智能馬桶公司生產服務設施選址與布置

1、智能馬桶公司生產服務設施選址與布置xx有限公司目錄第一章 生產服務設施選址與布置4一、 生產運作流程的基本概念4二、 生產運作流程績效的衡量4三、 物料需求計劃7四、 綜合生產計劃15五、 設施選址18六、 設施的布置20第二章 項目背景分析24一、 渠道多元化考驗產品服務體系25二、 我國智能馬桶品牌眾多，行業(yè)集中度較低26第三章 項目基本情況27一、 項目概況27二、 結論分析27第四章 經(jīng)濟效益評價30一、 基本假設及基礎參數(shù)選取30二、 經(jīng)濟評價財務測算30三、 項目盈利能力分析34四、 財務生存能力分析37五、 償債能力分析37六、 經(jīng)濟評價結論39第五章 項目實施進度計劃40一、

2、項目進度安排40二、 項目實施保障措施41第一章 生產服務設施選址與布置一、 生產運作流程的基本概念生產運作流程是指一個組織把一定的投入變換成一定產出的一系列環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)也可稱為任務，這些任務由物流和信息流有機地連接在一起。生產運作流程的設計，就是要設計把投入變換成產出所需的資源、資源的組合方式、任務的進行方式、物流和信息流的流動方式等方案。與轉化流程相關的概念還包括“生產運作系統(tǒng)”“生產運作組織方式”和“生產運作流程”等名詞。其中的細微區(qū)別在于，“生產運作流程”通常指企業(yè)組織內某一個子系統(tǒng)（一個部門、一個車間、一條生產線等）的投入產出過程，而“生產運作系統(tǒng)”和“生產運作組織方式”通常指整個

3、企業(yè)的投入產出過程，它由一系列“流程”所構成。公司的運作流程是非常關鍵的，運作流程應該適合公司的戰(zhàn)略，一個不適合的流程將嚴重制約公司的發(fā)展。二、 生產運作流程績效的衡量比較不同公司的指標（經(jīng)常稱為標桿）是一項重要的活動，指標可以表明公司是否向著不斷改進的方向前進。與會計中的財務指標類似的是，運作流程性能指標給運作經(jīng)理提供了一個衡量運作流程改進效果和不同階段生產率變化的標準。運作經(jīng)理經(jīng)常需要就運作流程的性能或者對運作流程改進提出方案。利用率是使用最普遍的運作流程指標，我們經(jīng)常用其測量資源的使用率，比如，直接勞動力的利用率或機器資源的利用率。區(qū)別利用率和生產率是很重要的。全局因素生產率通常用貨幣單

4、位來衡量，我們以美元為單位，用輸出物（如銷售的商品和服務）的價值除以輸入物（如原材料、勞動力和資本投入）的價值。相應地，部分因素生產率用單獨的輸入來衡量，勞動力就是最普通的單獨輸入量。部分因素生產率回答的是對于給定的輸入能有多少輸出的問題，比如，計算機生產廠的每位工人能生產多少計算機。利用率衡量的是資源的實際活動率。效率是指運作流程的實際輸出和標準輸出的比值。效率還可以用來衡量運作流程的得失。加工時間是指生產一批零部件所用的時間，它由生產單個產品的時間乘以批量計算得到。設置時間是指調整機器使其能生產特定產品所需要的準備時間，又稱為轉換時間。設置時間如果較長，通常是以加大批量來分攤設置時間的浪費

5、。設置時間對設備利用率是有很大的影響的，由于設置時間的存在，在不同的批次之間進行轉換時，需要設備的調整和停頓時間，設置時間越長，對資源利用率的影響越大。操作時間是指使用機器生產一定批量的產品所需的加工時間和設置時間的總和。周期是指相繼的工作單元完成工作的時間間隔，在裝配線中稱為節(jié)拍。總生產時間包括產品的實際加工時間、設置時間和產品在隊列中的等待時間。通常情況下，在工藝中產品并非時時刻刻在加工。由于工藝的周期經(jīng)常各不相同，緩沖區(qū)就因此而產生了，它使得各個活動能在某種程度上獨立地進行。由于增加了緩沖區(qū)，雖然周期可以不改變，但由于緩沖區(qū)里時間的占用，總生產時間增長。產出率是指一定時間內工藝的期望輸出

