第一章人力資源規(guī)劃 復(fù)習(xí)提綱

1、企業(yè)人力資源管理師二級(jí)歷年真題第一章人力資源規(guī)劃 一、單項(xiàng)選擇題 1（）不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論的研究內(nèi)容。2010年5月二級(jí)真題A管理行為規(guī)范 B權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu) C組織信息控制 D部門劃分的形式和結(jié)構(gòu) 【解析】組織設(shè)計(jì)理論可分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論，靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理淪主要研究組織的體制(權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu))、機(jī)構(gòu)(部門劃分的形式和結(jié)構(gòu))和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。而動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了包含上述基本內(nèi)容之外，還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織在運(yùn)行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)

2、等。 2以下關(guān)于組織設(shè)計(jì)理論的說法不正確的是（）。2009年11月二級(jí)真題A動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容 B現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論屬于動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論 C動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論包含靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)容 D動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展 【解析】A項(xiàng)，在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。 3以下關(guān)于新型組織結(jié)構(gòu)模式的說法錯(cuò)誤的是（）。2009年5月二級(jí)真題A康采恩屬于模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式

3、0;B多維立體組織是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展 C子公司與母公司模式中子公司是獨(dú)立的法人企業(yè) D企業(yè)集團(tuán)是眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 【解析】A項(xiàng)，康采恩屬于企業(yè)集團(tuán)的一種。企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國公司等。 4以下關(guān)于分公司與總公司的組織結(jié)構(gòu)模式的說法正確的是（）。2010年5月二級(jí)真題A分公司有自己獨(dú)立的名稱 B總公司對(duì)分公司的債務(wù)沒有責(zé)任 C分公司受總公司控制但在法律上獨(dú)立 D較多出現(xiàn)在由橫向合

4、并而形成的企業(yè)中 【解析】分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨(dú)立性。分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨(dú)立名稱，沒有獨(dú)立的章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。 5進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要選擇不同的部門結(jié)構(gòu)模式，以下不屬于部門結(jié)構(gòu)模式的是（）。2010年5月二級(jí)真題A直線職能制 B常設(shè)機(jī)構(gòu) C超事業(yè)部制 D事業(yè)部制 【解析】部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職

5、能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則包括：以工作和任務(wù)為中心，如直線制、直線職能制、矩陣制；以成果為中心，如事業(yè)部制、模擬分權(quán)制；以關(guān)系為中心，如某些跨國公司。 6在不同的部門結(jié)構(gòu)模式中，以關(guān)系為中心的部門結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在（）之中。2010年5月二級(jí)真題A直線職能制 B事業(yè)部制 C模擬分權(quán)制 D跨國公司 【解析】以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。 7在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)查時(shí)，需要

6、掌握的資料不包含（）。2009年11月二級(jí)真題A組織體系圖 B組織戰(zhàn)略圖 C工作說明書 D業(yè)務(wù)流程圖 【解析】組織結(jié)構(gòu)調(diào)查要對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖和管理業(yè)務(wù)流程圖。 8以下不屬于組織結(jié)構(gòu)分析內(nèi)容的是（）。2009年5月二級(jí)真題A各種職能的性質(zhì)及類別 B員工與崗位之間是否匹配 C哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能 D、內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變 【解析】組織結(jié)構(gòu)分析的內(nèi)容包括：內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營

7、戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，即需要增加哪些新的職能，哪些原有職能需要加強(qiáng)，哪些陳舊職能可以取消或合并等；確定決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能，并將其置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位；分析各種職能的性質(zhì)及類別。 9組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對(duì)，以下不屬于其表現(xiàn)的是（）。A生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化 B工作效率降低 C要求離職的人數(shù)增多 D市場占有率縮小 【解析】組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對(duì)，主要表現(xiàn)為：生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對(duì)行為，提出各種似是而非的反對(duì)變革的理由等。D項(xiàng)屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆。 10從職能

