企業(yè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用過程

1、 1 / 42數(shù)位時(shí)代管理學(xué)期末報(bào)告數(shù)位時(shí)代管理學(xué)期末報(bào)告聯(lián)強(qiáng)國際之信息系統(tǒng)應(yīng)用分析聯(lián)強(qiáng)國際之信息系統(tǒng)應(yīng)用分析第二組第二組指導(dǎo)老師：胡國強(qiáng)老師學(xué)生： 振昌志杰 賴怡玲 沛盈康譽(yù)瓊目錄目錄壹、緒論壹、緒論 5 5一、背景與研究動(dòng)機(jī) 5二、研究目的 6三、研究方法 6四、研究架構(gòu) 7貳、文獻(xiàn)探討貳、文獻(xiàn)探討 8 8一、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ENTERPRISE RESOURCES PLANNING，ERP）8（一）企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的定義 8 2 / 42（二）企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的內(nèi)容 8（三）應(yīng)用企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的成功要素 8二、供應(yīng)鏈管理（SUPPLY CHAIN MANAGEMENT，SCM）12（

2、一）供應(yīng)鏈的定義 12(二)供應(yīng)鍊管理的定義 12（三）供應(yīng)鏈管理執(zhí)行的要素供應(yīng)鏈執(zhí)行的要素 13三、顧客關(guān)係管理（CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT，CRM）16(一)顧客關(guān)係管理的定義 16(二)新的顧客關(guān)係管理的架構(gòu) 16（三）下一世紀(jì)顧客關(guān)係管理架構(gòu)的支持要素 17四、銷售鏈管理（SELLING CHAIN MANAGEMENT，SCM）20(一)銷售鏈管理的定義 20(二)傳統(tǒng)企業(yè)銷售流程中所存在的問題-混亂的銷售與產(chǎn)品資訊 20(三)整合銷售流程，與顧客建立長遠(yuǎn)關(guān)係 21(四)現(xiàn)行的 SFA 所存在的問題 21(五)整合性應(yīng)用的需求 22五、知識(shí)管理（

3、KNOWLEDGE MANAGEMENT，KM）23（一）知識(shí)管理的定義 23（二）知識(shí)管理的應(yīng)用技術(shù) 23參、聯(lián)強(qiáng)國際個(gè)案分析參、聯(lián)強(qiáng)國際個(gè)案分析 2525一、產(chǎn)業(yè)概況 25二、公司簡介 26三、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng) 27(一)落實(shí) BEPAI 經(jīng)營哲學(xué) 27(二)多層次管理 28(三)顧客資料與交易分析 28(四)產(chǎn)品管理 28(五)後勤管理 29四、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的供應(yīng)鏈管理 30(一)訂單規(guī)劃流程 30(二)配銷流程 30(三)銷售預(yù)測(cè) 31(四)補(bǔ)充預(yù)測(cè) 31(五)與供應(yīng)商的聯(lián)繫 31五、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的顧客關(guān)係管理系統(tǒng) 33（一）目前聯(lián)強(qiáng)國際顧客關(guān)係管理的運(yùn)作情形 33（二）

4、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的顧客管理系統(tǒng) 34六、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際銷售鏈管理系統(tǒng) 37 3 / 42(一)方便顧客查詢與訂購的銷售管道 37(二)訂單系統(tǒng)與後端作業(yè)系統(tǒng)的整合 38七、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的知識(shí)管理系統(tǒng) 40(一)聯(lián)強(qiáng)的數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng) 40(二)聯(lián)強(qiáng)的知識(shí)管理 42八、企業(yè)電子化對(duì)聯(lián)強(qiáng)國際所帶來的成效 43(一)對(duì)聯(lián)強(qiáng)國際本身 43(二)對(duì)經(jīng)銷商 45(三)對(duì)供應(yīng)商 46肆、未來展望肆、未來展望 4848一、全方位的運(yùn)籌管理提供者 48二、聯(lián)強(qiáng)的國際化 48伍、參考資料伍、參考資料 5050壹、緒論壹、緒論一、背景與研究動(dòng)機(jī)一、背景與研究動(dòng)機(jī)因特網(wǎng)無疑是二十世紀(jì)末最偉大的發(fā)明，它突破了時(shí)間與空間的限制，同

5、時(shí)也降低了人與人、組織與組織間、企業(yè)與消費(fèi)者之間的溝通成本，也因此造就了電子商務(wù)的美好遠(yuǎn)景。但是在邁入二十一世紀(jì)第一個(gè)年頭，忽然之間因特網(wǎng)所建構(gòu)的美好遠(yuǎn)景卻變成泡影，從事電子商務(wù)的這些網(wǎng)絡(luò)公司因?yàn)楂@利不如市場(chǎng)預(yù)期，因此股價(jià)在美國那司達(dá)克股價(jià)指數(shù)中被大幅修正，在失去投資熱錢支持的情況之下，這些公司相繼裁員、縮編或是倒閉。為什么電子商務(wù)會(huì)從全球矚目的新興趨勢(shì)到現(xiàn)在變成泡沫化？要回答這個(gè)問題，就必須回歸到整個(gè)企業(yè)流程的運(yùn)作去尋找答案。企業(yè)存在的目的在于提供產(chǎn)品與服務(wù)以滿足消費(fèi)者的需求，藉以創(chuàng)造最大 4 / 42的利潤。因此，企業(yè)運(yùn)作應(yīng)該將焦點(diǎn)擺在如何滿足消費(fèi)者的需求上面。要達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)必須在整

