惠普五套供應(yīng)鏈VS戴爾直銷五訣

1、惠普五套供應(yīng)鏈VS戴爾直銷五訣JoeDilger不再滿足于“中國制造”的概念HP高達95的筆記本是在中國完成生產(chǎn)的（主要是在上海、昆山、蘇州等地區(qū)）。他更希望“為中國而設(shè)計”這一口號能夠叫響。    JoeDilger剛剛參加11月18日惠普在上海的CTO生產(chǎn)線的剪彩儀式。這個儀式啟動了惠普在中國的第一個根據(jù)客戶訂單專門定制（CTO）的生產(chǎn)線，并慶祝了惠普在中國第一臺定制產(chǎn)品的面世。    作為惠普移動產(chǎn)品事業(yè)部全球供應(yīng)鏈副總監(jiān)，JoeDilger清楚地看到，中國不僅已經(jīng)具備制造基地的優(yōu)勢，同時也是惠普現(xiàn)在和將來的

2、大市場。    在中國增加定制化生產(chǎn)線后，惠普得以完善其全程供應(yīng)鏈，包括啟動直銷模式，這意味著，惠普和戴爾將在全程供應(yīng)鏈上直面競爭，在直銷模式上正面碰撞。    啟動直銷模式    近年來，惠普的供應(yīng)鏈模式不斷演進。在全球，惠普將紛繁復(fù)雜的47種模式逐步統(tǒng)一成5種主要模式。這5種模式根據(jù)客戶和產(chǎn)品的不同而各歸其位。    JoeDilger把惠普產(chǎn)品送到客戶手中的第五種模式稱為“高速公路”直銷的模式?？蛻艨梢酝ㄟ^電話，或登陸惠普的網(wǎng)站，

3、訂購惠普的產(chǎn)品。讓惠普和客戶直接產(chǎn)生互動，進行直接銷售。    在中國設(shè)立定制工廠，是惠普啟動直銷模式的開端。    而對于惠普在中國是否會放棄傳統(tǒng)的銷售渠道而全面采用直銷的模式，JoeDilger沒有回答?；萜罩变N的具體操作模式也有待觀察。    惠普此次設(shè)立CTO生產(chǎn)線并不難理解。近年來，戴爾（DELL）直銷模式風(fēng)靡全球，美國市場戴爾品牌早已占據(jù)所有品牌第一的地位。歐洲、亞洲的其他地方，也是所到之處，整個電腦市場為之變色。戴爾模式引來眾多IT廠商的垂涎和競相仿效。作為老牌

4、IT制造勁旅的惠普自然在這方面不甘落后，已經(jīng)在美國、歐洲等地方也啟動了“第五種模式”直銷。    另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成為新公司的重要挑戰(zhàn)。JoeDilger提到，任何兩大公司合并的時候都面臨很多資源重復(fù)的問題，需要理順?；萜?、康柏合并18個月以來，惠普一直圍繞提高成本效益做文章。主要的做法是比較原來康柏和惠普各自最佳的實踐在哪里，然后看如何向前去推進、發(fā)展。比如，在中國生產(chǎn)筆記本就是惠普為降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直銷無疑是提高成本效益的捷徑。    但是，直銷并不是惠普的

5、惟一選擇。有20多年跨國公司采購經(jīng)驗的惠普亞洲國際采購處（IPO）總經(jīng)理蕭國坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直銷將是最有效的模式。但惠普在全球的銷售覆蓋170多個國家，產(chǎn)品從掌上型到大型的不間斷服務(wù)器，從電腦到打印機，再到服務(wù)，如果哪家跨越這么大范圍、覆蓋如此之廣產(chǎn)品或地區(qū)的公司，只依靠直銷模式，“那就太神奇了”。他舉例，在中國和歐洲、亞洲的其他很多地方，很多客戶不會僅僅看到產(chǎn)品目錄冊就會打電話去購買。這是惠普不完全依靠直銷一種模式的最重要原因。    在一些獨家高端產(chǎn)品方面，惠普采用“縱向整合高速供應(yīng)鏈”模式，從設(shè)計、制造到