6、率。裝配生產線的產出效率是每小時60單位。在這里，產出率是周期的倒數(shù)。工序和工序之間由于各工序節(jié)拍的不同，作業(yè)之間可能出現(xiàn)阻塞和窩工現(xiàn)象，為了在工序與工序之間銜接，我們可以設置緩沖區(qū)以保持前道工序的連續(xù)生產，在緩沖區(qū)中停留將增加總生產時間，增加的這部分時間就是等待時間。等待時間有長有短，如何衡量等待時間呢？我們用在緩沖區(qū)中平均在制品庫存量的輸出時間來衡量。緩沖區(qū)中的平均在制品量稱為工藝使用庫存量，在緩沖區(qū)中的在制品需要等待后道工序的加工。三、 物料需求計劃物料需求計劃20世紀60年代初起源于美國，最初是針對當時制造企業(yè)生產管理中存在的普遍問題以及傳統(tǒng)庫存控制方法的不足而提出的一種生產組織管理技

7、術。它是一種生產計劃與控制技術，代表了一種新的生產管理思想，是一種新的組織生產的方式。（一）訂貨點法的缺陷訂貨點法是傳統(tǒng)的庫存計劃與控制方法，其基本思想是根據(jù)過去的經(jīng)驗預測未來的需求，根據(jù)物料的需求情況來確定訂貨點和訂貨批量。訂貨點法適合于需求比較穩(wěn)定的物料庫存控制與管理。然而，在實際生產中，隨著市場環(huán)境發(fā)生變化，需求常常是不穩(wěn)定的、不均勻的，在這種情況下使用訂貨點法便暴露出一些明顯的缺陷，如盲目性、高庫存與低服務水平和“塊狀”需求等。訂貨點法之所以有這些缺陷，是因為它沒有按照各種物料真正需要的時間來確定訂貨日期。那么，怎樣才能在需要的時間，按需要的數(shù)量得到真正需要的物料，從而消除盲目性，實現(xiàn)

8、低庫存與高服務水平？（二）MRP的基本思想MRP是在當時庫存管理專家們?yōu)榻鉀Q傳統(tǒng)庫存控制方法的不足，不斷探索新的庫存控制方法的過程中產生的。最早的MRP系統(tǒng)是美國IBM公司在20世紀60年代設計并組織實施的。MRP的基本思想是圍繞物料轉化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產。制造型企業(yè)的生產是將原材料轉化為產品的過程。如加工裝配式生產，工藝順序是將原材料制成毛坯，毛坯加工成零件，零件組裝成部件，部件總裝成產品。對于制造型的流程工業(yè)，也具有類似生產工藝順序情況。按上述的生產過程，如果確定了產品的需求時間和需求數(shù)量，就可以確定產品裝配數(shù)量和裝配時間。確定了產品裝配數(shù)量和裝配時間就可按產品的結構確定產品

9、所需的零部件的出產數(shù)量和出產時間，進而可以確定零部件投入數(shù)量和投入時間，直至原材料需要的數(shù)量和需要的時間，匯總得出所需的制造資源和需要時間?？梢?，MRP是以物料為中心來組織生產，以物料為中心體現(xiàn)了為顧客服務的宗旨和按需定產的思想。這里，“物料”是一個廣義的概念，泛指原材料、在制品、外購件以及產品。以物料為中心組織生產，要求上道工序應該按下道工序的需求進行生產，前一生產階段應該為后一生產階段服務，各道工序做到既不提前完工，也不誤期完工，因而是最經(jīng)濟的生產方式。MRP正是按這樣的方式來完成各種生產作業(yè)計劃的編制的。MRP處理的是相關需求。在MRP中，將所有物料分成獨立需求和相關需求兩種類型。獨立需

10、求就是指該物料的需求與其他產品或零部件的需求無關。它來自企業(yè)外部，其需求量和需求時間由企業(yè)外部的需求來決定，如客戶訂購的產品、售后用的備品備件等。其需求數(shù)據(jù)一般通過預測和訂單來確定，可按訂貨點方法處理。相關需求則是指對某些項目的需求取決于對另一些項目的需求，如汽車制造中的輪胎需求，它取決于制造裝配汽車的數(shù)量。相關需求一般發(fā)生在制造過程中，可以通過計算得到。對原材料、毛坯、零件、部件的需求，來自制造過程，是相關需求，MRP處理的正是這類相關需求。從上可以看出，MRP思想的提出解決了物料轉化過程中的幾個關鍵問題：何時需要，需要什么，需要多少。它不僅在數(shù)量上解決了缺料問題，更關鍵的是從時間上解決了缺

