[績效,體系,企業(yè)]論企業(yè)績效評(píng)估體系的建立

1、論企業(yè)績效評(píng)估體系的建立【摘要】績效評(píng)估的建立是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，具備績效管理系統(tǒng)的企業(yè)在利潤率、 現(xiàn)金流量、股票業(yè)績、股票價(jià)值及主產(chǎn)率方面均明顯優(yōu)于那些缺乏績效管理系統(tǒng)的公司。 本文結(jié)合自己的工作實(shí)踐，對(duì)績效評(píng)估體系的建立，以及相關(guān)問題提出了進(jìn)行了探討?！娟P(guān)鍵詞】績效評(píng)估 組織績效員工績效績效評(píng)估是指對(duì)某個(gè)特定對(duì)象在一定時(shí)期對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)的過程。許多國際知名的 大公司的實(shí)踐已經(jīng)證明績效評(píng)估在企業(yè)的管理中占有重要的地位，它可以為員工和組織提 供反饋信息，使其了解到自己的工作成績，從而使其認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢和不足，發(fā)現(xiàn)其潛 在能力并在今后的工作中充分發(fā)揮這種能力；還可以為甄別高效和低效員工

2、和組織提供標(biāo) 準(zhǔn)，為獎(jiǎng)懲系統(tǒng)提供依據(jù)；同時(shí)為企業(yè)的決策提供依據(jù)。根據(jù)本人兒年的 1:作經(jīng)驗(yàn)，提出 以下企業(yè)績效評(píng)估體系。績效評(píng)估體系應(yīng)該包括兩個(gè)內(nèi)容，一是組織績效評(píng)估，對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部門績效；二是員工 績效評(píng)估，以員工作為績效評(píng)估對(duì)象。一、組織績效組織績效評(píng)估可以用四個(gè)指標(biāo)來衡量，分別是員工指標(biāo)、流程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)。員工滿意度調(diào)查是員工指標(biāo)中的重要一項(xiàng)。在總結(jié)各種影響員工工作表現(xiàn)的因素以后，這 里面應(yīng)該考慮一個(gè)待遇適配度(OFI, OfferFitlndex) 滿意度(SAT, Satisfactory) 和重要性(IMT,Importance)并重的員工滿意度分析方法。薪資并不是員工

3、惟一的需求, 員工的工作行為還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰(zhàn)性和休假長 度及質(zhì)量等其它因素。企業(yè)的管理層基本上每年都要做員工滿意度調(diào)查。美國惠普公司就是一個(gè)典型的代表，在 今年 5月份作出的調(diào)查中，惠普發(fā)現(xiàn)公司在人力資源上有所緊缺，分析原因，發(fā)現(xiàn)是因?yàn)?I T 業(yè)發(fā)展放緩，公司對(duì)于員工的招聘非常慎重，曲此造成了暫時(shí)的緊缺性。對(duì)于這樣的問 題，公司當(dāng)然不會(huì)通過緊急聘用人員來解決，而是通過崗位的調(diào)動(dòng)或者工作的再分配，使 每位員工的丄作效率最大化。一旦 IT 業(yè)的整體環(huán)境趨向好轉(zhuǎn)，公司則會(huì)有計(jì)劃地招聘新員 工。同時(shí)這次調(diào)查乂發(fā)現(xiàn)公司在對(duì)優(yōu)秀員工的培訓(xùn)方面有所不足，在薪資和福利上

4、也尚有 改進(jìn)的余地。這樣的調(diào)查能讓惠普找到口前公司在員工滿意度方面的不足，并結(jié)合當(dāng)前的 經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)各個(gè)問題有針對(duì)性地作出調(diào)整和改進(jìn)。組織績效評(píng)估的員工指標(biāo)除了員工滿意度以外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這 些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時(shí)的工作中作出記錄，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，都可以匯成大海。組織績效評(píng)估中另一個(gè)指標(biāo)是客戶指標(biāo)，其中乂包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓 展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等兒個(gè)因素。以客戶忠誠度為例，企業(yè)應(yīng)每年都要對(duì)現(xiàn)實(shí) 客戶和潛在客戶作出調(diào)查，比如一個(gè)客戶(集體客戶或個(gè)人客戶)明年要采購商品數(shù)量是 多少，計(jì)劃從我處采購的是多少，到年底再次作出調(diào)查，看客戶實(shí)際從我處購