6、銷售全部由惠普來完成。比較典型的例子是惠普為證券交易所提供的高端的、大型的計算機，一臺可能是數(shù)百萬、數(shù)千萬這樣的價格。這種高端的計算機是一種無間斷操作的、利用（Alpha）處理器的電腦?；萜盏母偁帉κ植簧a(chǎn)這樣的產(chǎn)品，是惠普獨家的產(chǎn)品。從設(shè)計到生產(chǎn)到銷售基本上由惠普獨家完成，而不需要太多外部的合作伙伴的介入。    增值系統(tǒng)解決方案也很常用。比如根據(jù)客戶的具體訂單專門制造一臺或多臺電腦，客戶可以自己決定選用多大的硬盤、哪種處理器，惠普把這樣的訂單轉(zhuǎn)交給協(xié)同伙伴，由他們根據(jù)客戶的具體要求定制。具體的應(yīng)用主要體現(xiàn)在包括臺式電腦筆記本電腦、有特殊用途的服務(wù)器、

7、根據(jù)客戶要求定制的大型數(shù)據(jù)儲存裝置?；萜胀ㄟ^增值服務(wù)為客戶提供整體服務(wù)。    那么，惠普會不會考慮把現(xiàn)在的五種模式進一步整合為單一的模式，正如此前惠普把40多種模式整合為一種？JoeDilger的答案是“絕對不會這樣做”。他提到，惠普公司一個很大的優(yōu)勢恰恰在于有這樣五種不同的渠道，把惠普不同的產(chǎn)品送給不同的客戶?；萜找軌蚪佑|到個別的消費者、大型的企業(yè)和小企業(yè)。從而保證惠普的客戶可以自己選擇以何種方式來與惠普打交道。    電子供應(yīng)鏈降低成本    蕭國坤希望能“復(fù)制”惠普

8、在中國臺灣、韓國推廣供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗，把這些經(jīng)驗帶到中國內(nèi)地來，讓中國內(nèi)地在供應(yīng)鏈管理方面最終能與世界同步。而運輸物流等方面是惠普供應(yīng)鏈模式成功應(yīng)用的關(guān)鍵點。同時，惠普在推廣自己的ESCM模式，通過電子化的供應(yīng)鏈平臺使供應(yīng)商和惠普達到協(xié)同、高效、可控的供應(yīng)鏈管理，信息化成為惠普考慮供應(yīng)商合作的重要籌碼?；萜障Ｍ谥袊墓?yīng)商中輸出惠普的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，最終讓“供應(yīng)鏈”發(fā)展成為“價值鏈”。    目前，中國的供應(yīng)鏈發(fā)展還處在一個起步的階段，大部分還停留在制造的部分。但蕭國坤認為，這對惠普來說“無妨”，因為惠普可以從制造切入?；萜粘晒Φ慕?jīng)驗是構(gòu)架一個比較

9、完整的供應(yīng)鏈的體系。從采購、下單、品質(zhì)到存貨的處理、送到客戶端，形成一個完整的體系，能夠給惠普提供很多的機會。    惠普在中國的供應(yīng)鏈未來發(fā)展目標(biāo)之一是使其成本結(jié)構(gòu)達到世界一流水平。    因此，JoeDilger認為，如何進一步降低成本是惠普在供應(yīng)鏈方面面臨的主要挑戰(zhàn)。此外，減少存貨是供應(yīng)鏈管理的一個重要目標(biāo)，這是個幾乎所有制造、商業(yè)流通企業(yè)面臨的問題，進一步加強及時供貨的能力，加強可預(yù)測性也是惠普在供應(yīng)鏈上面臨的主要挑戰(zhàn)。中國是一個發(fā)展非常迅速的市場，所以惠普在中國面臨的具體挑戰(zhàn)是如何采購到足夠多的零部件。目