6、體運(yùn)作流程上做到完美的整合。在企業(yè)整體運(yùn)作流程中的參與者，包括制造商、供貨商、配銷商、物流公司、金融單位、企業(yè)部各部門的員工和顧客，而這些成員彼此之間又有眾多的互動(dòng)關(guān)系，包括涉與實(shí)體產(chǎn)品或服務(wù)的制造和配送流程，一般稱為物流 、在溝通與交易過程中成員間的信息交流，一般稱為信息流 ，以與交易過程中所衍生出的金錢往來，一般稱為金流 。企業(yè)必須從最初原物料的供給到最終消費(fèi)者的所有活動(dòng)，透過成員（上、下游廠商、部員工與消費(fèi)者）間的共同管理與合作，才能達(dá)到滿足消費(fèi)者需求的目的。就以此觀點(diǎn)，企業(yè)的競爭力來自良好的運(yùn)作流程管理，就是必須對(duì)于企業(yè)流程中的各個(gè)活動(dòng)，如接受訂單、采購原物料、完成產(chǎn)品、儲(chǔ)存產(chǎn)品、配送

7、產(chǎn)品等，由所有的參與者，如制造商、供貨商、配銷商、物流公司、企業(yè)部的員工和顧客共同合作；下游通路必須以顧客需求為導(dǎo)向，提供實(shí)時(shí)的信息流，回饋給供貨商，而供貨商掌握市場(chǎng)信息后，提供充足、平順的物流，以滿足消費(fèi)者，積極追求整體企業(yè)運(yùn)作流程的效率，并且?guī)沓蓡T間的最大利益。接著我們來檢視所謂的電子商務(wù)（e-Commerce） ，簡單的說就是將實(shí)體世界中所發(fā)生的交易瀏覽、采買、付款等流程，藉由因特網(wǎng)的相關(guān)技術(shù)，更方便、更省錢、更有效率地來實(shí)踐和執(zhí)行。透過因特網(wǎng)可以便捷、低廉、迅速地獲得消費(fèi)者的需求，但是關(guān)鍵點(diǎn)不只是獲得消費(fèi)者需求的信息而已。一九九九年的圣誕節(jié)前夕，玩具反斗城的購物 Toysrus 緊急

8、通知客戶，其訂購的禮物將無法趕在期限準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，導(dǎo)致客戶抱怨連連，公司獲利和商譽(yù)都遭受重大損失。因此，企業(yè)要能夠以同樣的速度響應(yīng)消費(fèi)者的需求，就是透過因特網(wǎng)快速整合公司部的信息，整合采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、行銷、物流等部門的信息，確認(rèn)所需的原料、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品售價(jià)等，向上游廠商下采購訂單，快速完成整個(gè)生產(chǎn)流程后向下游的消費(fèi)者快速地提供產(chǎn)品，即將因特網(wǎng)應(yīng)用在整體企業(yè)運(yùn)作流程之上，也就是將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮踊髽I(yè) （e-Business） 。目前有許多管理趨勢(shì)，包括企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（Enterprise Resources Planning，ERP） 、供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Mana

9、gement，SCM） 、顧客關(guān)系管理(Customer Relationship Management，CRM )、銷售鏈管理(Selling Chain 5 / 42Management ，SCM )和知識(shí)管理(Knowledge Management，KM) 都在討論如何透過運(yùn)用信息科技和因特網(wǎng)降低營運(yùn)成本和提升運(yùn)作流程效率，使企業(yè)整體運(yùn)作流程完美整合，進(jìn)而成為一個(gè)電子化企業(yè) 。這就是本研究想要探究的主要課題，并且希望藉由物流界龍頭的聯(lián)強(qiáng)國際個(gè)案來做一個(gè)探討，找出聯(lián)強(qiáng)國際在改善整體運(yùn)作流程以建構(gòu)電子化企業(yè)所帶來的效益與價(jià)值，更希望給予欲建構(gòu)電子化企業(yè)的其它企業(yè)一些具有價(jià)值性的參考意見。二

10、、研究目的二、研究目的本論文的研究目的有二：1、探討并評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際如何應(yīng)用信息科技與因特網(wǎng)以建構(gòu)電子化企業(yè)。2、探討具代表性的經(jīng)營實(shí)例以提供一些具實(shí)用價(jià)值的建議。三、研究方法三、研究方法本論文進(jìn)行的研究方法，以個(gè)案分析為主，以文獻(xiàn)探討為輔。在文獻(xiàn)方面，主要包括企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理、顧客關(guān)系管理、銷售鏈管理與知識(shí)管理。在個(gè)案分析上面，本論文將運(yùn)用電子化企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)（e-Business Application Architecture） （Kalakota and Robinson 2000）作為研究基礎(chǔ)，并針對(duì)聯(lián)強(qiáng)國際做一個(gè)完整的探討，并透過搜集有關(guān)聯(lián)強(qiáng)國際的書籍、期刊報(bào)導(dǎo)以與網(wǎng)絡(luò)上的

