高效的研發(fā)管理體系（課堂PPT）

1、Higet R&D Management Consulting Co., Ltd. 如何打造高效的研發(fā)體系如何打造高效的研發(fā)體系2008.7 2高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多多快快好好省省銷售額銷售額/銷售收入銷售收入利潤利潤/利潤率利潤率新產(chǎn)品收入貢獻比（新產(chǎn)品收入貢獻比（NPRC）核心技術核心技術/專利數(shù)專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度客戶滿意度缺陷率缺陷率/返修率返修率管道效率管道效率浪費的開發(fā)費用浪費的開發(fā)費用衡量指標（舉例）衡量指標（舉例）衡量方面衡量方面3內(nèi)容提要內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解

2、決方案二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研發(fā)管理體系的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務決策評審業(yè)務決策評審研發(fā)組織平臺研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系研發(fā)人力資源管理體系 4中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A）沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動響應市場和競爭，未考慮資源的平衡3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務決策評審、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務決策評審4、職能化特征明

3、顯的組織結(jié)構阻礙了跨部門的協(xié)作、職能化特征明顯的組織結(jié)構阻礙了跨部門的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6、項目管理薄弱（包括進度、質(zhì)量、成本、風險等）、項目管理薄弱（包括進度、質(zhì)量、成本、風險等）7、技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術規(guī)劃與運作機制、技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術規(guī)劃與運作機制8、缺乏、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗教訓的積累及共享機制（共用模塊）與經(jīng)驗教訓的積累及共享機制9、缺乏有效的培養(yǎng)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足、缺乏有效的培養(yǎng)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足10、缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制、缺乏有效的研發(fā)考

4、評與激勵機制5非正式的管理非正式的管理級別級別1 1優(yōu)秀的功能優(yōu)秀的功能級別級別2 2優(yōu)秀的項目優(yōu)秀的項目級別級別3 3級別級別4 4級別級別5 5基于個人經(jīng)驗/不規(guī)范的實踐功能明確、完整，但跨功能運行困難項目從概念到市場實現(xiàn)跨功能的有效運作實現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項目選擇及執(zhí)行形成核心技術和相關產(chǎn)品領域的領先地位，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合優(yōu)秀的產(chǎn)品組合世界級的世界級的研發(fā)能力研發(fā)能力產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進的路標6各級別的主要特征各級別的主要特征級別級別1 1級別級別2 2級別級別3 3級別級別4 4級別級別5 5成功標準成功標準/ /關注點關注點不明確的目標不一致的目標產(chǎn)

5、品取得市場成功以平臺推動產(chǎn)品持續(xù)成功全面的領先地位結(jié)構結(jié)構不明確不清晰職能化跨部門團隊異步開發(fā)的組織平臺跨企業(yè)的虛擬團隊流程流程無紀律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢集成的開發(fā)鏈管理項目管理項目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺創(chuàng)意管理、動態(tài)仿真、突破性技術創(chuàng)新7思考及討論級別級別存在問題存在問題成功標準成功標準/ /關注點關注點組織結(jié)構組織結(jié)構業(yè)務流程業(yè)務流程項目管理項目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級別整體上的級別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾

6、個方面，存在什么問題？貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別，以下幾個方面，存在什么問題？8內(nèi)容提要內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研發(fā)管理體系的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務決策評審業(yè)務決策評審研發(fā)組織平臺研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系研發(fā)人力資源管理體系 9企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案 企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個要素相互關聯(lián)，互相影響，企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個要素相互關聯(lián)，互相影

7、響，依靠依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的辦法無法有效解決問題，應該采用系統(tǒng)化的解決方案的辦法無法有效解決問題，應該采用系統(tǒng)化的解決方案。 拉爾夫拉爾夫基爾曼在基爾曼在擺脫救急觀念擺脫救急觀念一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜出來的復雜問題，無法用簡單的救急方法來解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應包含五個部分：合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應包含五個部分：（1 1）文化；）文化；（2 2）管理技巧；（）管理