10、前，惠普在中國生產(chǎn)的筆記本電腦，有超過50的零部件是在中國制造的。    蕭國坤非常注重供應(yīng)商的全球性供應(yīng)能力，把能夠?qū)⒒萜盏呢浳锼偷饺澜绺鱾€角落作為惠普選擇供應(yīng)商的第一要點。另外，工程方面的能力、強大的管理陣容、成本控制能力、財務(wù)健全、社會和環(huán)境責(zé)任（如綠色、環(huán)保、勞工權(quán)益和工作環(huán)境）、對惠普的體系的了解從而實現(xiàn)良好的合作、鏈接也是惠普選擇供應(yīng)商的重要因素。    戴爾策略    對于惠普在中國采用直銷模式一事，戴爾中國區(qū)總裁符標(biāo)榜沒有正面回應(yīng)。但他對本報記者強調(diào)，供應(yīng)鏈

11、指的就是從組織原材料、零件到生產(chǎn)、物流配送、送到用戶手中和售后服務(wù)的整個過程。而戴爾提到的這些供應(yīng)鏈模式與他的理解不一樣。    如上文未提及的另一種管理模式，惠普可以幫助客戶將電腦運到維修站維修，再送回去；或者當(dāng)場設(shè)置電腦，所以用戶不需要自己完成，用戶也可以選擇將它們整個一個部門比如信息部門包給惠普做，由惠普來幫他們制定供應(yīng)鏈解決方案。而符標(biāo)榜認為這種模式更多地只是一種客戶服務(wù)方式。    他表示，戴爾一直以來堅持直銷。對戴爾來說，直銷模式要堅持5個原則，這5個原則其實也是DELL對供應(yīng)鏈的要求。 &#

12、160;  一是要找到最短的到達用戶路徑，也就是說，用戶對DELL直接提出需求。這種最短的途徑最好的辦法就是直銷。直銷可以直接獲得客戶的需求，最“懂”市場。    二是標(biāo)準化，DELL選擇進入的行業(yè)一般都是技術(shù)標(biāo)準化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印機等。要想在一個不夠規(guī)范的市場里推動一個非標(biāo)產(chǎn)品，所耗工夫匪淺，因此標(biāo)準化非常重要。    三是零庫存。零庫存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn)。這樣就要求對用戶的需求把握要很準，這其實是和直銷直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本。

13、    四是低成本。DELL采用的直銷模式、生產(chǎn)方法和對供應(yīng)鏈的管理有助于降低成本，包括DELL對辦公地點的選擇和對新技術(shù)的研發(fā)，也是著眼于不降低質(zhì)量為前提的降低成本。這些削減的成本最后會反映到用戶身上。他們買的產(chǎn)品的價格就會趨于更加合理。從這個意義上來說，DELL喜歡進入技術(shù)標(biāo)準化，但是“利潤不合理（很高）”的行業(yè)。通過DELL的這種“低成本”運作，實現(xiàn)在這個行業(yè)中具備領(lǐng)先優(yōu)勢迫使競爭對手調(diào)整自己的管理和策略，降低價格。    五是客戶關(guān)系管理，重點關(guān)注服務(wù)。在DELL建在廈門的客戶服務(wù)中心里，有85左右的問題是一個電話就可以解決的。其他的15的問題需要現(xiàn)場解決，其中的95也是可以一次性解決的。DELL現(xiàn)在已經(jīng)能夠在1680個城市提供第二個工作日響應(yīng)的現(xiàn)場服務(wù)。DELL在中國的服務(wù)是采用由DELL的客戶服務(wù)中心進行調(diào)度，分包給4個本地服務(wù)伙伴的策略，但一些核心的高端服務(wù)器的維護可能直接由DELL自己的工程師做。    戴爾的供應(yīng)鏈的管理原則就是和合作伙伴之間的關(guān)系要有長期承諾，要注重培訓(xùn)。這樣就能夠控制質(zhì)量和成本。DELL在全球有兩三百個供應(yīng)商，符標(biāo)榜認為，這個數(shù)量對于一個全球化的公司來說是非常少的。但是和