11、相關(guān)消息以強(qiáng)化次級(jí)數(shù)據(jù)的完整性。在個(gè)案分析方面，本論文選擇聯(lián)強(qiáng)國際，系因?yàn)椋?、聯(lián)強(qiáng)國際是目前最成功的物流公司。2、聯(lián)強(qiáng)國際運(yùn)用信息科技和因特網(wǎng)來做整體企業(yè)運(yùn)作流程的整合。因此聯(lián)強(qiáng)國際對(duì)于本研究所要探討的如何建構(gòu)電子化企業(yè)，具有相當(dāng)代表性。四、研究架構(gòu)四、研究架構(gòu)如圖 1-1 所示壹、緒論貳、文獻(xiàn)探討參、聯(lián)強(qiáng)個(gè)案分析一、流通業(yè)產(chǎn)業(yè)簡介二、聯(lián)強(qiáng)公司簡介三、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)四、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的供應(yīng)鏈管理八、企業(yè)電子化對(duì)聯(lián)強(qiáng)國際所帶來的成效肆、未來展望伍、參考資料五、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的顧客關(guān)係管理六、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的銷售鏈管理七、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的知識(shí)管理 6 / 42圖 1-1 研究架構(gòu)圖貳、文

12、獻(xiàn)探討貳、文獻(xiàn)探討一、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（一、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（EnterpriseEnterprise ResourcesResources PlanningPlanning，ERPERP）（一）企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的定義（一）企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的定義ERP 就是為了要將企業(yè)流程改造后所有的企業(yè)功能，包括生產(chǎn)、行銷、人事、研發(fā)以與財(cái)務(wù)經(jīng)過計(jì)算機(jī)化系統(tǒng)之整合，使企業(yè)之運(yùn)作更為快速、順暢，以達(dá)客戶滿意的需求，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。因此，企業(yè)資源規(guī)畫(ERP)的崛起，便在于解決企業(yè)各功能部門的整合問題。（二）企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的容（二）企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的容ERP 亦稱為事務(wù)軟件 (Business Softwar

13、e)，基本上包括物料管理、物料需求計(jì)劃、通路需求計(jì)劃、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管制、在制品管制、產(chǎn)能需求計(jì)劃、采購、銷售訂單輸入、銷售報(bào)告、成本控制、顧客服務(wù)管理、經(jīng)營報(bào)表分析、會(huì)計(jì)、 7 / 42固定資財(cái)管理、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款、薪資、與人力資源管理等等。（三）應(yīng)用企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的成功要素（三）應(yīng)用企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的成功要素在應(yīng)用 ERP 系統(tǒng)的過程中，企業(yè)營運(yùn)過程的再造是必要條件，因此對(duì)如何使流程再造推動(dòng)成功，是值得深思的。流程再造要能實(shí)施成功，可從人的推動(dòng)方面、分析企業(yè)組織方面與目標(biāo)績效的評(píng)估上來看。1.人的推動(dòng)方面：在整個(gè) ERP 的建置過程中，由于牽涉到企業(yè)流程的改造，與管理架構(gòu)的改變，因此人成為

14、影響整個(gè)系統(tǒng)是否能順利完成的重要關(guān)鍵。（1）強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)者：在導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)時(shí)，需要一位能力很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，做為執(zhí)行過程的領(lǐng)航者。根據(jù)多項(xiàng)研究報(bào)告顯示，企業(yè)在推動(dòng)流程再造計(jì)劃時(shí)，有著很高的失敗率，探究其因再加以分析，主要因素與企業(yè)經(jīng)營者和流程再造領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)。這兩個(gè)角色可能由同一人扮演，也可能是兩位不同的人?；旧?，只要這兩人的理念與做法一致，不要經(jīng)常意見不合而使部屬無所適從，可降低一點(diǎn)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。假設(shè)兩者的意見和做法一致，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于企業(yè)再造工程要有整體的概念，避免只知企業(yè)要再造就空談再造，彷佛是趕時(shí)髦而不實(shí)際。相反的，這位關(guān)鍵性的人物應(yīng)該整體性徹底了解為什么需要再造，以與要如何再造。（2）

15、公司成立再造委員會(huì)，成立 ERP 工作小組，跨部門推動(dòng)：組織一跨部門的團(tuán)隊(duì)，檢視企業(yè)整體營運(yùn)流程與個(gè)別部門功能，重新定義企業(yè)運(yùn)作的商業(yè)模式（Business Model） 。在流程再造規(guī)劃期間，除了思考各種程序外，還要找出組織各單位的意見領(lǐng)袖，隨時(shí)保持良性的互動(dòng)。ERP 建置的結(jié)果固然重要，但更重要的是，在建置過程中，企業(yè)部、跨部門的充分溝通，化解各部門間可能存在的嫌隙，讓員工能更緊密的結(jié)合在一起，發(fā)揮整體戰(zhàn)力，卻是 ERP 建置過程中對(duì)組織最大的貢獻(xiàn)。（3）由上而下充分授權(quán)：以往，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，MIS 部門是花錢的單位，其功能僅在于管理信息，并未貢獻(xiàn)實(shí)質(zhì)營收；可是在國際化的腳步下，企業(yè)管理