8、制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)屬于（）組織結(jié)構(gòu)的變革方式。2009年11月二級(jí)真題A改良式 B爆破式 C計(jì)劃式 D漸進(jìn)式 【解析】爆破式變革是指短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十分謹(jǐn)慎地使用。11企業(yè)制定人員晉升計(jì)劃時(shí)，一般不包括（）指標(biāo)。2010年5月二級(jí)真題A晉升條件 B晉升比例 C晉升時(shí)間 D晉升路徑 【解析】人員晉升計(jì)劃是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定的員工職務(wù)提升方案。晉

9、升計(jì)劃的內(nèi)容一般由晉升條件、晉升比率、晉升時(shí)間等指標(biāo)組成。企業(yè)的晉升計(jì)劃是分類制定的，每一個(gè)晉升計(jì)劃都可以用這些指標(biāo)清楚地表示。 12以下不屬于員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃作用的是（）。2010年5月二級(jí)真題A充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能 B對(duì)未來的薪酬總額進(jìn)行預(yù)測 C提高企業(yè)在市場上的競爭力 D保證人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系 【解析】薪酬激勵(lì)計(jì)劃一方面是為了保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營狀況之間恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系，另一方面是為了充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。企業(yè)通過薪酬激勵(lì)計(jì)劃，可以在預(yù)測企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，對(duì)未來的薪酬總額進(jìn)行預(yù)測，并設(shè)計(jì)、制定、實(shí)施未來一段時(shí)

10、期的激勵(lì)措施，如激勵(lì)方式的選擇，以充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。 13以下不屬于企業(yè)人員配置計(jì)劃內(nèi)容的是（）。2009年5月二級(jí)真題A企業(yè)每個(gè)崗位的人員素質(zhì) B人員的職務(wù)變動(dòng)情況 C企業(yè)每個(gè)崗位的人員數(shù)量 D職務(wù)空缺的數(shù)量及填補(bǔ)方法 【解析】企業(yè)的人員配置計(jì)劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點(diǎn)的情況來編制。其主要內(nèi)容包括：企業(yè)每個(gè)崗位的人員數(shù)量；人員的職務(wù)變動(dòng)情況；職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補(bǔ)辦法等。 14以下不屬于人力資源需求預(yù)測內(nèi)容的是（）。2008年11月二級(jí)真題A現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測

11、0;B未來人力資源需求預(yù)測 C現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測 D未來流失人力資源預(yù)測分析 【解析】人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容包括：企業(yè)人力資源需求預(yù)測、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測、企業(yè)特種人力資源預(yù)測。其中，人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源預(yù)測分析。 15以下關(guān)于人力資源預(yù)測的說法不正確的是（）。2010年5月二級(jí)真題A不會(huì)受預(yù)測者知識(shí)水平的限制 B要求預(yù)測者具有高度的想象力 C有利于提高組織環(huán)境適應(yīng)能力 D能夠引導(dǎo)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 【解析】人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員

12、工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展，對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性有很大幫助。但是，人力資源預(yù)測也有其局限性，它受預(yù)測者知識(shí)水平的限制，因?yàn)槿肆Y源預(yù)測與規(guī)劃都是相當(dāng)復(fù)雜的工作，它要求預(yù)測者具有高度的想象力、分析能力和獨(dú)創(chuàng)性，不斷提高其預(yù)測能力。 16以下屬于人力資源需求預(yù)測的定量方法的是（）。2010年5月二級(jí)真題A經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法 B描述法 C轉(zhuǎn)換比率法 D德爾菲法 【解析】人力資源需求預(yù)測的定量方法包括：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、定員定額分析法、計(jì)算機(jī)模擬法。ABD三項(xiàng)均屬于人