11、料問題。如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動從產品銷售到原材料采購，從自制零件的加工到外協(xié)零件的供應，從工具和工藝裝備的準備到設備維修，從人員的安排到資金的籌措與運用，都圍繞MRP的這種基本思想進行，就可形成一整套新的方法體系，它涉及企業(yè)的每一個部門、每一項活動。因此，人們又將MRP看成是一種新的生產方式。（三）MRP系統(tǒng)MRP的基本原理就是由產品的交貨期展開成零部件的生產進度日程與原材料、外購件的需求數(shù)量和需求日期，即將產品主生產計劃轉換成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。MRP的處理邏輯是：通過主生產計劃（MPS）明確“我們要制造什么”，要制造必須要有相應的物料，因此通過物料清單明確“我們需要什

12、么”，而需要的物料可能有些已經(jīng)存放著，因此，要通過庫存信息了解“我們有什么”，根據(jù)物料需求計劃MRP的處理，可以運算出生產作業(yè)計劃和采購供應計劃。在生產作業(yè)計劃中，規(guī)定了每一項自制件的需求數(shù)量、開工日期和完工日期；在采購供應計劃中，規(guī)定了采購物料的需求品種、需求數(shù)量、訂貨日期和到貨日期。通過上述的MRP的處理邏輯，可以看出MRP涉及3個輸入信息：主生產計劃、物料清單和庫存狀態(tài)文件。主生產計劃是MRP的主要輸入，它是MRP運行的驅動力量。在主生產計劃中所列出的是企業(yè)向外界提供的產品等，它們具有獨立需求的特征。物料清單表示了產品的組成及結構信息，包括所需零部件的清單、產品項目的結構層次、制成最終產

13、品的各個工藝階段的先后順序。實際產品對應有多種多樣的產品結構樹：同一零部件分布在同一產品結構樹的不同層次上、同一零部件分布在不同產品結構樹的不同層次上。庫存狀態(tài)文件保存了每一種物料的有關數(shù)據(jù)，MRP系統(tǒng)關于訂什么，訂多少，何時發(fā)出訂貨等重要信息，都存貯在庫存狀態(tài)文件中。物料清單文件是相對穩(wěn)定的，而庫存狀態(tài)文件卻處于不斷變動之中。MRP的輸出信息較多，其中關鍵的是生產和庫存控制用的計劃和報告?，F(xiàn)將其關鍵輸出信息列舉如下：（1）零部件投入出產計劃。它規(guī)定了每個零件和部件的投入數(shù)量和投入時間、出產數(shù)量和出產時間。如果一個零件要經(jīng)過幾個車間加工，則要將零部件投入出產計劃分解成“分車間零部件投入出產計劃

14、”。分車間零部件投入出產計劃規(guī)定了每個車間一定時間內投入零件的種類、數(shù)量及時間，出產零件的種類、數(shù)量及時間。（2）原材料需求計劃。它規(guī)定了每個零件所需的原材料的種類、需要數(shù)量及需要時間，并按原材料品種、型號、規(guī)格匯總，以便物資部門進行采購。（3）庫存狀態(tài)記錄。它記錄各種零部件、外購件及原材料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)，以便于計劃與實際的對比，進行生產進度控制和采購計劃控制。通過MRP處理，在求出凈需要量后，要確定計劃發(fā)出訂貨的數(shù)量與時間，這與提前期、批量以及安全庫存幾個參數(shù)有關。（四）MRP的發(fā)展MRP的發(fā)展經(jīng)歷了從訂貨點法到MRP，從MRP到閉環(huán)MRP，再到MRPI和ERP的階段。1.閉環(huán)MRP與MRP

15、的最大區(qū)別在于閉環(huán)MRP增加了能力計劃平衡功能。在MRP中，已經(jīng)形成車間主生產計劃和采購計劃，但其可執(zhí)行性在很大程度上取決于車間生，產能力的約束以及采購倉儲的限制。為此，必須進行能力需求計劃的平衡。若能力需求計劃可行，那就執(zhí)行相應的生產計劃和物料需求計劃，否則，必須重新調整生產計劃和物料需求計劃，使計劃具有可行性。這樣，形成了一個計劃與控制系統(tǒng)?？偟膩碚f，閉環(huán)MRP在初期MRP的基礎上補充了以下功能：編制能力需求計劃；建立了信息反饋機制，使計劃部門能及時從供應商、車間作業(yè)現(xiàn)場、庫房管理員、計劃員那里了解計劃的實際執(zhí)行情況；有計劃調整功能。2.MRPII制造資源計劃是20世紀80年代初在MRP的

