技術商業(yè)化模式及成功關鍵

1、技術商業(yè)化模式及成功關鍵劉常勇中山大學企管系教授許多技術創(chuàng)業(yè)個案都是因為無法將新技術轉化為具有市場價值的產品，最后遭致失敗結果，因此如何推動技術商業(yè)化(Commercialization of New Technology)是知識型創(chuàng)業(yè)活動必須具備的重要能力。許多技術創(chuàng)業(yè)者以為擁有一流的先進技術，創(chuàng)業(yè)就一定成功，他們不但低估技術商業(yè)化問題的困難，甚至一些技術團隊對于技術商業(yè)化的過程也是非常的陌生。新技術商業(yè)化的阻力重重技術商業(yè)化的過程，由于技術本身尚未成熟或市場尚未呈現等原因，有時會拖延很長的時間。在進行技術與市場可行性分析時，要將技術功能與還看不到市場需求的產品相結合，也是充滿了高度的不確定

2、。通常判斷一項新技術未來可能的商業(yè)潛力并不不困難，但要具體展現新技術用途，并且激起市場購買欲望，卻是一件非常不易的工作。例如，IBM公司在1970年開發(fā)出來的光儲存技術，可將大量數據數據儲存到光盤上。但由于當時存取的穩(wěn)定度不佳，而且成本太高，還找不到可以開發(fā)成為產品的價值，因此這項新技術就被擱置下來。后來光儲存技術被大量運用在個人計算機上的光驅(CD-ROM, CD-RW)，而個人計算機卻是七十年代末期才出現的產品。由于IBM將光儲存技術的專利授權給日本廠商使用，使得第一個運用這項技術開發(fā)出來的光盤產品卻是在日本，而IBM本身則是在15年后，才運用光儲存技術開發(fā)出自己的CD-ROM產品。這個案

3、例告訴我們，新技術開發(fā)之初很困難判斷未來商業(yè)化的具體途徑，但目前尚看不到特定用途的新技術，極可能在未來將會具有遠大的前景。IBM實驗室的經驗IBM公司曾在1979年針對實驗室研發(fā)成果進行一項有關技術商業(yè)化的研究分析，并歸納以下六點影響技術商業(yè)化成功的重要因素：1. 技術的知曉性。指的是這項創(chuàng)新技術是否容易被了解，是否能夠引發(fā)外界的興趣。一項新技術如果過于艱深，無法顯示將如何被運用在產品之中，或者因為機密原因不愿讓他人了解其內涵，則這項技術能夠被商業(yè)化的機會恐怕就很低。2. 技術與現有產品線的關系。當新技術與現有產品線的關連度越高，則技術被使用的機會也就相對越大。例如，IBM實驗室研發(fā)與商用大型

4、計算機相關的新技術，被商業(yè)化成功的比例就高過于化學材料類的新技術。3. 技術可行性與市場風險。指的是運用這項新技術開發(fā)新產品成功的機會有多高，這里面隱含的風險主要是技術可行性與市場可行性的風險。當新技術被認為商業(yè)化過程將遭遇很高的風險，則它被商業(yè)化開發(fā)的機會就很低。IBM實驗室所開發(fā)的醫(yī)療診斷系統(tǒng)采取與客戶聯(lián)合開發(fā)的方式來降低不確定風險，因此商業(yè)化成功機率較高。4. 技術成長曲線所可能帶動的市場潛力。如果一項新技術未來持續(xù)創(chuàng)新的潛力不高，則可能因為其它技術的競爭取代，而失去市場地位。例如IBM實驗室開發(fā)的超導薄膜記憶(thin superconducting film memories)與磁膜

5、記憶(magnetic films memories)技術都是因為成長潛力不如半導體記憶(semiconductor memory)技術，而未能被充分商業(yè)化。5. 推動技術商業(yè)化的有力人士。技術商業(yè)化需要組織內創(chuàng)意者與倡導者的支持，當這只推動技術商業(yè)化的手在組織內部越有力量，則技術商業(yè)化就越容易被實施。IBM實驗室雖然在1975年就提出精簡型指令(RISC)的設計架構，但由于缺乏有力人士的支持，因此延遲10多年時間后才完成RISC產品的商業(yè)化。而惠普（HP）公司在1980年自IBM實驗室延聘本鮑(Joel Birmbaum)為產品開發(fā)副總，反而成為市場上第一家推出RISC產品的廠商。6. 競爭