16、的圍遍布全球，信息的傳遞與管理成為一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)的建置 8 / 42成為勢(shì)在必行，在推動(dòng)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的支持與執(zhí)著，成為 ERP 成功的保障。（4）妥善借重外力加速完成：由于建置 ERP 需相當(dāng)多的專業(yè)知識(shí)，因此有效地運(yùn)用外部資源（如：管理顧問公司） ，能縮短建置的時(shí)間，避免走不必要走的路，若運(yùn)用得當(dāng)甚至能節(jié)省開發(fā)成本。因此，妥善借重外力、有效地管理顧問公司，融入企業(yè)組織再造的流程中，亦成為重要的課題。2.分析企業(yè)組織方面流程改造計(jì)劃的容要有一定的格式與表達(dá)方式，并且所要執(zhí)行的工作必須符合企業(yè)文化和發(fā)展目標(biāo)，在推動(dòng)流程的再造工程中，需要有專業(yè)顧問的參與，因此在進(jìn)行過程中，藉

17、助管理顧問公司的專業(yè)，幫助部門厘清需求與建置未來系統(tǒng)的方法；使執(zhí)行過程中遇到問題有對(duì)象可咨詢，減少自己采試誤法所造成的損失。顧問的特性為必須具有會(huì)計(jì)、管理、信息方面的專業(yè)知識(shí)，并且對(duì)產(chǎn)業(yè)要有相當(dāng)?shù)牧私?，不宜有外行教行的現(xiàn)象產(chǎn)生。因此與外部管理顧問公司的溝通就顯得十分重要，由于企業(yè)的需求就屬員工最清楚，管理顧問公司扮演輔助的角色，而不是主導(dǎo)者?，F(xiàn)有的 ERP 系統(tǒng)大都是軟件包，每套模塊有不少的參數(shù)要設(shè)定，需要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法來選定適合的參數(shù)。對(duì)組織的分析方面包括以下幾點(diǎn)：（1）分析企業(yè)目標(biāo)與與核心策略：分析公司的企業(yè)目標(biāo)、核心競爭力以與策略趨力（strategic driving force） ，并

18、且了解導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)如何強(qiáng)化這些優(yōu)勢(shì)。（2）建構(gòu)組織的商業(yè)架構(gòu)：分析企業(yè)的商業(yè)流程與運(yùn)作模式，發(fā)展主要的運(yùn)作模型架構(gòu)。（3）定義組織功能與機(jī)制：將組織本身以與相關(guān)的流程、運(yùn)作機(jī)制，和部門功能作明確定義與劃分。（4）評(píng)析現(xiàn)有組織功能上不足之處：找尋組織在現(xiàn)有功能、流程的缺點(diǎn)與或整體上效能不足之處。（5）調(diào)整企業(yè)流程以符合 ERP 系統(tǒng)功能：規(guī)訂定企業(yè)既有的商業(yè)活動(dòng)，以確保能符合 ERP 系統(tǒng)的規(guī)劃目標(biāo)。 9 / 423.目標(biāo)績效的評(píng)定為了要使 ERP 系統(tǒng)能夠順利發(fā)揮功效，需要有效且完整的流程改造執(zhí)行控管表，如此領(lǐng)導(dǎo)者才能隨時(shí)控管再造工程的進(jìn)度與成果。一般設(shè)立的指標(biāo)包括：（1）設(shè)定可評(píng)量的指

19、標(biāo)或數(shù)據(jù)：訂定可量化的關(guān)鍵指針以判定整體效能使否提升。（2）制定 ERP 對(duì)企業(yè)整體營收的目標(biāo)預(yù)期：制定預(yù)期導(dǎo)入 ERP 后對(duì)企業(yè)帶來的整體影響與經(jīng)濟(jì)層面利益的目標(biāo)。（3）制定檢核清單，評(píng)斷投資報(bào)酬：設(shè)計(jì)一份包含軟件、硬件、導(dǎo)入流程、人員訓(xùn)練，維修咨詢與相關(guān)費(fèi)用的檢核清單，以評(píng)斷投資是否值得。（4）評(píng)估導(dǎo)入效益，檢視導(dǎo)入歷程：評(píng)量導(dǎo)入 ERP 的整體效益與投資報(bào)酬率，同時(shí)建立一套架構(gòu)呈現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目的導(dǎo)入歷程。總之，ERP 的規(guī)劃將使整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作更為流暢，雖無法收到立竿見影之效，但對(duì)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的能力提升甚多，更是公司無形的資產(chǎn)。甚至目前國外大廠來臺(tái)下單，將公司是否擁有 ERP 系統(tǒng)，成為評(píng)量的標(biāo)