8、技巧；（3 3）團隊建設；（）團隊建設；（4 4）戰(zhàn)略結(jié)構；）戰(zhàn)略結(jié)構；(5)(5)報酬系統(tǒng)報酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎上，實施全部五種措施，才能取得暫的效益都會很快消失。只有在不斷努力的基礎上，實施全部五種措施，才能取得持久的成功。持久的成功。10漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源人力資源流程流程/ /制度制度結(jié)構結(jié)構研發(fā)流程研發(fā)流程/ /制度：制度：主流程、

9、階段流程、子流程及模板、相關制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標規(guī)劃研發(fā)組織結(jié)構：研發(fā)組織結(jié)構：部門、角色、職位的劃分、定位、職責及運行規(guī)則研發(fā)人力資源：研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動機、態(tài)度、知識、技能等理念理念研發(fā)理念：研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價值觀、基本原則 根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個主要的要素根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個主要的要素理念、策理念、策略、人力資源、結(jié)構和流程略、人力資源、結(jié)構和流程/ /制度制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須

10、進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實施孤立、片面的解決方案。進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免實施孤立、片面的解決方案。如下圖：如下圖：策略策略11IPDIPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPDIPDIntegrated Product DevelopmentIntegrated Product Development 集成產(chǎn)品開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā) 是一套是一套先進的、成熟的先進的、成熟的研發(fā)管理研發(fā)管理思想、模式和方法思想、模式和方法。 IPD is a systematic approachsystematic approach to pro

11、duct development that achieves a timely collaboration of necessary disciplinesa timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycleproduct life cycle to better satisfy customer needs.customer needs. Software Engineering Institute 12 “IPDIPD是關鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報和是關鍵

12、！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPDIPD重整至關重要，重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人司的每個人都需要熟悉都需要熟悉IPDIPD。我們準備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司我們準備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司?！惫考{：郭士納：IPDIPD是

13、關鍵是關鍵! !IBMIBM董事長董事長Lou GerstnerLou Gerstner大會發(fā)言，大會發(fā)言，IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC19961996年年7 7月月1212日日13“IPDIPD要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗”“IPDIPD關系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認識到關系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。它的重要性?！比握牵喝握牵篒PDIPD關系到華為未來的生存與發(fā)展關系到華為未來的生存與發(fā)展! !華為公司總裁華為公司總裁 任正非任正非14IPD

14、IPD的核心思想的核心思想 產(chǎn)品開發(fā)是產(chǎn)品開發(fā)是投資投資行為行為 基于基于市場市場的創(chuàng)新的創(chuàng)新 基于基于平臺平臺的異步開發(fā)模式和重用策略的異步開發(fā)模式和重用策略 技術技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離 跨部門跨部門協(xié)同協(xié)同 結(jié)構化的結(jié)構化的并行并行開發(fā)流程開發(fā)流程 產(chǎn)品線與產(chǎn)品線與能力能力線并重線并重 職業(yè)化職業(yè)化人才人才梯隊建設梯隊建設15IPD的整體框架16IPDIPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法開發(fā)驗證負現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期 P-性 能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S

15、-社會可接受性 $-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型管道容量模型容量線技術要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術要素1體系結(jié)構市場跨部門的團隊跨部門的團隊結(jié)構化流程結(jié)構化流程有活力有活力職業(yè)化職業(yè)化的人才梯隊的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于平臺的并行和重用模式基于衡量標準的評估和改進基于衡量標準的評估和改進項目和管道管理項目和管道管理高效的高效的研發(fā)體系研發(fā)體系+-+優(yōu)化投資組合優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細分市場的吸引力17IPDIPD能給企業(yè)帶來什么好處？能給企業(yè)帶來什么好處

16、？通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：p產(chǎn)品投入市場時間縮短4060；p產(chǎn)品開發(fā)浪費減少5080；p產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高2530；p新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100 （來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）.研發(fā)課程素材FLASH第一場-市場驅(qū)動.exe18內(nèi)容提要內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題一、產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研發(fā)管理體系的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務決策評審業(yè)務決策評審研發(fā)組織平臺研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)