16、基礎上開始發(fā)展起來的，它是一種資源協(xié)調系統(tǒng)，代表了一種新的生產管理思想。MRPII的基本思想就是把企業(yè)看做一個有機整體，MRPII實際上從橫向和縱向兩個角度體現(xiàn)了其管理思想。在縱向上，一方面向下體現(xiàn)出從決策層、計劃層到控制執(zhí)行層對企業(yè)經(jīng)營計劃的層層分解，迅速下達，并具體落實到車間和班組，責任明確；另一方面，通過向上反映，從控制執(zhí)行層、計劃層到?jīng)Q策層的計劃執(zhí)行情況信息的及時反饋，為計劃的及時調整提供依據(jù)。在橫向上，體現(xiàn)出企業(yè)的核心業(yè)務“計劃控制系統(tǒng)與財務系統(tǒng)集成關系”，它們之間的聯(lián)系橋梁是信息的管理生產基礎數(shù)據(jù)的管理。通過信息系統(tǒng)將基礎數(shù)據(jù)集成一體，實現(xiàn)企業(yè)各部門業(yè)務活動的溝通與聯(lián)系，形成了一個

17、資金流、物流、人員流和信息流的集成系統(tǒng)。3.ERP企業(yè)資源計劃是由美國著名的GartnerGroup公司于20世紀90年代初提出的一個概念，它通過一系列的功能標準來界定ERP系統(tǒng)。由于企業(yè)的生產經(jīng)營活動從原材料的采購、制造到產品的分銷不僅需要對企業(yè)內部資源進行計劃控制，同時也需要外部企業(yè)的密切合作，而MRPII僅局限于企業(yè)內物流、資金流和信息流的管理，由此產生了企業(yè)資源計劃ERP的概念。ERP將企業(yè)的運營流程當做是一條緊密連接的供應鏈，對供應鏈上所有環(huán)節(jié)集成為一體化系統(tǒng)，實施有效管理。與MRPII相比較，ERP具有如下的功能特點：（1）擴充了企業(yè)經(jīng)營管理功能。ERP相對于MRPI，在原有功能的

18、基礎上進行了拓寬，增加了質量控制、運輸、分銷、售后服務與維護、市場開發(fā)、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理、融資投資管理、獲利分析、經(jīng)營風險管理等功能子系統(tǒng)。它可以實現(xiàn)全球范圍內多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作。（2）面向供應鏈，擴充了企業(yè)經(jīng)營管理的范圍。ERP系統(tǒng)把客戶需求和企業(yè)內部制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，強調對供應鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效管理。（3）模擬分析和決策支持的擴展，支持動態(tài)的監(jiān)控能力。為企業(yè)作計劃和決策提供多種模擬功能和財務決策支持系統(tǒng)；提供諸如產品、融資投資、風險、企業(yè)合并、收購等決策分析功能；在企業(yè)級的范圍內提供了對質量、客戶滿意、效績等關鍵問題的實時分析。（4

19、）系統(tǒng)功能模塊化，運用應用程序模塊來對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)實施有效管理?！拔锪鳌鳖惸K實現(xiàn)對供應、生產、銷售整個過程和各個環(huán)節(jié)的物料進行管理?！柏攧铡鳖惸K提供一套通用記賬系統(tǒng)，還能夠進行資產管理，提供有關經(jīng)營成果的報告，使企業(yè)管理決策建立在客觀、及時的信息基礎之上?！叭肆Y源”類模塊提供一個綜合的人力資源管理系統(tǒng)，它綜合了諸如人事計劃、新員工招聘、工資管理和員工個人發(fā)展等各項業(yè)務。四、 綜合生產計劃1.生產計劃與綜合生產計劃生產計劃是生產運營活動的核心。按時間，生產計劃可劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃周期大于1年，中期計劃周期一般為618個月，短期計劃周期則為1天至6個月。一般地

20、，組織中的高層管理者負責長期計劃，中層管理者負責中期計劃，基層管理者負責短期計劃。不同的計劃層次的計劃內容也存在很大差異。長期計劃主要考慮產品或服務的選擇、工藝流程的選擇以及生產系統(tǒng)的長期能力問題；中期計劃是長期計劃和短期計劃之間的紐帶，要將預測的產品需求轉化為企業(yè)的產品產出任務計劃，計劃的焦點是如何有效地利用資源能力，最大限度地滿足市場需求并取得最佳經(jīng)濟效益。在中期計劃中，制造型企業(yè)和服務型企業(yè)存在很大的差異。對于制造型企業(yè)，中期計劃主要包括綜合生產計劃、主生產計劃和物料需求計劃；對于服務型企業(yè)，綜合生產計劃是其核心。盡管無論是制造型企業(yè)還是服務型企業(yè)均有綜合生產計劃，但兩者還是存在一定的區(qū)