20、準(zhǔn)之一；因此，信息廠商未來的勝算關(guān)鍵之一，將取決于誰可快速建立并有效運(yùn)作此系統(tǒng)。二、供應(yīng)鏈管理（二、供應(yīng)鏈管理（SupplySupply ChainChain ManagementManagement，SCMSCM）（一）供應(yīng)鏈的定義（一）供應(yīng)鏈的定義依 Michael Porter 的 Value Chain，將廠商的活動(dòng)分成兩類：其一是，主要的活動(dòng)：廠后勤作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、廠外后勤作業(yè)、行銷與銷售、服務(wù)；其二是，支持性活動(dòng)：采購、科技發(fā)展、人力資源管理、服務(wù)。由支持性活動(dòng)與主要活動(dòng)的相互配合來創(chuàng)造利潤邊際，如圖 2-1 所示?；A(chǔ)結(jié)構(gòu)採購科技發(fā)展人力資源發(fā)展與管理廠內(nèi)後勤作業(yè)行銷與銷售廠外後

21、勤作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)利際邊潤支援性活動(dòng)主要的活動(dòng) 10 / 42圖 2-1 價(jià)值鏈(1980 年代 Porter 所提出的價(jià)值鏈)Porter 定義的主要為一個(gè)廠商的價(jià)值鏈系統(tǒng)，但于今日，強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，即全球運(yùn)籌管理的同時(shí)，廠商要獲利，不只是要在自己的價(jià)值體系中，建立起自己的競爭優(yōu)勢(shì)，同時(shí)必須與上、下游廠商加以聯(lián)結(jié)。于是，供應(yīng)鏈管理的主要觀點(diǎn)即是將下上游廠商的價(jià)值鏈加以整合、運(yùn)用，才能快速的響應(yīng)市場(chǎng)，以獲取利潤。所以，一個(gè)供應(yīng)鏈的管理就像把上、下游廠商的價(jià)值鏈串在一起。如圖 2-2 所示：圖 2-2 供應(yīng)鏈管理( (二二) )供應(yīng)煉管理的定義供應(yīng)煉管理的定義供應(yīng)鏈管理通常被定義是以消費(fèi)者為核心的

22、一些商業(yè)活動(dòng)與作業(yè)流程，透過這些活動(dòng)，交易伙伴能以最低的經(jīng)營成本創(chuàng)造出消費(fèi)者最大的消費(fèi)價(jià)值。供應(yīng)鏈管理涉與到整個(gè)零售產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的再造，因?yàn)樗枰獙⒔灰谆锇榈南到y(tǒng)與作業(yè)流程結(jié)合在一起，為的是提供商品流與信息流更有效率的流動(dòng)。而本研究所強(qiáng)調(diào)的供應(yīng)煉管理著重在信息分享方面，信息分享包含公司部相關(guān)部門間的信息交換與分享，以與供應(yīng)鏈中成員的信息交換與分享，一般來說，供應(yīng)鏈成員間對(duì)于策略性的信息，也就是對(duì)能達(dá)到流程有效整合的信息，其分享意愿較高。而此處所談的分享的咨詢，包括日常交易相關(guān)的數(shù)據(jù)，以與策略性可用來作長期供應(yīng)鏈整合的信息，而信息分享的真正目的，與在降低風(fēng)險(xiǎn)與不確定性。因此，它需要在企業(yè)部、企業(yè)與

23、企業(yè)間的商業(yè)關(guān)系與工作步驟作一個(gè)很大的改革。當(dāng)廠商的供應(yīng)鏈建立后，上下游便成為一體，彼此的信息能迅速地流通，而貨品的供需也能快速地針對(duì)市場(chǎng)加以響應(yīng)。因此，供應(yīng)煉管理最簡單的定義為一個(gè)制造產(chǎn)品并運(yùn)送給顧客的流程。而從結(jié)構(gòu)性的觀點(diǎn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵附M織和它的貿(mào)易伙伴維持一個(gè)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，來獲得資源、制造和運(yùn)送產(chǎn)品。最理想的狀態(tài)就是供應(yīng)鏈雖然由許多的公司組成，但是他們的運(yùn)作就像單一的公司一樣有效率、有效能，大家都能得到所有的信息，并對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。SCM 也是對(duì)所有參與的企業(yè)間的物料流、信息流基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)採購科技發(fā)展人力資源發(fā)展與管理廠內(nèi)後勤作業(yè)行銷與銷售廠外後勤作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)利際邊潤支援性活動(dòng)主要的活動(dòng)

24、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)採購科技發(fā)展人力資源發(fā)展與管理廠內(nèi)後勤作業(yè)行銷與銷售廠外後勤作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)利際邊潤支援性活動(dòng)主要的活動(dòng)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)採購科技發(fā)展人力資源發(fā)展與管理廠內(nèi)後勤作業(yè)行銷與銷售廠外後勤作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)利際邊潤支援性活動(dòng)主要的活動(dòng)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)採購科技發(fā)展人力資源發(fā)展與管理廠內(nèi)後勤作業(yè)行銷與銷售廠外後勤作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)利際邊潤支援性活動(dòng)主要的活動(dòng)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)採購科技發(fā)展人力資源發(fā)展與管理廠內(nèi)後勤作業(yè)行銷與銷售廠外後勤作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)利際邊潤支援性活動(dòng)主要的活動(dòng) 11 / 42和金流做協(xié)調(diào)。茲就以上三種流做簡單說明：物流：牽涉到整個(gè)價(jià)值鏈從供貨商到顧客的實(shí)體產(chǎn)品流，另外還包括了產(chǎn)品退貨、服務(wù)、回收和廢棄這一反方