5、買的乂是多 少，這樣公司就能把客戶的忠誠度化為一組組可衡量的數(shù)據(jù)，這種把客戶忠誠度直接和公 司銷售業(yè)績用具體數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)的做法，能使公司上下對(duì)忠誠度這一很難衡量的指標(biāo)有了現(xiàn) 實(shí)的直接感受，也就能促使公司去努力提高客戶忠誠度。組織業(yè)績評(píng)估還應(yīng)該包括其它兩個(gè)指標(biāo)：流程指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。流程指標(biāo)包括響應(yīng)周期、 總?cè)毕萋?、成本改進(jìn)率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個(gè)因素，而財(cái)務(wù)指標(biāo)則包括銷售收入、經(jīng)營利潤 和經(jīng)濟(jì)附加值三個(gè)因素。二、員工績效管理惠普的員工績效管理匡架包括四個(gè)步驟：設(shè)定業(yè)績 LI 標(biāo)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)；與員工交流溝通 建立廣泛共識(shí)；動(dòng)態(tài)評(píng)估業(yè)績，過程與結(jié)果并重；積極獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，果斷處理后進(jìn)。通過這 四個(gè)步驟的測評(píng)

6、，員工績效管理最后要達(dá)到的 H 標(biāo)是：造氛圉（培養(yǎng)績效文化）、定計(jì)劃 （運(yùn)籌制勝業(yè)績）、帶團(tuán)隊(duì)（建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)）、促先進(jìn)（保持激發(fā)先進(jìn)）、創(chuàng)優(yōu)績（追求 卓越成果）。為了達(dá)到這五個(gè)目的，具體來說，員工績效管理應(yīng)該分為以下七個(gè)方面。其一，制定上下一致的計(jì)劃。一個(gè)企業(yè)有許多不同職位上的人員，要求每個(gè)層面上的人員 都要作各自的計(jì)劃。股東和總執(zhí)行官要制定戰(zhàn)略訃劃，各業(yè)務(wù)單位和部門要制定方針計(jì)劃, 部門經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)要制定實(shí)施計(jì)劃，通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出 一致性很高的計(jì)劃，從而有利于發(fā)展步驟的實(shí)施?；萜沼幸粋€(gè)獨(dú)特的企業(yè)計(jì)劃十步法，頗 值得外人學(xué)習(xí)。其二，制定業(yè)績指標(biāo)。對(duì)于員工的業(yè)績指標(biāo)

7、，可以用六個(gè)英文字母來表示：SMTABCo 具體 的解釋是：s（Spec 辻 ic,具體性），要求每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡；M（Measurable,可衡量） ， 要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、 時(shí)間、 數(shù)量和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜 合的考察衡量； T（Time,定時(shí)），業(yè)績指標(biāo)需要抬定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)施的過 程中，管理層還要對(duì)業(yè)績指標(biāo)作周期檢查；A （Achievable,可實(shí)現(xiàn)性），員工業(yè)績指標(biāo) 需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施；B （Benchmark,以競爭對(duì)手為標(biāo) 桿），指標(biāo)需要有競爭力，需要保持領(lǐng)先對(duì)手的優(yōu)勢；C （Customeroriented,客戶導(dǎo)

8、 向），業(yè)績指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值。其三，向員工授權(quán)。管理者是這樣一些人，他們通過別人的努力得到結(jié)果同時(shí)達(dá)到企業(yè)期 望的 H標(biāo)，所以特別重視管理者怎樣向員工授權(quán)。應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù) 不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務(wù)，授權(quán)方式可分為五種，分別是：Actony ourown （斬而不奏）、Actandad vise （先斬后奏）、Recommend （先奏后斬）、Askwhat todo （問斬）、舫ituntiltold （聽旨）。不同的員丄要用不同的授權(quán)方法，因人而異。其四，教導(dǎo)員工。根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個(gè)類型，分別采 用五種方法

9、進(jìn)行教導(dǎo)。最好的員工既有能力乂有積極性，對(duì)于這樣的員工，管理層只是應(yīng) 對(duì)他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎(jiǎng)勵(lì)，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級(jí)的員工 有三種，一是工作能力強(qiáng)但工作積極性弱，這樣的員工，企業(yè)主要對(duì)他們做思想上的開導(dǎo) 和鼓勵(lì)，解決思想問題，還有的員工工作積極性強(qiáng)但能力弱，企業(yè)教導(dǎo)的重點(diǎn)就在教育和 訓(xùn)練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，企業(yè)需要就事論事地對(duì)他們 作出教導(dǎo)，以使得他們在能力和積極性上都有提高；最壞的員工是既無能力乂無積極性的, 公司要對(duì)這樣的員工作出迅速的處理，要么強(qiáng)迫他們提高能力或增長積極性，要么毫不猶 豫地開除。其五，在處理有問題的員工時(shí)，面對(duì)這些員