13、力資源需求預(yù)測的定性方法。 17人力資源需求預(yù)測的方法中，依據(jù)事情發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事情未來發(fā)展趨勢的方法是（）。2009年5月二級(jí)真題A趨勢外推法 B人員比率法 C回歸分析法 D轉(zhuǎn)換比率法 【解析】回歸分析法是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法，應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測、科技預(yù)測和企業(yè)人力資源的預(yù)測等方面。 18在人力資源需求預(yù)測的定量方法中，（）是先將公司的員工需求量與影響需求量主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司

14、的員工需求。2010年5月二級(jí)真題A計(jì)算機(jī)模擬法 B馬爾可夫分析法 C定員定額分析法 D經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法 19以下關(guān)于人力資源需求預(yù)測方法的說法不正確的是（）。2008年11月二級(jí)真題A德爾菲法適合于對(duì)人力需求的長期趨勢預(yù)測 B轉(zhuǎn)換比率法假定企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率是可變的 C轉(zhuǎn)換比率法沒能說明不同類別員工需求的差異 D德爾菲法可用于企業(yè)整體人力資源需求量的預(yù)測 【解析】人力資源需求預(yù)測方法中的轉(zhuǎn)換比率法的操作步驟是：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)(或業(yè)務(wù)量)估計(jì)組織所需要的一線生產(chǎn)人員(或業(yè)務(wù)員)的數(shù)量；根據(jù)這一數(shù)量來估計(jì)秘書、財(cái)務(wù)人員

15、和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。8項(xiàng)，轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率不變。 20關(guān)于人力資源預(yù)測的說法不正確的是（）。2009年11月二級(jí)真題A企業(yè)職位空缺不可能完全通過內(nèi)部供給解決 B嚴(yán)格的戶籍制度制約著企業(yè)外部人員的供給 C人員供給預(yù)測包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測 D企業(yè)人力資源需求的滿足應(yīng)優(yōu)先考慮外部人力資源供給【解析】企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預(yù)測類型也包括兩種：內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測；企業(yè)未來內(nèi)部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分，企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給；企業(yè)職位空缺不可能完全

16、通過內(nèi)部供給解決，企業(yè)人員因各種主觀和自然原因退出工作崗位是不可抗拒的規(guī)律，這必然需要企業(yè)從外部不斷補(bǔ)充人員；按照招聘的規(guī)則，高層次人員應(yīng)在全國范圍內(nèi)公開招聘，但由于戶籍制度的嚴(yán)格限制，在很大程度上制約了企業(yè)人員，特別是高層次經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)人員的補(bǔ)充。單選題答案：1C2A3A4D5B6D7BB9D10B11D12C13A14C15A16C17C18D19B20D二、多項(xiàng)選擇題 1、新型的組織機(jī)構(gòu)包括（）等多種形式。2009年11月二級(jí)真題A矩陣制 B直線職能組織 C事業(yè)部制 D 多維立體組織 E子公司和母公司 解析IABC三項(xiàng)屬于

17、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)；除DE兩項(xiàng)外，新型的組織機(jī)構(gòu)還包括：模擬分權(quán)組織機(jī)構(gòu)、分公司和總公司以及企業(yè)集團(tuán)。 2企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)包括（）。2009年5月二級(jí)真題A依托型組織職能機(jī)構(gòu) B非常設(shè)機(jī)構(gòu) C綜合型組織職能機(jī)構(gòu) D智囊機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 E獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu) 【解析】企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)包括：依托型組織職能機(jī)構(gòu)；獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)；智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心；非常設(shè)機(jī)構(gòu)。 3企業(yè)集團(tuán)所設(shè)立的業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心的特點(diǎn)