21、別：制造型企業(yè)可以利用庫存增加與減少來調整生產，而服務型企業(yè)則不能。至于短期計劃，制造型企業(yè)和服務型企業(yè)也各不相同。對于制造型企業(yè)，短期計劃的核心是車間生產作業(yè)；對于服務型企業(yè)，短期計劃的核心是周勞動力與客戶安排以及日勞動力與客戶安排。從上可以看出，綜合生產計劃是聯(lián)系長期與短期計劃的橋梁。綜合計劃關注的對象是一組類似的產品。比如，電視機廠的計劃人員為了編制綜合生產計劃，不會關心電視機的具體型號是27英寸0、29英寸還是34英寸，他們關注的是將所有型號產品混在一起的某一種單一產品。既然綜合生產計劃中產品類型不能真實地反映實際的產品類型，那為什么要制定綜合生產計劃呢？原因在于：其一，執(zhí)行計劃需要時

22、間，比如說，如果計劃要求擴大生產設施規(guī)?；蚱赣茫ㄒ约芭嘤枺┬鹿と?，就需要花費時間。其二，綜合計劃具有一定的戰(zhàn)略性特征，時間跨度較長，因此對個別產品類型需求的時間和數(shù)量進行任何精度的預測都不可能。并且，如果哪一個組織想要“鎖定”在個別產品類型上，將會失去適應市場變化的靈活性。2.綜合生產計劃策略由于產品的市場需求不斷波動，而企業(yè)又需要均衡生產，面對這個矛盾，需要制定有效的綜合計劃，達到需求和生產能力大致平衡，并使整個計劃期間成本最小。為此，綜合計劃必須從供給和需求兩個方面著手。需求方面必須考慮定價、促銷、推遲交貨等影響因素，關鍵在于弄清楚市場需求。供給方面主要通過調整組織的生產能力，盡量達到與市

23、場需求的一致。結合這些因素，許多企業(yè)為了達到專業(yè)化、降低成本以及滿足顧客的要求，專門在生產計劃中考慮了生產業(yè)務的外包策略。3.綜合生產計劃的制定綜合生產計劃的制定一般可以采用線性規(guī)劃法等，具體內容包括：確定每段時間的需求；確定每段時間的能力，包括正常工作時間、加班工作時間以及轉包；確定正常工作、加班工作、轉包、維持庫存、推遲交貨、招聘和解聘等方面的單位費用；提出備選計劃并計算各種費用；選擇最滿意的計劃方案。4.綜合生產計劃的分解由于綜合生產計劃不涉及具體產品，不能直接用于指揮生產活動。為此，必須將假定產品或代表產品轉換成具體產品，從而將綜合生產計劃變成產品交付計劃和主生產計劃。產品交付計劃規(guī)定

24、了要向顧客交付產品的具體型號、規(guī)格和交付時間；主生產計劃規(guī)定了要出產產品的具體型號、規(guī)格和出產時間。得到產品交付計劃之后，就可以得出產品出產預計劃。在每個月，將交付數(shù)量減去相應月份的成品庫存，加上相應月份顧客需要提走的數(shù)量，便可計算出每個月需要產出的數(shù)量，由此得出了初始的主生產計劃。初始的主生產計劃是否可行，必須要進行能力負荷平衡，調、整超負荷的生產計劃，使主生產計劃可行。主生產計劃是物料需求計劃的主要輸入。通過MRP處理，對具體產品的需求就會變成對構成產品的零部件和原材料的需求，使計劃得以執(zhí)行。五、 設施選址設施選址在企業(yè)運作管理中具有十分重要的地位。設施選址直接關系到設施建設的投資和建設的

25、速度，同時在很大程度上也決定了所提供的產品和服務的成本，從而影響整個企業(yè)的經(jīng)濟效益。錯誤的選址決策無論對制造型企業(yè)還是服務型企業(yè)都意味著高昂的代價，因為在錯誤時間、錯誤地點選址決策會進一步導致錯誤的能力規(guī)劃或者錯誤的流程選擇，從而給企業(yè)帶來無法彌補的損失。（一）設施選址的影響因素影響選址的因素很多，這些因素主要包括：政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素和自然環(huán)境。1.政治因素政治因素是選址首要關注的因素。政治局面的穩(wěn)定、法律是否健全等直接關系到企業(yè)投資的資本權益能否得到保障。2.經(jīng)濟因素在經(jīng)濟因素中，原材料的可供應性、交通的便利程度、能源供應的可靠性、與終端市場的接近程度、人力資源的可獲得性以及周圍商