17、人力資源管理體系研發(fā)人力資源管理體系 19產(chǎn)品戰(zhàn)略框架產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向。 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景愿景支撐產(chǎn)品整體發(fā)展的基本架構及共同的核心技術要素產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一個分時間段的有條件的計劃產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實施明確方向和競爭定位20核心戰(zhàn)略愿景（舉例）華為華為: : 華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。 為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永

18、遠處于激活狀態(tài)。邁瑞：邁瑞： 使命：使命：向全球提供最優(yōu)性能價格比的醫(yī)療設備和服務，為人類的健康作出卓越貢獻。 愿景：愿景：成長為世界級優(yōu)秀的醫(yī)療設備供應商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會創(chuàng)造價值。AppleApple（19961996）: : Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.21產(chǎn)品平臺的概念產(chǎn)品產(chǎn)品1c

19、1c基本組件基本組件1/1/基本技術基本技術1 1基本組件基本組件2/2/基本技術基本技術2 2基本組件基本組件m/m/基本技術基本技術n n產(chǎn)品產(chǎn)品1 1產(chǎn)品產(chǎn)品3 3產(chǎn)品產(chǎn)品1b1b產(chǎn)品產(chǎn)品1a1a產(chǎn)品產(chǎn)品2 2細分市場細分市場2 2細分市場細分市場1 1細分市場細分市場3 3時間軸時間軸產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺是整個系是整個系列產(chǎn)品所采用的共列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包同要素的集合，包括共用的括共用的系統(tǒng)架構、系統(tǒng)架構、子系統(tǒng)、模塊子系統(tǒng)、模塊/ /組件、組件、關鍵技術關鍵技術產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺22技術平臺技術平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品線產(chǎn)品線平臺產(chǎn)品平臺產(chǎn)品（主版本（主版本Version）產(chǎn)品

20、產(chǎn)品（子版本子版本Release）213213產(chǎn)品線3213平臺產(chǎn)品11平臺產(chǎn)品12平臺產(chǎn)品13平臺產(chǎn)品2平臺產(chǎn)品31平臺產(chǎn)品32213213213技術要素1技術要素2技術要素3技術要素4技術要素5技術要素6技術要素7技術要素n專用技術專用技術*公共技術公共技術專用技術專用技術產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品平臺在產(chǎn)品樹中的位置23產(chǎn)品平臺規(guī)劃20032004200520062007時間產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2產(chǎn)品平臺A產(chǎn)品平臺B產(chǎn)品平臺C高端系統(tǒng)高端系統(tǒng)中檔系統(tǒng)中檔系統(tǒng)新領域新領域產(chǎn)品平臺a產(chǎn)品平臺b產(chǎn)品平臺c2008待選平臺產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略最好是以整體產(chǎn)品平臺規(guī)劃的形式來表現(xiàn)。24產(chǎn)品線規(guī)

21、劃產(chǎn)品線規(guī)劃市場信息客戶反饋競爭對手信息競爭對手信息技術趨勢技術趨勢當前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略（技術）公司戰(zhàn)略（技術）集成組合管理團隊集成組合管理團隊(IPMT) (IPMT) IPD IPD 技術路標技術路標ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解了解市場市場進行市進行市場細分場細分進行組進行組合分析合分析制定業(yè)制定業(yè)務策略務策略和計劃和計劃優(yōu)化優(yōu)化業(yè)務業(yè)務計劃計劃管

22、理業(yè)務計劃、評估績效管理業(yè)務計劃、評估績效產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品線規(guī)劃 項目任務書項目任務書？是是否否產(chǎn)品線業(yè)務計劃產(chǎn)品線業(yè)務計劃產(chǎn)品線項目組合產(chǎn)品線項目組合產(chǎn)品線路標產(chǎn)品線路標注：含技術、平臺、產(chǎn)品注：含技術、平臺、產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理（產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理（MM）流程的主要輸出）流程的主要輸出25市場管理（MM）是什么?p MM MM：Market ManagementMarket Management（市場管理）p 市場管理是一套系統(tǒng)的方法系統(tǒng)的方法，用于對廣泛的機會進行機會進行選擇收縮選擇收縮，制定出一套以市場為中心的以市場為中心的、能夠帶來最最佳業(yè)務成果佳業(yè)務成果的戰(zhàn)略與計劃戰(zhàn)略與計劃。