25、向的流動(dòng)。信息流：包括了需求預(yù)測(cè)、訂單傳送和運(yùn)送狀態(tài)的報(bào)告。金流：包括了信用卡的信息、信用條件、付款的時(shí)間排程和所有權(quán)的安排。（三）供應(yīng)鏈管理執(zhí)行的要素供應(yīng)鏈執(zhí)行的要素（三）供應(yīng)鏈管理執(zhí)行的要素供應(yīng)鏈執(zhí)行的要素在供應(yīng)鏈管理的執(zhí)行應(yīng)用上，焦點(diǎn)著重在有效的庫房管理和輸送流程管理，與符合公司在整合規(guī)畫系統(tǒng)和其它企業(yè)軟件應(yīng)用上的需求。供應(yīng)鏈執(zhí)行包括訂單規(guī)畫、生產(chǎn)、補(bǔ)充和配送。1.訂單規(guī)畫隨著顧客期望提高和交貨期限的縮短，有效率的執(zhí)行規(guī)畫以打破人為邊界，并在執(zhí)行與規(guī)畫兩端的鴻溝上架橋，是十分要緊的。目的是選擇最符合顧客服務(wù)水準(zhǔn)并尊重輸送和制造限制的規(guī)畫。公司必須從優(yōu)先顧客和完成的最后期限來反向規(guī)畫。這表

26、示為了產(chǎn)生一個(gè)可行規(guī)畫，履約規(guī)畫必需同時(shí)考慮所有供應(yīng)鏈的限制，包括輸送限制如卡車載重量和本身車重、替代方案、和可用的下游資源如卸貨碼頭。2.生產(chǎn)隨著模塊設(shè)計(jì)的出現(xiàn)，生產(chǎn)的績效是逐漸增加的。最終組裝的時(shí)機(jī)，通常掌握在零組件的生產(chǎn)規(guī)劃上。當(dāng)成品的主要生產(chǎn)排程開始啟動(dòng)，生產(chǎn)資源規(guī)劃系統(tǒng)便擴(kuò)展此一排程，以決定何時(shí)、何地、以與組裝每一產(chǎn)品所必需之不同零組件的數(shù)量。生生產(chǎn)產(chǎn)排排程程預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)存存貨貨規(guī)規(guī)畫畫能能量量規(guī)規(guī)畫畫可可用用存存貨貨排排程程訂訂單單排排序序物物料料規(guī)規(guī)畫畫系系統(tǒng)統(tǒng)企企 業(yè)業(yè) 架架 構(gòu)構(gòu)顧顧客客服服務(wù)務(wù)送送貨貨排排程程裝裝載載配配銷銷排排程程履履約約規(guī)規(guī)畫畫訂訂單單鍵鍵入入訂訂單單確確認(rèn)

27、認(rèn)配配銷銷流流程程生生產(chǎn)產(chǎn)流流程程補(bǔ)補(bǔ)充充流流程程訂訂單單規(guī)規(guī)畫畫流流程程生生產(chǎn)產(chǎn)資資源源尋尋求求安安排排存存貨貨訂訂單單處處理理 12 / 42圖 2-3 供應(yīng)鏈管理的執(zhí)行要素3.補(bǔ)充生產(chǎn)也包括組件補(bǔ)充策略以減省在輸送帶上的存貨與協(xié)調(diào)產(chǎn)品在不同組件間的離手時(shí)間。而且?guī)旆康倪m時(shí)補(bǔ)充是重要的，因?yàn)榭蛻粼僖膊荒苋淌苋必浀臓顩r。4.配送管理產(chǎn)品一旦被制造或被挑選，隨之被配送。配送管理圍繞整個(gè)貨物運(yùn)輸流程，從工廠到盤商到最后消費(fèi)者。藉由整合運(yùn)送規(guī)劃和排程，配送管理已被革新。運(yùn)送管理跨越了貨運(yùn)的生命周期，并提供客戶從多型式運(yùn)送網(wǎng)絡(luò)上追蹤貨運(yùn)情形。配送讓使用者更容易跨越貨運(yùn)、追蹤、和傳送數(shù)據(jù)，并支持復(fù)雜瞬

28、變的世界貿(mào)易需求，包含文件的產(chǎn)生和調(diào)整的一致性。三、顧客關(guān)系管理（三、顧客關(guān)系管理（CustomerCustomer RelationshipRelationship ManagementManagement，CRMCRM）( (一一) )顧客關(guān)系管理的定義顧客關(guān)系管理的定義顧客關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）定義為：一個(gè)以整體溝通協(xié)調(diào)活動(dòng)為基礎(chǔ)，來整合行銷、銷售、服務(wù)的策略。顧客關(guān)系管理（CRM）完全杜絕企業(yè)個(gè)別單位獨(dú)力運(yùn)作的情形，整個(gè)企業(yè)全心全意地注意顧客隨時(shí)產(chǎn)生的需要。 13 / 42進(jìn)一步來說，顧客關(guān)系管理（CRM）是企業(yè)流程與科技的