26、業(yè)環(huán)境的氛圍等都是必須考慮的因素。3.社會因素在社會因素中，必須考慮當?shù)鼐用竦淖诮涛幕叛龊惋L俗習慣。除此之外，還應該考慮當?shù)氐纳鐓^(qū)環(huán)境、環(huán)境保護以及科學技術環(huán)境等。4.自然環(huán)境在自然環(huán)境中，不僅要考慮溫度、濕度等氣候條件，而且還要考慮水資源條件，特別是對于耗水量大的企業(yè)，如造紙廠、發(fā)電廠、鋼鐵廠等。（二）設施選址方案的評估方法影響設施選址的因素眾多，關系也非常復雜，因此必須對擬訂的選址方案進行綜合評價分析。在常用的綜合評價方法中，既有定性分析方法也有定量分析方法。一般最常用的是因素分析法和重心法。1.因素分析法這是一種把非常復雜的問題轉換為易于理解的問題的簡單方法，在選址方案選擇中應用相當廣

27、泛。因素分析法的使用一般采用如下步驟：列出與選址有關的各種因素；評價各因素之間的重要程度，賦權重；對各種備選地址的各種因素進行評分；將每個因素的評分值與其權重相乘，計算出每個因素的加權分值；累計每個備選地址的所有因素的加權分值，計算出每個備選地址的總分；選擇總分最高的備選地址作為最優(yōu)方案。2.重心法重心法是一種定量方法，一般用于單個設施的最優(yōu)位置決策。使用該方法的前提是現(xiàn)有設施的位置以及它們之間要運輸?shù)呢浳锪浚ɑ蛘哌\輸費用）能夠定量表達。該方法常用于制造型企業(yè)的制造廠與配送設施的相對位置以及服務型企業(yè)的配送中心、零售店等選址決策。六、 設施的布置（一）設施布置的類型設施布置一般有四種類型：工藝

28、原則布置、產品原則布置、成組技術和固定布置。1.工藝原則布置這是指將相似的設備或功能集中放在一起，完成相同工藝加工任務。例如，將所有的車床放在一個地方，將所有的鐵床放在另一個地方，等等。同樣地，醫(yī)院一般也是采用工藝原則布置的典型，醫(yī)院每個科室能完成特定的醫(yī)療服務，如產房和加護病房，等等。2.產品原則布置這是一種根據(jù)產品制造的步驟來安排設備或工作過程的方式，最常見的如流水線或者產品裝配線。一般地，鞋、化工設備和汽車清洗劑等的生產均按照產品原則布置。3.成組技術按工藝原則布置生產和服務設施，被加工對象在生產單元之間交叉往返運輸，導致生產周期的延長。為此，在實踐中創(chuàng)造了成組技術布置，將不同的機器組成

29、加工中心（或工作單，元）來對形狀和工藝要求相似的零件進行加工。4.固定布置這是指由于產品的體積龐大或重量太重，不得不將產品位置固定，生產工人和設備都隨產品所在的某一位置而移動。這種布置形式適用于大型產品的裝配過程。如大型船舶和飛機等的裝配以及醫(yī)院的手術室（病人固定在手術臺上，醫(yī)生、護士以及手術器材都需要圍繞病人布置）一般采用這種布置方式。（二）設施布置的考慮因素選擇設施布置類型之后，接著必須系統(tǒng)地布置設施。如企業(yè)管理部門一般按工藝原則布置，但具體地，在一棟樓中企業(yè)管理部門中的計劃部、財務部等部門又應該如何布置？系統(tǒng)布置設施的方法既有定性的方法如相關圖法，也有定量的方法如“從至表”法。不論采用怎

30、樣的方法，設施布置必須考慮以下的因素：1.環(huán)境條件環(huán)境條件指運營組織的周圍特征，如噪聲水平、照明、溫度等。特別是對于服務型企業(yè)，為顧客提供服務的部門應盡可能地布置在環(huán)境條件好的位置。2.空間布置及其功能性對于制造型企業(yè)，設施布置設計的目標是使兩地之間物流成本最小化。對于服務型企業(yè)；設施布置設計的目標不僅要考慮工作人員的行走方便，而且更重要的是必須考慮顧客在服務前臺的行走時間最小化。設施布置應該盡可能地向顧客提供服務機會吸引顧客消費。如有的大商場設施布置設計得像單通道迷宮，顧客在進入之后，必須要走完整個商場才能走出來。3.徽牌、標志和裝飾品這些是服務型企業(yè)具有重要意義的標志物。例如，餐廳中穿著白