23、26MMMM是一套系統(tǒng)化的方法是一套系統(tǒng)化的方法27MM流程的六大步驟Marketplace and Customer Wants and Needs制定業(yè)務戰(zhàn)略與計劃市場及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃并評估表現(xiàn)理解市場進行市場細分進行組合分析STEP6：管理業(yè)務計劃并評管理業(yè)務計劃并評估表現(xiàn)估表現(xiàn) 確保業(yè)務計劃的執(zhí)行 評估業(yè)務和流程的表現(xiàn) 需要時對業(yè)務計劃進行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務計劃品線的業(yè)務計劃 在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務計劃 跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務計劃 制定整個公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標STEP1：理解市場理解市場 設定愿景、使命和

24、目標 驅(qū)動對市場的分析 確定潛在的機會和目標STEP3：進行組合分析進行組合分析 直接競爭分析 審視戰(zhàn)略定位 審視財務分析 選擇投資機會并排序 審視差距分析 確定業(yè)務設計STEP2：進行市場細分進行市場細分 確定市場細分結(jié)構 確定初步的目標細分市場STEP4：制定業(yè)務戰(zhàn)略和計劃制定業(yè)務戰(zhàn)略和計劃 確定細分市場的目標和策略 確定對客戶及我方的價值 推動多個功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務戰(zhàn)略和計劃28PMTPMT負責執(zhí)行市場管理流程負責執(zhí)行市場管理流程規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪談規(guī)劃訪談開始訪談團隊匯報總結(jié)團隊匯報總結(jié)繼續(xù)進行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團隊匯報總結(jié)團隊匯報總結(jié)與高

25、層溝通與高層溝通繼續(xù)進行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準備市場評估報告市場評估報告最終定稿準備向IPMT的匯報材料向向IPMT匯報中間交匯報中間交付件付件進行市場細分進行市場細分進行組合分析進行組合分析與高層溝通與高層溝通繼續(xù)進行組合分析繼續(xù)進行組合分析有關戰(zhàn)略舉措和計劃有關戰(zhàn)略舉措和計劃的頭腦風暴的頭腦風暴準備產(chǎn)品線業(yè)務計劃與高層溝通與高層溝通準備產(chǎn)品線組合工作表準備產(chǎn)品線組合工作表繼續(xù)準備產(chǎn)品線業(yè)務計劃執(zhí)行執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務計劃報告最終定稿準備向IPMT的匯報向向IPMT匯報最終匯報最終交付件交付件第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周圖標：紅色：團隊活動紅色：團隊活動藍色：關鍵

26、里程碑點藍色：關鍵里程碑點粗體：與高層溝通粗體：與高層溝通項PMT活動。各PMT團隊可以根據(jù)范圍和工期對進度計劃進行相應的客戶化這只是一個進度表例子，啟發(fā)團隊如何規(guī)劃各開始數(shù)據(jù)收集開始數(shù)據(jù)收集安排訪談安排訪談團隊匯報總結(jié)團隊匯報總結(jié)29產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務決策評審（產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務決策評審（DCPDCP）集成組合管理集成組合管理委員會委員會（IPMT）結(jié)構化決策評審流程（繼續(xù)結(jié)構化決策評審流程（繼續(xù)/終止投資決策）終止投資決策）跨部門項目團隊跨部門項目團隊（PDT）跨項目管理流程跨項目管理流程功能組織考評及其它支撐系統(tǒng)考評及其它支撐系統(tǒng) 計劃發(fā)布結(jié)構化開發(fā)流程結(jié)構化開發(fā)流程項目方案概念開發(fā)驗證生命

27、周期概念DCP計劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP30誰來評審誰來評審IPMTIPMT和和PDTPDT市場制造技術支持硬件開發(fā)軟件開發(fā)測試和集成財務項目經(jīng)理MktFinT&ITSHW SWPMPDT集成組合管理團隊 產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）IPMTPDTs其它品牌/業(yè)務領域IPMTMfg項目指導、資金和資源項目方案、計劃和執(zhí)行詳細的計劃和承諾管理 功能團隊31研發(fā)組織常見形式（研發(fā)組織常見形式（1 1）職能式組織結(jié)構職能式組織結(jié)構研發(fā)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)硬件部硬件部結(jié)構室結(jié)構室工程部工程部測試測試質(zhì)量質(zhì)量軟件部軟件部工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師