18、有（）。2009年11月二級(jí)真題A獨(dú)立核算 B自負(fù)盈虧 C受集團(tuán)控制 D自求發(fā)展 E參與集團(tuán)決策活動(dòng) 【解析】企業(yè)集團(tuán)所設(shè)立的業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)，更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，為集團(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)服務(wù)，減輕集團(tuán)和成員企業(yè)的繁雜事務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展的法人實(shí)體，他們?yōu)榧瘓F(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)所提供的服務(wù)，要計(jì)價(jià)結(jié)算、收取報(bào)酬。 4企業(yè)組織發(fā)展的戰(zhàn)略主要有（）。2008年11月二級(jí)真題A多種經(jīng)營戰(zhàn)略B擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略C增大數(shù)量戰(zhàn)略 D人才培養(yǎng)戰(zhàn)略E縱向

19、整合戰(zhàn)略 【解析】企業(yè)組織發(fā)展的主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)?？v向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 5在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)診斷時(shí)要分析組織關(guān)系，應(yīng)能弄清（）。2010年5月二級(jí)真題A某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生關(guān)系 B某個(gè)單位要求別人給予何種配合和服務(wù) C某個(gè)單位考慮如何才能稱為行業(yè)的領(lǐng)頭D某個(gè)單位應(yīng)當(dāng)為別的單位提供哪些服務(wù) 

20、E內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)那些經(jīng)營戰(zhàn)略改變 【解析】在進(jìn)行組織關(guān)系分析時(shí)，要分析：某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系，要求別人給予何種配合和服務(wù)，它應(yīng)對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)等。通過詳盡的分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，為制定和改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案提供可靠的依據(jù)。 6以下屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革征兆的是（）。2009年ll月二級(jí)真題A成本增加 B合理化建議減少 C指揮不靈 D市場占有率縮小 E信息不暢 【解析】組織結(jié)構(gòu)變革需要較長時(shí)間才能見效，變革的征兆主要有：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少

21、新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等；組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等；員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。 7組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對(duì)，人們反對(duì)變革的根本原因在于（）。 A改革方式太過于激烈 B生產(chǎn)經(jīng)營情況更加惡化 C改革使他們失去了工作的安全感 D一部分員工與領(lǐng)導(dǎo)因循守舊 E改革沖擊他們已習(xí)慣的工作方法 【解析】組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對(duì)。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加

22、，發(fā)生爭吵與敵對(duì)行為，提出各種似是而非的反對(duì)變革的理由等。人們反對(duì)變革的根本原因在于：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 8企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的目的主要在于（）。2009年5月二級(jí)真題A實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求 B保證企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的正常運(yùn)行 C實(shí)現(xiàn)組織管理的系統(tǒng)化 D人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃 【解析】結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互問協(xié)調(diào)的要求。因?yàn)榻?jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出

23、各自不同的要求。在這種情況下，就會(huì)出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互問的重復(fù)交叉和沖突；組織成員間還會(huì)出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。 9人員晉升計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)（）制定的員工職務(wù)提升方案。2009年1 1月二級(jí)真題A企業(yè)目標(biāo) B人員需要 C工作調(diào)動(dòng) D戰(zhàn)略需要 E內(nèi)部人員分布狀況 【解析】人員晉升計(jì)劃是一種按照年度編制的企業(yè)人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定的員工職務(wù)提升方案。對(duì)企業(yè)來說，要盡量使人與事達(dá)到最佳匹配，這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性和提高人力資源利用率非常重要。&

24、#160;10企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括（）。2009年5月二級(jí)真題A滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求 B提高企業(yè)人力資源的利用效率 C促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展 D協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃 E政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度 【解析】企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致。11人力資源規(guī)劃受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響，其中外部環(huán)境因素包括（）。A經(jīng)濟(jì)環(huán)境 B企業(yè)的行業(yè)特征 C科技環(huán)境D企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略E社會(huì)文化&#

