層次理解，并對績效考核實施方案進行澄清和解釋。方案進行澄清和解釋。 根據(jù)大家討論的結果，

47、人力資源部對實施方案進行修改和根據(jù)大家討論的結果，人力資源部對實施方案進行修改和完善，并提交給公司高層對績效考核方案的實施計劃予以正完善，并提交給公司高層對績效考核方案的實施計劃予以正式批準。式批準。 考核領導小組對計劃中涉及的方法、步驟、程序、課考核領導小組對計劃中涉及的方法、步驟、程序、課程內(nèi)容和主題、時間表等予以確認。程內(nèi)容和主題、時間表等予以確認。 公司與績效考核有關的人員、部門主管和其他相關人公司與績效考核有關的人員、部門主管和其他相關人士，共同確認實施作業(yè)計劃的內(nèi)容、步驟和程序。士，共同確認實施作業(yè)計劃的內(nèi)容、步驟和程序。 人力資源部組織為全體干部提供內(nèi)部培訓，宣人力資源部組織為全

48、體干部提供內(nèi)部培訓，宣講有關績效考核對企業(yè)和對員工的意義、實施目講有關績效考核對企業(yè)和對員工的意義、實施目的，以及對績效考核方案的全面闡述。的，以及對績效考核方案的全面闡述。 人力資源部撰寫和提供績效考核宣傳輔導資人力資源部撰寫和提供績效考核宣傳輔導資料或料或VCD，由人力資源部通過網(wǎng)上和印發(fā)等手段由人力資源部通過網(wǎng)上和印發(fā)等手段來配合績效管理政策的學習和理解、來配合績效管理政策的學習和理解、配合輔導過程配合輔導過程的順利開展，促進全體員工理解項目的意義和執(zhí)的順利開展，促進全體員工理解項目的意義和執(zhí)行。行。 各部門組織學習討論，檢查大家對績效管理各部門組織學習討論，檢查大家對績效管理政策的理解

49、。根據(jù)反映出來的疑問、難點和其他政策的理解。根據(jù)反映出來的疑問、難點和其他問題，經(jīng)過分析后再加以有針對性的輔導。問題，經(jīng)過分析后再加以有針對性的輔導。 績效管理和績效考核的意義績效管理和績效考核的意義 績效管理的常用技術和方法績效管理的常用技術和方法績效管理熱點問題解答績效管理熱點問題解答 績效管理溝通技巧績效管理溝通技巧績效考核常見誤區(qū)績效考核常見誤區(qū)核心績效衡量指標技術（核心績效衡量指標技術（KPIKPI）績效考核政策績效考核政策員工長效激勵員工長效激勵工作目標的設定工作目標的設定員工薪酬與獎金管理員工薪酬與獎金管理 項目小組根據(jù)前一段時間咨詢項目的成果為基礎，整理出績效考核項目小組根據(jù)前

50、一段時間咨詢項目的成果為基礎，整理出績效考核實施的流程、步驟、表格、計分方法等實施細則，并發(fā)放到部門。實施的流程、步驟、表格、計分方法等實施細則，并發(fā)放到部門。 各部門根據(jù)考核實施時間表，在明確了績效考核實施計劃的推各部門根據(jù)考核實施時間表，在明確了績效考核實施計劃的推進方針和時間安排后，開始組織本部門的學習討論，讓大家對考進方針和時間安排后，開始組織本部門的學習討論，讓大家對考核有深刻理解，來協(xié)助全體員工的認可和參與。核有深刻理解，來協(xié)助全體員工的認可和參與。 項目小組成員可以到各個部門協(xié)助部門經(jīng)理對實施細則進行宣講和項目小組成員可以到各個部門協(xié)助部門經(jīng)理對實施細則進行宣講和輔導。輔導。 為

51、了讓中層以上的管理人員都掌握為了讓中層以上的管理人員都掌握“核心績效考核指標核心績效考核指標”的方法，的方法，人力資源部組織向管理人員提供培訓，說明什么是人力資源部組織向管理人員提供培訓，說明什么是KPI考核技術以及考核技術以及KPI的選擇流程和方法，說明考核制度設計的方法方式，回答大家的選擇流程和方法，說明考核制度設計的方法方式，回答大家所關心的各類問題，讓管理者明白該制度是如何運行的，培訓各級所關心的各類問題，讓管理者明白該制度是如何運行的，培訓各級部門經(jīng)理如何依據(jù)本方案的原則、公司和部門經(jīng)營目標和各部門的部門經(jīng)理如何依據(jù)本方案的原則、公司和部門經(jīng)營目標和各部門的組織功能，規(guī)劃各部門、下屬