31、襯衣、戴著白帽子、系著白圍裙的服務員傳遞給顧客的信號是“我能滿足您的服務要求”。第二章 項目背景分析以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領，實施產業(yè)強縣戰(zhàn)略，推進新型工業(yè)化進程，實現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設一流的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項目建設為發(fā)展支撐，深入推進傳統(tǒng)特色產業(yè)轉型升級和新興產業(yè)率先發(fā)展，形成先進制造業(yè)主導的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領，完善基礎設施建設，加快招

32、商引資進度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標，助力產業(yè)轉型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級“十三五”期間，配合產業(yè)轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產業(yè)發(fā)展壯大堅持傳統(tǒng)產業(yè)與新興產業(yè)雙輪驅動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產、數(shù)控設備生產等新興產業(yè)，為經(jīng)濟發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產業(yè)產值占工業(yè)總產值的比重達到30%以上。一、 渠道多元化考驗產品服務體系隨著渠道多元化發(fā)展，智能馬桶產品服務體系受到較大考核，尤其是線上渠道，若消費者遇到智能馬桶售后服務問題，公司缺乏完善的服

33、務機制，僅靠價格策略發(fā)展很難具有連續(xù)性。一般而言，主流品牌在產品售后服務問題上優(yōu)勢明顯，主流品牌在線下渠道發(fā)展穩(wěn)固，部分品牌如恒潔基本覆蓋售前售中售后以及線上線下各個服務環(huán)節(jié)，且線上線下采用同等質量要求驗收，為消費者提供全方位的質量和服務保障。另外，質保期方面，一般質保期在3-5年，在國際品牌梯隊中，科勒保修3年，TOTO保修3年，松下潔樂保修5年。民族品牌中，恒潔、箭牌以6年的整機質保期領先行業(yè)，隨后的是九牧的5年質保期，臺州系智能馬桶質保期也集中在3至5年，質保期也成為消費者對于品牌的選擇因素之一。智能馬桶行業(yè)參與者眾多，產品質量和售后服務等不一，部分低端產品缺乏多重防漏電保護裝置、材料也

34、未使用添加阻燃劑產品，容易出現(xiàn)漏電、自燃等情況，且智能馬桶產品周期一般為5-10年，隨著智能馬桶產品價格持續(xù)下降，消費者對于領先品牌有所青睞，其中，智能馬桶行業(yè)國內領先企業(yè)從前期的市場價格競爭轉變?yōu)橹禺a品品質、重功能創(chuàng)新，追趕外資領先品牌，不斷縮小差距，行業(yè)整體呈現(xiàn)國內外品牌你追我趕，齊頭并進的勢頭。而小企業(yè)產品相較于頭部品牌仍有較大差距，尤其是在材料應用、電子控制、人性化設計、售后維修等多方面，品牌力的背書成為保障逐漸凸顯重要性。二、 我國智能馬桶品牌眾多，行業(yè)集中度較低目前，我國智能衛(wèi)浴行業(yè)參與者主要以國內外衛(wèi)浴品牌以及代工品牌為主，此外，部分家電品牌、互聯(lián)網(wǎng)品牌紛紛試水智能衛(wèi)浴產品，行業(yè)

35、集中度較低，尚未形成壟斷格局。據(jù)奧維云網(wǎng)統(tǒng)計的線上數(shù)據(jù)：2020年我國智能馬桶一體機行業(yè)TOP5品牌集中度為39.4%，其中頭部品牌主要以TOTO、科勒、九牧、箭牌、恒潔等傳統(tǒng)衛(wèi)浴企業(yè)為主；而智能馬桶蓋品牌集中度相對較高，松下市占率約42%，但近些年來隨著海爾、東芝、飛利浦、智米等品牌的逐步發(fā)力，松下市占率略有下降。第三章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx，占地面積約47.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金

36、。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資21011.32萬元，其中：建設投資16502.53萬元，占項目總投資的78.54%；建設期利息445.53萬元，占項目總投資的2.12%；流動資金4063.26萬元，占項目總投資的19.34%。（四）資金籌措項目總投資21011.32萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）11918.78萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額9092.54萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：40300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：33471.69萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4987.03萬元。4、財務內部收