10、工，迅速地作出反應(yīng)是很重要的, 一般處理時(shí)間在 60-90 天之間。企業(yè)一般希望迅速而永久地解決不可接受的差員工，不讓 他們在企業(yè)過久停留。一旦企業(yè)發(fā)現(xiàn)哪個(gè)員工表現(xiàn)不好，就會(huì)向他們發(fā)出業(yè)績警告，當(dāng)年 不會(huì)漲工資，也不會(huì)有股票期權(quán)。經(jīng)過一番教導(dǎo)以后，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)沒有顯著改善時(shí), 就要進(jìn)入留用查看期，除了不漲工資、不配授股票或期權(quán)以外，這些員工還不能接受教育 資助，也不允許內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作。如果一段時(shí)間的教導(dǎo)以后員工的表現(xiàn)仍未提高，企業(yè)就要 立刻行動(dòng)，開除這些員工。其六，確定員工業(yè)績等級(jí)。在評(píng)定員工業(yè)績時(shí)，惠普要綜合考慮以下一些指標(biāo)：個(gè)人技術(shù) 能力，個(gè)人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團(tuán)隊(duì)合作能力，判

11、斷力，客戶滿意度，計(jì)劃及 組合能力，靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。在評(píng)定過程中，惠普會(huì)遵循九個(gè)步驟：協(xié)調(diào)評(píng)定工 作，檢查標(biāo)準(zhǔn)，確定期望，確定評(píng)定時(shí)間，進(jìn)行員工評(píng)定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域，檢查 分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工。其七，挽留人才。企業(yè)要通過體制、環(huán)境、員工個(gè)人事業(yè)和感情四個(gè)方面來挽留人才?？?以通過自己良好的體制來吸引員工，在平時(shí)的管理中，對(duì)員工的工作 U 標(biāo)有很明確的界定, 對(duì)各人的工作職責(zé)和工作流程有明確的劃分，對(duì)不同表現(xiàn)的員工獎(jiǎng)懲分明，這些體制上的 優(yōu)點(diǎn)都有可能促使員工對(duì)公司產(chǎn)生好感而不愿離開。在工作環(huán)境方面，倡導(dǎo)開放和平等的 工作氣氛，強(qiáng)調(diào)員工和管理人員間的相互信任和理

12、解，同時(shí)積極營造活潑自山的工作氛圉。 盡量讓員工跨部門輪換工作，從而增加員工的工作履歷和工作經(jīng)驗(yàn)，為員工的發(fā)展打造基 礎(chǔ)，并且提供大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工感覺到自己的事業(yè)能夠得以迅速發(fā)展。還通過親和 的上下關(guān)系和對(duì)員工家庭、健康等全方面的關(guān)懷來取得員工對(duì)企業(yè)的依賴感，增強(qiáng)員工的 企業(yè)的感情，讓員工最終不愿意離開企業(yè)。有了績效評(píng)估體系，成功地實(shí)施績效評(píng)估體系還涉及到下列要素：作為管理工具之一，績 效評(píng)估需要山高層管理人員作岀承諾，并山部門經(jīng)理承擔(dān)相關(guān)職責(zé)?？冃гu(píng)估是公司開展 經(jīng)營活動(dòng)的一個(gè)有機(jī)的組成部分；績效評(píng)估僅僅是績效管理程序的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎?一個(gè)包括諸多步驟在內(nèi)的有機(jī)整體；員工認(rèn)同是實(shí)現(xiàn)口標(biāo)的關(guān)鍵所在。員工們常抱怨說自 己的經(jīng)理不經(jīng)商量便為其設(shè)定了 口標(biāo)。山于他們未參與 L1 標(biāo)的設(shè)立過程，認(rèn)同這些 L1 標(biāo)也 就無從談起。這樣，年終績效評(píng)估時(shí)，許多員匸找出充足的理山來說明他們?yōu)楹螣o法實(shí)現(xiàn) “自己的” U 標(biāo)也就不足為奇了；無論是從短期還是長期的角度出發(fā)，經(jīng)理的反饋與指導(dǎo) 對(duì)于員工績效來說都是至關(guān)重要的。因此，經(jīng)理們需要追蹤計(jì)劃的實(shí)施工作及相關(guān)進(jìn)度， 提供指導(dǎo)、反饋以及相應(yīng)的資源，確保有效地實(shí)現(xiàn) LI 標(biāo)；成功的績效管理系統(tǒng)可以自我維 系。為確保員工表現(xiàn)出預(yù)期行為并維持高績效，績效評(píng)估結(jié)果必須與其它方案相掛鉤。一 旦設(shè)定了 H 標(biāo)并得到了經(jīng)