28、3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師332研發(fā)組織常見形式（研發(fā)組織常見形式（2 2）項目式組織結(jié)構項目式組織結(jié)構研發(fā)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)項目經(jīng)理項目經(jīng)理1項目經(jīng)理項目經(jīng)理3項目經(jīng)理項目經(jīng)理4項目經(jīng)理項目經(jīng)理5項目經(jīng)理項目經(jīng)理2硬件工程師硬件工程師1軟件工程師軟件工程師2測試工程師測試工程師3硬件工程師硬件工程師1軟件工程師軟件工程師2測試工程師測試工程師3硬件工程師硬件工程師1軟件工程師軟件工程師2測試工程師測試工程師3硬件工程師硬件工程師1軟件工程師軟件工程師2測試工

29、程師測試工程師3硬件工程師硬件工程師1軟件工程師軟件工程師2測試工程師測試工程師333輕度矩陣式組織結(jié)構輕度矩陣式組織結(jié)構總經(jīng)理總經(jīng)理項目管理部項目管理部研發(fā)部研發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部市場部市場部財務部財務部其他職能部門其他職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理1項目經(jīng)理項目經(jīng)理1項目經(jīng)理項目經(jīng)理1研發(fā)組織常見形式（研發(fā)組織常見形式（3 3）34研發(fā)組織常見形式（研發(fā)組織常見形式（4 4）研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場部制造部財務部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構重度矩陣式組織結(jié)構35職能結(jié)構職能結(jié)構“輕度矩陣輕度矩陣”團隊結(jié)構團隊結(jié)

30、構DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項目經(jīng)理（L)項目經(jīng)理的影響組員 (M)MMLM主管主管主管主管“重度矩陣重度矩陣”團隊結(jié)構團隊結(jié)構DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策有決策當項目或組織變得很大或需要當項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)廣泛的跨部門運作時，難于協(xié)調(diào)調(diào)項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項目組成員是職能部門的聯(lián)絡員（沒項目組成員是職能部門的聯(lián)絡員（沒有權力）有權力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關鍵職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關鍵決策決策當規(guī)模和復雜

31、度增大時，這種結(jié)構也當規(guī)模和復雜度增大時，這種結(jié)構也難于支持難于支持項目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合項目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響性的影響組員完全代表相應的職能部門組員完全代表相應的職能部門項目經(jīng)理和成員有項目權力和責任項目經(jīng)理和成員有項目權力和責任職能部門經(jīng)理關注于建立優(yōu)秀的部門，而職能部門經(jīng)理關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策不是日常的決策是復雜項目和組織的最好的組織結(jié)構是復雜項目和組織的最好的組織結(jié)構不同組織形式的比較（續(xù)）不同組織形式的比較（續(xù)）36PDTPDT的組織形式的組織形式 核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接 的、綜合性的影響

32、的、綜合性的影響 組員完全代表相應的職能部門組員完全代表相應的職能部門 核心小組組長和成員有項目權力和責任核心小組組長和成員有項目權力和責任 職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關注于建立優(yōu)職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策秀的部門，而不是日常的決策 是復雜項目和組織的最佳結(jié)構是復雜項目和組織的最佳結(jié)構核心小核心小組組外圍組外圍組 核心小組組長核心小組組長 協(xié)調(diào)人協(xié)調(diào)人 用戶服務用戶服務 制造制造 硬件設計硬件設計 軟件設計軟件設計 市場營銷市場營銷 質(zhì)量質(zhì)量 PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）采用（產(chǎn)品開發(fā)團隊）采用“重度矩陣結(jié)構重度矩陣結(jié)構”模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決模式，保證溝通、協(xié)調(diào)