25、160;【解析】影響人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境包括：經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面的各種變化在宏觀上改變著企業(yè)員工隊(duì)伍的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。人Ll環(huán)境。尤其是企業(yè)所在地區(qū)的人口環(huán)境，對(duì)企業(yè)獲取人力資源有著重要的影響?？萍辑h(huán)境。科學(xué)技術(shù)對(duì)企業(yè)人員規(guī)劃的影響是全方位的，它使企業(yè)對(duì)人力資源的需要和供給處于結(jié)構(gòu)性的變化狀態(tài)。文化法律等社會(huì)因素。社會(huì)文化反映社會(huì)民眾的基本信念、價(jià)值觀，對(duì)人力資源管理有間接的影響，制度、政策、規(guī)定會(huì)影響到人力資源管理工作的全過程，從而影響到企業(yè)的人員規(guī)劃。 12影響企業(yè)人力資源規(guī)劃的人口環(huán)境因素有（）。2009年】l月二級(jí)真題A人口的性別比例 B勞動(dòng)力隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)C勞

26、動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量 D勞動(dòng)力隊(duì)伍的質(zhì)量 E社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模 【解析】企業(yè)所在地區(qū)的人口環(huán)境，對(duì)企業(yè)獲取人力資源有著重要的影響。人口環(huán)境因素主要包括：社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等特征。在制定人員規(guī)劃時(shí)，還要考慮勞動(dòng)力年齡因素對(duì)人員規(guī)劃的影響。 13影響企業(yè)人力資源活動(dòng)的法律因素有（）。2009年5月二級(jí)真題A戶籍制度 B勞動(dòng)力市場價(jià)位 C最低工資標(biāo)準(zhǔn) D勞動(dòng)力市場制度 E政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度 【解析】影響企業(yè)人力資源活動(dòng)的法律因素有：政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度；工時(shí)制度；最低工資標(biāo)

27、準(zhǔn)；職業(yè)衛(wèi)生；勞動(dòng)保護(hù)；安全生產(chǎn)；戶籍制度；住房制度；社會(huì)保障制度。 14人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容有（）。2010年5月二級(jí)真題A人力資源費(fèi)用的控制 B人力資源需求預(yù)測 C人力資源信息的收集 D人力資源供給預(yù)測 E人力資源供需綜合平衡 【解析】狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng)，它的核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項(xiàng)工作。 15影響人力資源需求預(yù)測的一般因素包括（）。2008年11月二級(jí)真題A市場需求 B工資狀況 C企業(yè)總產(chǎn)值 

28、D工作時(shí)間 E政府的方針政策的影響 【解析】影響人力資源需求預(yù)測的一般因素有：顧客需求的變化(市場需求)、生產(chǎn)需求(或者企業(yè)總產(chǎn)值)、勞動(dòng)力成本趨勢(工資狀況)、勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢、追加培訓(xùn)、的需求、每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況、曠工趨向(或出勤率)、政府的方針政策的影響、工作小時(shí)的變化、退休年齡的變化和社會(huì)安全福利保障。 16人力資源需求預(yù)測時(shí)要進(jìn)行環(huán)境與影響因素分析，以下屬于競爭五要素分析法要分析的內(nèi)容的是（）。2010年5月二級(jí)真題A對(duì)顧客群的分析 B對(duì)新加入競爭者的分析 C對(duì)市場環(huán)境的分析 D對(duì)企業(yè)優(yōu)、劣勢的分析 E對(duì)競

29、爭策略的分析 【解析】在競爭五要素分析模型中，企業(yè)要進(jìn)行以下五項(xiàng)分析：對(duì)新加入競爭者的分析、對(duì)競爭策略的分析、對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析、對(duì)顧客群的分析和對(duì)供應(yīng)商的分析。 17德爾菲法所請(qǐng)的專家的來源有（）。2009年5月二級(jí)真題A組織內(nèi)部 B組織外部 C管理人員 D普通員工 E高層經(jīng)理 【解析】德爾菲法中的專家可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織外部；可以是管理人員也可以是普通員工；可以是基層的管理人員，也可以是高層經(jīng)理。這里的專家不是學(xué)者意義上的，而是對(duì)所研究的問題有深入了解的人員，即對(duì)所研究的問題有發(fā)言權(quán)的人員。 1