29、結(jié)合，這樣的結(jié)合將會(huì)幫助企業(yè)由多方面的觀點(diǎn)去了解企業(yè)的的顧客是誰？這些顧客的生活型態(tài)？以與他們的喜好為何？產(chǎn)業(yè)競爭愈益激烈、全球化的市場(chǎng)趨勢(shì)、企業(yè)贏得客戶的成本日漸提高以與顧客的高流動(dòng)率，這些在金融服務(wù)、通訊、零售業(yè)成為重要關(guān)切的議題，這些問題也使得企業(yè)體認(rèn)到顧客關(guān)系管理（CRM）是企業(yè)生存的重要關(guān)鍵。加強(qiáng)顧客關(guān)系管理（CRM ）將會(huì)強(qiáng)化企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，整個(gè)企業(yè)會(huì)著重在改進(jìn)顧客滿意度以與忠誠度，同時(shí)從既有的顧客來創(chuàng)造利潤。( (二二) )新的顧客關(guān)系管理的架構(gòu)新的顧客關(guān)系管理的架構(gòu)CRM 與過去不同的地方在于要以顧客為中心來設(shè)計(jì)各項(xiàng)措施，來自顧客的衡量和回饋是促使 CRM 更進(jìn)步的動(dòng)力，使顧客

30、滿意不再只是某部門的工作，而是全公司都應(yīng)該努力的目標(biāo)。在采取 CRM 的措施前，經(jīng)理人應(yīng)先重新架構(gòu)與顧客互動(dòng)的流程，因?yàn)樵诓块T化的組織中，與顧客的關(guān)系通常被劃分為不連續(xù)的，這會(huì)妨礙長久關(guān)系的建立，因此，經(jīng)理人應(yīng)該依流程將這些部分整合起來，創(chuàng)造終端對(duì)終端（end-to-end）的溝通和建立衡量各項(xiàng)活動(dòng)績效的機(jī)制，總而言之，CRM 的架構(gòu)就是要將流程組合起來。顧客生命週期顧客生命週期部分功能解決方案部分功能解決方案完全整合解決方案完全整合解決方案取得維持強(qiáng)化直接行銷預(yù)應(yīng)的服務(wù)交叉與向上銷售噢客戶支援銷售自動(dòng)化CRM 整合應(yīng)用整合應(yīng)用 14 / 42圖 2-4 CRM 整合架構(gòu)圖（三）下一世紀(jì)顧客關(guān)

31、系管理架構(gòu)的支持要素（三）下一世紀(jì)顧客關(guān)系管理架構(gòu)的支持要素下一世代是強(qiáng)調(diào)整合的世代，CRM 亦是如此，在 CRM 方面需要下列五個(gè)項(xiàng)目的整合，以使 CRM 的運(yùn)作更有效率。顧客容資料顧客聯(lián)絡(luò)紀(jì)錄的信息終端對(duì)終端的流程延伸的企業(yè)或合伙人辦公室前端與后端的系統(tǒng)1、整合顧客容數(shù)據(jù)包括了整合結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)例如顧客與產(chǎn)品信息，非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)例如 、語音留言，過去公司也相當(dāng)注重這些有關(guān)于不同管道資料的搜集，但是往往無法有效處理這些成堆的資料，借助 CRM 公司能夠重新組織這些數(shù)據(jù)，以產(chǎn)生更有效的信息，并且使公司員工更便利的取得信息，因?yàn)檫@些信息蘊(yùn)含了許多銷售商機(jī)。2、顧客聯(lián)絡(luò)接觸數(shù)

32、據(jù)的整合當(dāng)顧客每次打進(jìn)來的時(shí)候，不要逼顧客成為”燙手山芋” ，容管理(Content Management，CM)定義為電子化的顧客信息記錄，包了含取用與分享信息到整個(gè)組織中的功能。管理者要密切注意公司接觸管理的能力，因?yàn)樵诮鼛啄陙?，與客戶互動(dòng)的機(jī)會(huì)已經(jīng)變得愈來愈多了，在今天，客戶的問卷調(diào)查與買賣可能來自于中心、因特網(wǎng)或是其它管道，記錄與分享這些互動(dòng)情況到組織中是最優(yōu)先需做的事。有效的 CM 是公司達(dá)成零遺漏顧客數(shù)據(jù)目標(biāo)的關(guān)鍵，在所有的管道上提供一致的 CM 是幾乎不可能，除非先前與顧客的互動(dòng)數(shù)據(jù)有儲(chǔ)存，并且能夠讓所有必須與顧客接觸的個(gè)人來取用，因?yàn)椴徽撌窃谑裁磿r(shí)候、在哪里或是為什么顧客要聯(lián)絡(luò)