33、和決策的高效。策的高效。37PDTPDT與與IPMTIPMT、外圍組的關系、外圍組的關系建造其它大樓投資組投資組(IPMT)主承包商主承包商(項目組)合同方案關注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤關注于把管道業(yè)務做好與每個公司的子合同類比：建筑一個大樓類比：建筑一個大樓租賃公司租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司管道公司(功能管理)總經(jīng)理38PDTPDT在公司組織結(jié)構中的位置（舉例在公司組織結(jié)構中的位置（舉例) )供供應應部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部財財務務部部生產(chǎn)生產(chǎn)部長部長服務服務部長部長服服務務部部制造總監(jiān)制造總監(jiān)總裁總裁技術管理中心技術管理中心工工藝藝部部PDTPDT經(jīng)理

34、經(jīng)理市場總監(jiān)市場總監(jiān)結(jié)結(jié)構構部部電電氣氣部部總總 工工實實驗驗室室燃燃氣氣部部產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理產(chǎn)品總監(jiān)助理品品質(zhì)質(zhì)部部品質(zhì)品質(zhì)部長部長供應供應部長部長各各大大區(qū)區(qū)銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)人人力力資資源源部部HRHR總監(jiān)總監(jiān)財務總監(jiān)財務總監(jiān)總裁辦總裁辦研究部研究部市市場場研研究究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDT經(jīng)理經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理39核心組核心組外圍組外圍組PDTPDT中的角色構成（舉例中的角色構成（舉例) )IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSS

35、TSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE40舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架.研發(fā)課程素材FLASH第四場-結(jié)構化流程.exe產(chǎn)品決策評審產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、生命周管理市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃 （MM）平臺及技術開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）項目管理。發(fā)布驗證開發(fā)計劃概念生命周期管理需求管理技術評審配置管理硬件開發(fā)軟件開發(fā)績效管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策平臺及技術研發(fā)支撐子流程41IPDIPD流程的層次結(jié)構流程的層次結(jié)構IPD流程概覽6個階段流程10個支持流程/制度文檔模板6 6個階段流程：個階段流程：PP001 概念階段流程PP002

36、計劃階段流程PP003 開發(fā)階段流程PP004 驗證階段流程PP005 發(fā)布階段流程PP006 產(chǎn)品生命周期管理流程1010個支持流程個支持流程/ /制度：制度：SP001 項目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 決策評審流程SP005 硬件開發(fā)流程SP006 軟件開發(fā)流程SP007 技術評審流程SP008 文檔控制流程SP009 外協(xié)管理制度SP0010 質(zhì)量管理制度指導PDT對項目進行計劃和管理，體現(xiàn)所有任務，描述任務間的依賴關系，建立流程和子流程、模板等之間的關系。對全流程提供快速瀏覽，體現(xiàn)階段和主要任務指導各功能部門的具體開發(fā)工作42IPDIPD流程概覽

37、（袖珍卡）流程概覽（袖珍卡）43階段性業(yè)務流程交付件形式階段性業(yè)務流程交付件形式 階段性流程圖、角色和職責、任務描述、項目計劃、模板44IPD流程需要子流程的支撐項目級功能級過程管理 IPD主流程及階段流程是項目級的流程，它需要功能級的過程管理流程(子流程)進行支撐生命周期生命周期概念概念計劃計劃開發(fā)開發(fā)驗證驗證發(fā)布發(fā)布配置管理流程.支撐IPD流程內(nèi)部問題報告流程需求管理流程技術評審流程項目管理流程子流程舉例：物料選型和認證流程子流程舉例：物料選型和認證流程46舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關系概念計劃開發(fā)GBM（ Global Brand ManagerPDTIPMT發(fā)布驗證生命周期概 念 決

38、 策評 審 點計 劃 決 策評 審 點可 獲 得 性 決策 評 審 點壽 命 終 止決 策 評 審點外協(xié)流程歸 檔 到 中 研 文檔 管 理 中 心 輸出交付制定外協(xié)策略制定外協(xié)計劃LPDT-21LPDT-58技術評審4SE-160歸 檔 到 中 研 文檔 管 理 中 心外協(xié)策略/計劃IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略、計劃；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進入TR4。47舉例：舉例：IPDIPD流程與項目管理流程間的關系流程與項目管理流程間的關系48需求分析需求分析市場檔案1.識別客戶群（中國電信）2. 識別決策單位（DMU)（如總工程師，技術支持主管） 3. 識別參加訪談的客戶，開始訪談（如廣州