30、8勞動(dòng)效率定員法是根據(jù)（）計(jì)算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。2009年11月二級(jí)真題A工作崗位的多少B勞動(dòng)效率 C工作負(fù)荷量的大小 D生產(chǎn)任務(wù)量 E崗位工作人員的經(jīng)驗(yàn) 【解析】勞動(dòng)效率定員法是一種對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測的定量方法，是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和勞動(dòng)效率計(jì)算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。 19以下關(guān)于人力資源預(yù)測方法的說法正確的是（）。2010年5月二級(jí)真題A馬爾可夫法可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求 B經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法其實(shí)的一種轉(zhuǎn)移概率矩陣 C馬爾可夫法可以預(yù)測企業(yè)的人力資源供給 D生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的需求水平和資本

31、總額來進(jìn)行預(yù)測 E灰色預(yù)測模型法的本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法 【解析】馬爾可夫分析法的主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動(dòng)的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動(dòng)趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況?；疑A(yù)測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法。B項(xiàng)，馬爾可夫模型方法實(shí)際上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，使用統(tǒng)計(jì)技術(shù)預(yù)測未來的人力資源變化；D項(xiàng)，生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測。 20企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮的因素包括（）。2009年5月二級(jí)真題A薪酬 B退休 C平調(diào) D晉升

32、60;E福利 【解析】企業(yè)未來內(nèi)部人力資源供給是企業(yè)人力資源供給的主要部分(除新建企業(yè)外)。企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮的因素包括：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)；內(nèi)部流動(dòng)(晉升、降職、平調(diào)等)；跳槽(辭職、解聘)。 21影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素有（）。2008年11月二級(jí)真題A擇業(yè)心理偏好 B企業(yè)人員的自然流失 C社會(huì)就業(yè)意識(shí) D勞動(dòng)力市場發(fā)育程度 E地域性因素 【解析】影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素包括：地域性因素；人口政策及人口現(xiàn)狀；勞動(dòng)力市場發(fā)育程

33、度；社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好。其中，人l：3現(xiàn)狀直接決定了企業(yè)現(xiàn)有外部人員供給狀況，其主要影響因素包括人l：3規(guī)模、人口年齡和素質(zhì)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有的勞動(dòng)力參與率等。 22以下屬于企業(yè)人員內(nèi)部供給預(yù)測方法的是（）。2010年5月二級(jí)真題A生產(chǎn)函數(shù)模型法 B經(jīng)驗(yàn)推斷法C人力資源信息庫D定員分析法發(fā)E管理人員接替模型 【解析】企業(yè)人員內(nèi)部供給預(yù)測的方法包括：人力資源信息庫；管理人員接替模型；馬爾可夫模型。多選題答案：1DE2ABDE3ABD4ABCE5ABD6ABCDE7CDE8AD9ABEl0ABCD11ACEl2BCDEl3ACE14BDEl5ABCDEl6ABEl7A

34、BCDEl8BD19ACE20BCD21ACDE22CE三、簡答題 l簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序。2009年5月二級(jí)真題答：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序包括： (1)分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。包括企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通四個(gè)方面的影響因素。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須認(rèn)真研究上述四個(gè)方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)，究竟主要應(yīng)考慮哪個(gè)因素，應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況而定。一個(gè)較大的企業(yè)，其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式可以是不同的。因此，不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對(duì)立起來。 (2)根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的

35、、相對(duì)獨(dú)立的部門。 (3)為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。 (4)將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。 (5)根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 2簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。2008年11月二級(jí)真題相關(guān)試題：試舉例說明企業(yè)制定人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些步驟?2003年8月三級(jí)真題答：制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序?yàn)椋?#160;(1)調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術(shù)裝備的先進(jìn)程度等企業(yè)自身的因素；經(jīng)營環(huán)境、社會(huì)、政治、經(jīng)