37、益率（FIRR）：17.08%。5、全部投資回收期（Pt）：6.42年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：15826.16萬元（產值）。（六）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積31333.00約47.00畝1.1總建筑面積53354.89容積率1.701.2基底面積18173.14建筑系數(shù)58.00%1.3投資強度萬元/畝335.932總投資萬元21011.322.1建設投資萬元16502.532.1.1工程費用萬元14028.282.1.2工程建設其他費用萬元1939.392.1.3預備費萬元534.862.2建設期利息萬元445.532.3流

38、動資金萬元4063.263資金籌措萬元21011.323.1自籌資金萬元11918.783.2銀行貸款萬元9092.544營業(yè)收入萬元40300.00正常運營年份5總成本費用萬元33471.69""6利潤總額萬元6649.38""7凈利潤萬元4987.03""8所得稅萬元1662.35""9增值稅萬元1491.12""10稅金及附加萬元178.93""11納稅總額萬元3332.40""12工業(yè)增加值萬元11841.23""13盈虧平衡點

39、萬元15826.16產值14回收期年6.42含建設期24個月15財務內部收益率17.08%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元4101.86所得稅后第四章 經(jīng)濟效益評價一、 基本假設及基礎參數(shù)選?。ㄒ唬┥a規(guī)模和產品方案本期項目所有基礎數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期2年（24個月），運營期8年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。二、 經(jīng)濟評價財務測算（一）

40、營業(yè)收入估算本期項目達產年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入40300.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。表格題目營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0030225.0032240.0040300.002增值稅0.001257.121340.931491.122.1銷項稅0.003929.254191.205239.002.2進項稅0.002672.132850.273747.883稅金及附加0.00150.85160.92178.933.1城建稅0.0088.0093.87104.383.2教育費附加0.0037.

41、7140.2344.733.3地方教育附加0.0025.1426.8229.82（二）達產年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1491.12萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經(jīng)營能力計

42、算，本期項目綜合總成本費用33471.69萬元，其中：可變成本29056.12萬元，固定成本4415.57萬元。達產年項目經(jīng)營成本32140.24萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。表格題目綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0020554.8321925.1527406.442工資及福利費0.001649.681649.681649.683修理費0.00540.67540.67540.674其他費用0.002543.452543.452543.454.1其他制造費用0.00204.60204.60204.604.2其他管理費用0

43、.00222.96222.96222.964.3其他營業(yè)費用0.002115.892115.892115.895經(jīng)營成本0.0025288.6326658.9532140.246折舊費0.00862.73862.73862.737攤銷費0.0023.1923.1923.198利息支出0.00445.53445.53445.539總成本費用0.0026620.0827990.4033471.699.1其中：固定成本0.004415.574415.574415.579.2可變成本0.0022204.5123574.8329056.12（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費

44、附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加178.93萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=6649.38（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所得稅，達產年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額×稅率=6649.38×25.00%=1662.35（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產年可實現(xiàn)利潤總額6649.38萬元，繳納企業(yè)所得稅1662.35萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達產年利潤總額-企業(yè)所得稅=66

45、49.38-1662.35=4987.03（萬元）。表格題目利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0030225.0032240.0040300.002稅金及附加0.00150.85160.92178.933總成本費用0.0026620.0827990.4033471.694利潤總額0.003454.074088.686649.385應納所得稅額0.003454.074088.686649.386所得稅0.00863.521022.171662.357凈利潤0.002590.553066.514987.038期初未分配利潤0.000.002331.504

46、858.209可供分配的利潤0.002590.555398.019845.2310法定盈余公積金0.00259.06539.80984.5211可供分配的利潤0.002331.504858.208860.7112未分配利潤0.002331.504858.208860.7113息稅前利潤0.004763.125556.388757.26三、 項目盈利能力分析（一）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=17.08%。本期項目投資財務內部收益率17.08%，高于行業(yè)基

47、準內部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（二）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務凈現(xiàn)值（FNPV）=4101.86（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現(xiàn)值4101.86萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（三）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金

48、流量，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.42年。本期項目全部投資回收期6.42年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。表格題目項目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.000.0030225.0032240.0040300.001.1營業(yè)收入0.000.0030225.0032240.0040300.002現(xiàn)金流出8251.268251.2628486.9327023.0336179.272.1建設投資8251.268251.262.2流動資金0.003047.45203.163860.102.3經(jīng)營成本0.0025288.6326658.9532140.242.4稅金及附加0.00150.85160.92178.933所得稅前凈現(xiàn)金流量-8251.26-8251.261738.075216.974120.734累計所得稅前凈現(xiàn)金流量-8251.26-16502.52-14764.45-9547.48-5426.755調整所得稅0.001190.781389.102189.326所得稅后凈現(xiàn)金流量-8251.26-8251.26874.554194.8024