6、因素與合作聯(lián)盟。當有競爭者從事類似的技術開發(fā)活動，則技術商業(yè)化就會比較快速的被推動。容易在市場中得到合作伙伴的支持，能夠有效調動市場中的配套資源，技術商業(yè)化成功的機會也會比較高。當克蕾計算機(Cray Computer)威脅IBM的市場地位時，與快速運算有關的實驗室技術成果被大量的移轉商業(yè)化使用。IBM實驗室技術成果的商業(yè)化是由發(fā)展部門來執(zhí)行，他們需要知曉新技術的內涵，發(fā)掘技術的新用途與市場機會，然后將產品構想具體實現，并且快速推上市場。這個過程將包括與實驗室人員間的大量溝通，以及與市場營銷人員的密切合作，如此才能將技術與市場結合起來，使商業(yè)化得以順利推行。IBM認為一項成功的技術商業(yè)化，除了

7、包括將實驗室研發(fā)的新技術轉化為產品推上市場，同時還能因此衍生出新的產品線與創(chuàng)造新市場。而IBM的經驗顯示，技術商業(yè)化是有一定的階段程序，同時也需要具備一定的資源條件才能夠成功。技術商業(yè)化的五個階段為探索推行技術商業(yè)化的內涵，我們將技術商業(yè)化的過程劃分為構想、育成（孵化）、展示、推廣、衍生等五個階段（如圖一），并分別說明它們的主要活動內容與關鍵成功因素：一、構想階段構想階段是技術商業(yè)化的緣起，主要強調如何將技術與市場結合起來，以發(fā)掘技術潛在的市場商機，并形成商品化構想。不過判斷技術商業(yè)化成功的機率以及其所可能創(chuàng)造的市場效益大小，基本上是一種高度主觀的決策行為。有時雖然技術十分創(chuàng)新，但因為市場需求

8、不明確、市場效益尚不顯著、技術過于復雜難以理解、商業(yè)化風險過高等因素，而導致技術商業(yè)化無法獲得企業(yè)組織或市場投資者的支持。1937年切斯特、卡森(Chester Carlson)在實驗室開發(fā)出靜電復印法的技術，并在獲得專利后，提出運用這項技術來開發(fā)復印機的新產品構想。由于當時靜電復印技術尚不成熟，復印出來的文件非常模糊不清，因此雖然卡森向IBM、RCA等21家知名企業(yè)積極游說投資復印機產品的開發(fā)計劃，不過都被拒絕。在經過七年的挫折后，卡森終于獲得一家小型投資公司（Battle Development）的支持，才得以將這項構想付諸實現。另一個相反的例子是一家設立于波士頓的生物科技公司 - 阿瑞雅

9、德(Ariad)新藥開發(fā)公司，這家公司主要從事信號傳遞型新藥的研發(fā)。許多科學家推測由細胞傳遞到DNA的信號，可能對于引發(fā)疾病具有關鍵性的作用，因此如果能夠控制或干擾這種信號傳遞的過程，將對未來疾病醫(yī)療帶來重大的影響。但是這種信號傳遞過程與引發(fā)疾病的因果關系，當時在科學研究上仍然尚未被透徹了解。不過阿瑞雅德(Ariad)公司的新藥開發(fā)構想卻獲得投資者的青睞，在第一輪的集資中就得到4600萬美元的經費?？ㄉ撵o電復印法雖然產品構想明確，但由于市場上并不看好這項產品構想，因此在無人給予大力肯定的情況下，自然商業(yè)化構想難以獲得實現。而阿瑞雅德(Ariad)公司所從事的信號傳遞型新藥研發(fā)，受到一大群生物