36、濟(jì)、法律環(huán)境等企業(yè)外部因素。 (2)根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。 (3)在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上二，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。這是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，其準(zhǔn)確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。 (4)制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供小于求的政策措施。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動(dòng)的落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需預(yù)測是為這一

37、活動(dòng)服務(wù)的。 (5)人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)其實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 對(duì)人員規(guī)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)的目的是要了解人員規(guī)劃對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對(duì)人員規(guī)劃做出恰當(dāng)?shù)姆答?，也可以測算人員規(guī)劃給企業(yè)帶來的效益。在評(píng)估人員規(guī)劃時(shí)，企業(yè)要注意，規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反映組織內(nèi)部目標(biāo)或外部目標(biāo)的變化，必須明確有什么部門或人員承擔(dān)了相應(yīng)責(zé)任；為保證有效地完成計(jì)劃，規(guī)劃應(yīng)有適當(dāng)?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一定的獨(dú)立決策權(quán)；最后，應(yīng)當(dāng)考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計(jì)劃的相關(guān)性。 3在企

38、業(yè)組織變革的過程中會(huì)遇到很多來自員工的阻力或障礙。請(qǐng)簡要說明企業(yè)管理者應(yīng)如何通過溝通來克服這些障礙?2004年6月二級(jí)真題答：組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對(duì)，表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對(duì)行為，提出各種似是而非的反對(duì)變革的理由等。人們反對(duì)變革的根本原因在于：改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工存在著因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 具體而言，企業(yè)管理者為保證變革順利進(jìn)行，可以事先研究并采取以下措施來克服這些障礙： 來源：考試大(1)讓員工參加組織變革的調(diào)查、

39、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。 (2)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 (3)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。四、綜合題 1LHB公司是一家國際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。 直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理

40、等在內(nèi)的15個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會(huì)使自己過多地卷入了運(yùn)營，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。 然而，2001年啟動(dòng)的“杰出績效塑造計(jì)劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)由7人組成的董事會(huì)，由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用

41、品)的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)國際業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實(shí)觀全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過程，同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支

42、持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對(duì)一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對(duì)獨(dú)立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。2010年5月二級(jí)真題 請(qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問題：

43、60;(1)實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化?(2)該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對(duì)我們有哪些重要的啟示?答：(1)實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生以下新的變化：2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)，獨(dú)攬公司重大決策權(quán)，組織形態(tài)為矩陣式，加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)。但是成員有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。 2001年啟動(dòng)的“杰出績效塑造計(jì)劃”，廢除了由H國和8國的董事長以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層，成立了由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組

44、成的董事會(huì)。 責(zé)權(quán)更加明確。向董事會(huì)報(bào)告的是l2位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，改變了責(zé)任不清的局面。 國際協(xié)調(diào)由網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成，研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不再是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)，而是歸屬于中心的專家。 成立國際業(yè)務(wù)小組，公司的一些協(xié)調(diào)活動(dòng)在很大程度上由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助。 (2)該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，給我們的重要啟示有：對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革要持積極態(tài)度，防止產(chǎn)生觀望等待和消極畏難情緒

45、。需要認(rèn)真論證、反復(fù)評(píng)估、慎重對(duì)待、穩(wěn)步推進(jìn)，不能草率從事，并且做到： 組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀。 盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式。 為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。同時(shí)，還要將作業(yè)流程的改進(jìn)、考評(píng)指標(biāo)的變化與員工的培訓(xùn)，以及薪酬制度的調(diào)整等項(xiàng)工作密切地結(jié)合起來，有計(jì)劃、有步驟地推進(jìn)各項(xiàng)配套工作的進(jìn)行。 2某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn)200萬輛汽

46、車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論20102014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對(duì)規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進(jìn)行企業(yè)人辦資源外部供給預(yù)測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準(zhǔn)備。2009年ll月二級(jí)真題請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問題： (1)該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時(shí)，可以采取哪些方法?(2)當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題?答：參見本章簡答題第6題和第7題答案。 3某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎

47、車和輕型汽車。該集 團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。 集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。2007年5月二級(jí)真題(1)該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。 (2)發(fā)動(dòng)機(jī)

48、廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式?請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。 答：(1)該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式 事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部實(shí)施控制。 該集團(tuán)

49、下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤中心，因此，該集團(tuán)可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠，其組織結(jié)構(gòu)如圖1-5所示。 (2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)(如鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)等)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動(dòng)性，

50、達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。 發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，可以采用模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)，將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心三個(gè)組織單位，其組織結(jié)構(gòu)如圖l6所示。 4某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1-7所示。總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等三個(gè)部門的生產(chǎn)部門。下設(shè)副總經(jīng)理兩名：一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產(chǎn)品品種的質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低

51、下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。 在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取事業(yè)部制，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革，以提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。2007年11月二級(jí)真題  請(qǐng)根據(jù)案例，回答以下問題： (1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題?(2)該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)圖。 (3)為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施?答：(1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)為直線制，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)

52、系。 在本案例中，直線制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的問題很明顯，主要表現(xiàn)在： 組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，如產(chǎn)品品種的質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑； 組織內(nèi)部缺乏橫向交流，如各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之問的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生； 缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高，如管理人員人浮于事、工作效率低下； 經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人(如總經(jīng)理和副總經(jīng)理)，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于管理人員集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范

53、圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。在本案例中，直線制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)嚴(yán)重妨礙了該公司的發(fā)展，已不能滿足該公司發(fā)展的需要。 (2)基于上述分析，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整為事業(yè)部制。 事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要

54、人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部實(shí)施控制。 來源：考試大事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要具有以下幾個(gè)方面的優(yōu)勢：權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心；各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 按事

55、業(yè)部制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，該公司的新組織結(jié)構(gòu)圖如圖l-8所示。 (3)組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對(duì)。為了順利推進(jìn)組織變革，該公司應(yīng)采取的措施主要有：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感；大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 5某國有信息技術(shù)企業(yè)在IT產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的2000年前后提出了在3-5年時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一，快速做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略構(gòu)想，因此大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999年的2500人急速擴(kuò)大為2002年

56、的4500人。但是隨著全球IT泡沫的破滅，市場空間逐步縮小、產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，人員富余情況比較嚴(yán)重。一方面一線生產(chǎn)人員和市場營銷人員冗員嚴(yán)重，另一方面職業(yè)化的經(jīng)營管理人才和高級(jí)技工卻嚴(yán)重不足。盡管2003年以來IT產(chǎn)業(yè)開始復(fù)蘇，發(fā)展前景普遍看好，但是如何做好本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都感到比較困惑。2006年11月二級(jí)真題 (1)解決人員富余的主要途徑有哪些?(2)簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。 答：(1)解決人員富余的主要途徑包括： 永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。 合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。&#

57、160;鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退，對(duì)一些接近而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計(jì)算養(yǎng)老保險(xiǎn)工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎(jiǎng)金(或補(bǔ)助)，鼓勵(lì)提前退休。適當(dāng)裁減不符合企業(yè)要求的一線生產(chǎn)人員和銷售人員，并做好安置措施。 提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。針對(duì)經(jīng)營管理人才和高級(jí)技工短缺的現(xiàn)狀，該企業(yè)可以舉辦管理知識(shí)講座和技能培訓(xùn)講座。 加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)和自主創(chuàng)業(yè)，同時(shí)，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。 減少員工的工

58、作時(shí)間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過剩的有效方式。 采用由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計(jì)發(fā)工資的辦法。 (2)制定人力資源規(guī)劃的主要步驟，參見本章簡答題第2題答案。 6W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個(gè)邵門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)，追究責(zé)任時(shí)候，好