52、各崗位的組織功能，規(guī)劃各部門、下屬各崗位的KPI績效衡量指標。績效衡量指標。 各個部門經(jīng)理按照一定的格式和范例，開始組織本部門各個部門經(jīng)理按照一定的格式和范例，開始組織本部門員工設計本部門的員工設計本部門的KPI標準。標準。 人力資源部輔導協(xié)助各個部門對各部門的核心績效考核指人力資源部輔導協(xié)助各個部門對各部門的核心績效考核指標進行設計和修正，并對相關人員提供相關的個別培訓，提標進行設計和修正，并對相關人員提供相關的個別培訓，提供成功企業(yè)的案例和相關的數(shù)據(jù)庫以加快項目的順利進行。供成功企業(yè)的案例和相關的數(shù)據(jù)庫以加快項目的順利進行。 各部門將初步設計出來的各部門將初步設計出來的KPI匯總提交給委員

53、會，對部門匯總提交給委員會，對部門KPI進行必要的修正和確認。進行必要的修正和確認。 公司高層對各部門的績效考核衡量指標進行審定。公司高層對各部門的績效考核衡量指標進行審定。 根據(jù)公司高層管理人員的意見，委員會對各個部門的根據(jù)公司高層管理人員的意見，委員會對各個部門的KPI進行修改和完善。進行修改和完善。 部門經(jīng)理根據(jù)審核批準后的部門部門經(jīng)理根據(jù)審核批準后的部門KPIKPI，組織下屬員工設組織下屬員工設計每個崗位的計每個崗位的KPIKPI。 人力資源部將依據(jù)上級的指示，根據(jù)現(xiàn)有職位、人力資源部將依據(jù)上級的指示，根據(jù)現(xiàn)有職位、職務分類、企業(yè)現(xiàn)狀、高層要求、市場薪資調(diào)查數(shù)職務分類、企業(yè)現(xiàn)狀、高層要

54、求、市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)及行業(yè)特性、同行業(yè)企業(yè)的成功經(jīng)驗等因素，進據(jù)及行業(yè)特性、同行業(yè)企業(yè)的成功經(jīng)驗等因素，進行薪資結構和獎金分配進行重新規(guī)劃和調(diào)整的設計。行薪資結構和獎金分配進行重新規(guī)劃和調(diào)整的設計。 可邀請專業(yè)的咨詢顧問協(xié)助人力資源部對初可邀請專業(yè)的咨詢顧問協(xié)助人力資源部對初步設計的薪資獎金體系提供相關的建議和修改意步設計的薪資獎金體系提供相關的建議和修改意見。見。 人力資源部將薪資獎金調(diào)整的初步方案向公司高人力資源部將薪資獎金調(diào)整的初步方案向公司高層領導提出說明、提請批準。層領導提出說明、提請批準。 部門和個人獎懲與考核結果掛鉤、考核結果與獎金部門和個人獎懲與考核結果掛鉤、考核結果與獎金和薪

55、酬掛鉤。和薪酬掛鉤。 公司高層根據(jù)人力資源部提供的薪資獎金體系發(fā)放方公司高層根據(jù)人力資源部提供的薪資獎金體系發(fā)放方案，通過開會討論、文件審核、法律顧問咨詢等步驟，案，通過開會討論、文件審核、法律顧問咨詢等步驟，確定施行公司新的薪資體系。確定施行公司新的薪資體系。 按照高層批準既定的薪資獎金發(fā)放方案，人力資按照高層批準既定的薪資獎金發(fā)放方案，人力資源部計劃對現(xiàn)有薪資予以調(diào)整并公布新的薪酬和獎源部計劃對現(xiàn)有薪資予以調(diào)整并公布新的薪酬和獎金發(fā)放辦法。金發(fā)放辦法。 人力資源部將對員工提出的熱點問題進行答疑解人力資源部將對員工提出的熱點問題進行答疑解釋或提供宣傳輔導資料。必要時可以為全體員工釋或提供宣傳