39、電信-總工 張三-技術支持主管李四福建電信)4. 準備訪談公司各職能部門人員，確定模型基調(diào)和腳本（集中在內(nèi)部客戶中訪談）5. 一對一訪談( 也許是一個客戶公司的不同成員參加)和/或群組訪談(多個客戶公司)(集中在外部客戶中訪談)6. 分析數(shù)據(jù)7. 驗證-基于時間的選項- 應是一個持續(xù)性的過程(集中外部客戶)8. 綜合所有需求a. 綜合市場采集的客戶需求/其它內(nèi)部需求b. 在團隊達到共識的基礎上選擇優(yōu)先級排序列表系統(tǒng)客戶化系統(tǒng)客戶化客戶訪談客戶訪談數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析(1,2, & 3, 集中在內(nèi)部進行客戶需求內(nèi)部需求客戶需求內(nèi)部需求綜合需求綜合需求規(guī)格書規(guī)格書基本需求有則更好獨特之處舉例：

40、IPD流程與需求管理子流程的關系49I IP PD D階階段段接受項目任務書概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段生命周期管理階段 CDCP PDCP ADCP LDCP質(zhì)質(zhì)量量管管理理活活動動先期質(zhì)量策劃定期質(zhì)量報告及糾正措施特性矩陣和關鍵特性批量產(chǎn)品抽樣測試模具首件檢驗關鍵/特殊過程的識別和控制方式方法的確定樣品檢驗及試驗小批量檢驗批量檢驗外購外協(xié)過程的質(zhì)量控制DFMEA技術評審（同行評審、技術評審TR1-TR7）流程引導和審計測試方法/設備的策劃及準備樣機測試/可靠性測試小批量測試編制檢驗計劃和標準模、夾、檢具驗證模、夾、檢具驗收舉例：舉例：IPDIPD流程與質(zhì)量管理流程流程與質(zhì)量管理

41、流程質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程50舉例：舉例：IPDIPD流程中的技術評審流程中的技術評審A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖Manufactured Prod.Manufactured Prod.PhasePhasePrototypePrototypeInitial Prod.Initial Prod.CharterCDCP概念計劃PDCP開發(fā)驗證發(fā)布生命周期BETA testsADCPGA每個每個TRTR主要關注主要關注產(chǎn)品的一個方面產(chǎn)品的一個方面TR1產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設計（HLD）模塊和BBFV測試結(jié)果SDV測試結(jié)果性能基線化SIT測試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSV

42、T和BETA測試結(jié)果確認性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標已經(jīng)達成TR2TR3TR4TR4ATR5TR651TRTR體系三層架構體系三層架構子過程子過程關聯(lián)關聯(lián)子過程和子過程和TR和和DCP之間關聯(lián)之間關聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始開始開始開始結(jié)束結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束結(jié)束結(jié)束TR6關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)配合關系配合關系TR nIPD TR評審會評審會子評審子評審子過程活動子過程活動內(nèi)部評審內(nèi)部評審TRTR：七大評審點，由PQA/SE組織。引用子評審的結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量對產(chǎn)品質(zhì)量進行評估，并且對進行評估，并且對PDTPDT提出改正建議。提出改正建議。子評審：子評審：正式評審點，由項目組組織。對子過程活動輸出質(zhì)量把關。內(nèi)部評審：內(nèi)部評審：非正式，同行設計和問題討論。52基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設計框架基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設計框架使命、愿景戰(zhàn)略目標KRA及KPI結(jié)構/流程KPI&Metrics職位說明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓開發(fā)績效管理薪酬激勵選育用留人力資源管理程序KPIs職責KCIs基于戰(zhàn)略目標的硬要求基于核心價值觀的軟要求組織組織能力能力組織能力組織能力組織能力組織能力。KRA（Key Result A