10、科技專家們的支持，市場普遍認為這項產品構想的未來前景可期。因此，雖然該項產品構想的可行性尚存在很大的不確定性，但在市場時機正確，阿瑞雅德的產品構想輕易就獲得進一步實現的機會?？傊?，構想階段的關鍵成功要素就是如何明確顯示技術商業(yè)化的市場價值以及可能帶來的龐大商機，以引發(fā)投資者的高度興趣。為降低構想階段的不確定風險，最好能獲得科技界與市場界有力人士的支持，同時構想倡導者的信譽也是關鍵影響因素。當然構想提出的時機也是十分重要，阿瑞雅德(Ariad)公司就是在生物制藥廣泛受到重視的時候提出這項構想，因此很容易就獲得支持。二、育成（孵化）階段好的構想并不代表一定能被實現，經常因為技術難度、競爭激烈、需求

11、改變、成本結構等因素，而導致一項極具吸引力的構想最后還是無法實現。而所謂育成階段的目的，就是將技術商業(yè)化的產品構想加以具體實現，以便能夠展示給顧客，并進行市場測試。新產品開發(fā)的過程管理活動是育成的主要部分，而其中如何結合研發(fā)、生產、營銷、供貨商、客戶、通路商等，進行有關產品概念的規(guī)劃與決策，然后快速將新產品開發(fā)完成，就成為育成階段的關鍵成功要素。目前廣泛受到各界重視的納米技術(nanotechnology)，其商業(yè)化用途極為廣泛，包括應用在建筑材料、半導體器件、防蝕涂料、化學藥劑、生物醫(yī)學.等等，如果技術商業(yè)化開發(fā)成功，則上述每一項產品都可能帶來巨大的市場商機。不過至今納米技術商業(yè)化成功的案例

12、仍然不多，主要原因是將構想具體轉化成為符合市場需求的產品，還是非常的困難。因此納米技術育成階段所面臨的最大挑戰(zhàn)將是如何選擇適當的商業(yè)化用途，以展示技術與市場的可行性。 七十年代末期市場對于輕巧、高強度、抗熱材料開發(fā)有高度的期待，因此幾乎所有大型化學公司都投入這項新材料的開發(fā)。不過到了九十年代初，許多早期投入者都已陸續(xù)退出這項新材料開發(fā)的行列。其中原因除了在開發(fā)過程中遭遇許多技術困難，主要還是考慮成本過高以及一些在使用安全上無法克服的障礙。這個例子也顯示，育成階段將會遭遇許多技術面與市場面的高難度挑戰(zhàn)。三、展示階段展示的目的是要將產品構想具體呈現，以激發(fā)消費者購買的欲望，同時也向市場具體展現技術

13、所能發(fā)揮的功效。例如，一家從事煤氣壓縮機設備廠商認為這項技術可以運用來開發(fā)天然氣壓縮機，并提供以天然氣為動力的車輛使用。經過反復的設計與測試，第一批試量產產品終于在1988年上市，于是該公司向加拿大征求了200個家庭用戶做為產品的試用與市場展示。雖然用戶們都對此新產品顯出高度的興趣，不過他們也反應如果噪音能更低、體積能更小、安全性能再予加強，則產品必然夠受到歡迎。展示階段也需要調動市場要素，包括零件供貨商、通路廠商、周邊配套廠商、以及關鍵影響人物的支持。例如CD產品初上市的時候，也是利用古典音樂通路來顯示CD音質的完美無缺。而知名古典音樂指揮家卡拉揚更是在各種場合大力推崇CD產品，因此使得CD

14、的高質量印象從此深印在人們腦海中。四、推廣階段 推廣階段是希望將技術商業(yè)化的成果具體落實在市場之中，以爭取進一步改進新技術產品以及開發(fā)制程所需要的資源。也就是說如何爭取利基市場關鍵顧客支持與如何創(chuàng)造顧客利益，將是推廣階段所面臨的最大挑戰(zhàn)砷化鎵(GaAs)芯片功能雖然優(yōu)于一般的硅芯片，不過十幾年來，砷化鎵芯片的市場始終非常微小，由于高成本、困難封裝、高信號/噪音比，導致它僅被運用在一些衛(wèi)星軍事產品與高速計算機產品等。一直等到無線通訊市場興起，這類產品需要高速與高信噪比的芯片，自然砷化鎵是其中的不二選擇。1991年砷化鎵芯片的市場規(guī)模只有3億美元，但進入2000年的通訊時代，它的市場銷售量迅速增加