56、輔導資料。必要時可以為全體員工提供薪資方面的培訓，介紹薪酬體系的總體概念提供薪資方面的培訓，介紹薪酬體系的總體概念和實行方針和內(nèi)容，同時介紹現(xiàn)代企業(yè)如何科學和實行方針和內(nèi)容，同時介紹現(xiàn)代企業(yè)如何科學設計薪資的意義、目的和技術方法。設計薪資的意義、目的和技術方法。 人力資源部根據(jù)制訂的績效考核辦法，發(fā)放績效考核表，人力資源部根據(jù)制訂的績效考核辦法，發(fā)放績效考核表，組織各個部門的考核實施。組織各個部門的考核實施。 項目小組成員和咨詢顧問將分別參與各個部門的考核動員項目小組成員和咨詢顧問將分別參與各個部門的考核動員會、考核填表、考核評分，協(xié)助部門經(jīng)理對員工的提出的疑會、考核填表、考核評分，協(xié)助部門經(jīng)

57、理對員工的提出的疑問或具體的技術進行現(xiàn)場解釋和澄清。問或具體的技術進行現(xiàn)場解釋和澄清。 員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，準備工作總結、本員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，準備工作總結、本人總結匯報、個人逐項填表自評。提交給部門經(jīng)理。人總結匯報、個人逐項填表自評。提交給部門經(jīng)理。 上級對照考評規(guī)則給員工打分。根據(jù)員工本人填表自上級對照考評規(guī)則給員工打分。根據(jù)員工本人填表自評，直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，并收集評，直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，并收集有關事實依據(jù)，特別是收集其他部門或本部門同事對該有關事實依據(jù)，特別是收集其他部門或本部門同事對該員工的評價，然后對員工逐項評分并寫

58、評語和事例。再員工的評價，然后對員工逐項評分并寫評語和事例。再提交給人力資源部和公司績效考核領導小組。提交給人力資源部和公司績效考核領導小組。 人力資源部將組織提供專門的培訓，輔導部門人力資源部將組織提供專門的培訓，輔導部門經(jīng)理如何給員工打分，以及注意事項和常見誤區(qū)。經(jīng)理如何給員工打分，以及注意事項和常見誤區(qū)。 公司績效考核領導小組整理收集各個部門考核的公司績效考核領導小組整理收集各個部門考核的結果，對業(yè)務部門或職能部門進行綜合考核打分，并結果，對業(yè)務部門或職能部門進行綜合考核打分，并根據(jù)正態(tài)分布原理對員工和部門的評分數(shù)據(jù)進行審批根據(jù)正態(tài)分布原理對員工和部門的評分數(shù)據(jù)進行審批（同時考慮考勤等情

59、況）。根據(jù)每個部門的業(yè)績、成（同時考慮考勤等情況）。根據(jù)每個部門的業(yè)績、成果等考核要素，進行優(yōu)秀團隊的提名、推薦、評審和果等考核要素，進行優(yōu)秀團隊的提名、推薦、評審和審查。審查。 公司績效考核領導小組召開協(xié)調(diào)會討論考核公司績效考核領導小組召開協(xié)調(diào)會討論考核評分情況、確定各部門的最終考核成績。評分情況、確定各部門的最終考核成績。 人力資源部將各個部門復審后的分數(shù)反饋給部人力資源部將各個部門復審后的分數(shù)反饋給部門經(jīng)理。門經(jīng)理。 人力資源部組織提供目標管理的培訓，說明業(yè)人力資源部組織提供目標管理的培訓，說明業(yè)務經(jīng)營目標設計的方法方式、流程和技術，并回務經(jīng)營目標設計的方法方式、流程和技術，并回答員工所

60、關心的各類問題，明白如何制定業(yè)務目答員工所關心的各類問題，明白如何制定業(yè)務目標。標。 總經(jīng)理組織公司高管人員會議，對明年的業(yè)務總經(jīng)理組織公司高管人員會議，對明年的業(yè)務方向和經(jīng)營目標的初步方案進行討論。方向和經(jīng)營目標的初步方案進行討論。 公司總經(jīng)理向董事會介紹說明本年度績效考核實公司總經(jīng)理向董事會介紹說明本年度績效考核實施情況，并對明年經(jīng)營指標進行初步探討。施情況，并對明年經(jīng)營指標進行初步探討。 公司將經(jīng)過董事會的初步認可的業(yè)務目標傳達給公司將經(jīng)過董事會的初步認可的業(yè)務目標傳達給所有中高層管理人員，以便進行分解。所有中高層管理人員，以便進行分解。 員工本人填寫目標設定表后，提交給部門員工本人填寫目標設定