15、至20億美元。采取專注策略是推廣階段的關鍵成功因素，瞄準一個目標市場，提供最完整的產品與服務，并設法贏得口碑，然后再去開發(fā)下一個利基市場。推廣階段的目標市場客戶屬于早期實用者，他們著重于這項新技術是否可以為當前產品與市場帶來顯著效益。由于目標客戶群屬于實用者，所以全心服務這群顧客將是成功的不二法門。五、衍生階段衍生是技術商業(yè)化的最后一個階段，這個階段的重點在于選擇適當的經營模式，并獲得經營所需要的資源，以持續(xù)創(chuàng)新技術與推動衍生產品上市，并擴大營運規(guī)模，以確保新技術商品化的最終成功。 飛利浦開發(fā)CD唱機，在衍生階段時將零件由850件減少到250件，價格因此下降七成，并推出許多不同式樣的衍生產品，

16、因此縱然在日商的激烈競爭下，仍然可以維持20%的市場占有率。菲利浦電子積極推動技術商業(yè)化菲利浦電子擁有25萬個員工，2001年銷售額為379億歐元(340億美元)；同時它擁有1500位高水平的科學家與經驗豐富的研究人員，分布在全球各地的13個實驗室，每年投入3億歐元的經費從事新科技的發(fā)展。至目前為止，菲利浦實驗室已獲得65000個技術專利和無數研發(fā)成果。雖然這些研發(fā)成果涵蓋了照明設備、多媒體電子、小型家電設備、半導體組件、醫(yī)療器材、光學儲存和顯示系統(tǒng)等6大事業(yè)部的領域，不過菲利浦電子的13個實驗室還是與六大事業(yè)部產品發(fā)展部門存有很深的隔閡，實驗室的研發(fā)成果有許多還沒有為產品發(fā)展部門所知曉或使用

17、。為克服實驗室成果商業(yè)化的障礙，菲利浦電子推動以下的策略：一、 實驗室的研究經費有2/3將由各產品事業(yè)部門來支付，只有1/3來自于總公司的直接編列。因此實驗室的科學家們必須與各事業(yè)部的開發(fā)部門保持密切往來，實驗室也必須評估新技術商業(yè)化的可行性與潛在市場效益，以爭取產品事業(yè)部對于新技術研發(fā)的興趣與經費支持。許多產品事業(yè)部采取與實驗室合作研究的方式，提供軟硬件設備、協(xié)助芯片組設計、支持研究材料等，來取代部分的研究經費支持。這種新的研發(fā)經費配置方式，明顯拉近實驗室與六大產品事業(yè)部開發(fā)部門之間的關系，也能兼顧實驗室研發(fā)自主性與技術商業(yè)化的需求。二、 設置業(yè)務發(fā)展長（CDO）的新職務，進駐到菲利浦的全球

18、實驗室。他將負責評估實驗室的新技術發(fā)展藍圖，規(guī)劃新技術商業(yè)化的策略，以及推動技術移轉、技術授權、與技術銷售的業(yè)務。CDO扮演研發(fā)部門與產品部門的中界角色，致力于發(fā)展這兩個部門的合作關系；同時他也要負責將實驗室研發(fā)成果推到市場上，為實驗室創(chuàng)造實質的金錢收益。例如當一位CDO知道德國化學公司（Merck）正計劃發(fā)展計算機顯示器用的發(fā)光聚合體，因此就將菲利浦實驗室發(fā)展出來的聚合體技術移轉給Merck，后來隨著Merck產品在市場大賣，菲利浦實驗室也因此獲得豐厚的專利收入。三、 采取以產品的市場獲利機會大小做為研發(fā)經費配置的主要依據。菲利浦電子將過去數十年來實驗室的研發(fā)成果（包含技術、專利、研究報告等）對于產品獲利的貢獻關系進行詳細的分析，企圖建立一套比較科學化的指標，可以用來評估實驗室所提出的各項研究計劃與經費需求。菲利浦電子發(fā)展市場導向的研發(fā)績效評估指針，目的就是希望能提升實