33、公司時(shí)，CM 都需要有效率且實(shí)時(shí)的顧客關(guān)系信息來提供顧客所需要的服務(wù)。公司須設(shè)法在每一次顧客接觸時(shí)提供一致性的服務(wù)，無論顧客是透過什么管道來接觸-網(wǎng)絡(luò)、中心或是第一線的商店，這就叫做單一窗口。 15 / 42設(shè)計(jì)很好的 CM 措施能讓一個(gè)公司創(chuàng)造一個(gè)虛擬的聯(lián)絡(luò)中心，可能集中所有服務(wù)管道的信息并且提供一個(gè)星期七天，一天 24 小時(shí)服務(wù)，在這邊要特別注意CM 信息可能有雙重暫時(shí)的外貌，CM 信息能夠在與顧客互動(dòng)的同時(shí)立即、立刻的被取用來提供服務(wù)，另時(shí)它也能在顧客離線的時(shí)候被取用，將數(shù)據(jù)粹取到?jīng)Q策支持系統(tǒng)做進(jìn)一步的分析，從中尋找銷售的機(jī)會(huì)。3、終端對(duì)終端交易過程的整合重新建構(gòu)成解答導(dǎo)向，而不是問題導(dǎo)

34、向。當(dāng)整個(gè)商業(yè)的環(huán)境都偏向集中在預(yù)測(cè)與定位顧客需求的時(shí)候，公司必須做到跨功能性部門的整合，例如：銷售與服務(wù)通常被視為是具有不同的功能，經(jīng)由銷售的流程而售出商品，而服務(wù)則是一種售后的活動(dòng)，顧客常常從銷售或服務(wù)處得到不同的解答，這種情形將不再持續(xù)。關(guān)鍵就在于一致性與簡易性，在今天，潛在與現(xiàn)有的顧客希望在不同的地點(diǎn)都能與公司接觸，獲取他們想要的既快速又正確的信息，不管是在銷售之前或是在售后，他們都想要被服務(wù)，且這個(gè)服務(wù)不是像傳統(tǒng)的服務(wù)般，在銷售完成后就將服務(wù)工作丟給客服單位，在今天，服務(wù)必須在銷售之前就要開始了，而且在每一次顧客接觸到與公司有關(guān)的事務(wù)時(shí)都要把服務(wù)當(dāng)成是必然的。網(wǎng)絡(luò)能提供一個(gè)前所未有的

35、機(jī)會(huì)，使公司可以達(dá)成端對(duì)端、整合性的銷售與服務(wù)的環(huán)境，我們看到網(wǎng)絡(luò)的角色從行銷的管道轉(zhuǎn)移到一個(gè)交互式的關(guān)心與實(shí)現(xiàn)顧客需求的中心，這個(gè)中心掌控多個(gè)溝通的管道，包括 、電子、影像、網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)然還有傳統(tǒng)的聯(lián)絡(luò)，這種轉(zhuǎn)變產(chǎn)生一個(gè)高度整合式互動(dòng)的顧客自我服務(wù)的費(fèi)用。4、延伸企業(yè)的整合企業(yè)間的顧客管理光展開一個(gè)全公司的、緊湊的前端解決方案是不夠的，當(dāng)公司必須依賴外部策略合作伙伴時(shí)，與合作的伙伴與相關(guān)的服務(wù)機(jī)構(gòu)分享顧客信息是絕對(duì)必要的。想象一下如果合作的伙伴與賣主變成公司延伸的一個(gè)企業(yè)單位的話，企業(yè)間的顧客管理能讓你跟每一個(gè)與顧客有接觸的人分享顧客的信息，無論這些人是否為你的公司工作，因此企業(yè)需開始去尋找下一

36、世代具備企業(yè)間整合能力的CRM 方法。 16 / 42為了提供能保證顧客忠誠度的服務(wù)，公司必須透過因特網(wǎng)或是部企業(yè)網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)的合作伙伴與賣主延伸整套的 CRM 架構(gòu)，透過這個(gè)架構(gòu)，企業(yè)的合作伙伴能分享信息、溝通、經(jīng)由使用網(wǎng)絡(luò)來共同合作，不用擔(dān)心他們的因特網(wǎng)平臺(tái)為何，且沒有復(fù)雜性與應(yīng)用上成本的問題。5、系統(tǒng)整合為了達(dá)成有效的顧客管理，就產(chǎn)生了整合技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)與數(shù)據(jù)庫的需求，來提供一個(gè)全方位的信息，記錄著每一位顧客對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)度與顧客跟公司交易的歷史。這項(xiàng)整合意謂著一個(gè)公司未來能將顧客會(huì)用到的所有產(chǎn)品的信息與服務(wù)整合在一起，并且分享這些信息到所有的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)與傳送管道上。完成這項(xiàng)策略需要四項(xiàng)技術(shù)，且

37、這四項(xiàng)要能同時(shí)運(yùn)作來提供 CM 力量，這些技術(shù)如下：老舊/傳統(tǒng)系統(tǒng)的整合計(jì)算機(jī)與的整合(CTI)資料倉儲(chǔ)決策支持技術(shù)替代傳送管道的大量出現(xiàn)是整合需求的最主要的趨動(dòng)力，當(dāng)公司加速投資在替代的傳送管道時(shí)，整合上的問題也變得愈來愈困難。顯然，下一世代的前端應(yīng)用軟件功能必須更強(qiáng)才行，因此執(zhí)行 CRM 架構(gòu)與管道上應(yīng)用的困難性是經(jīng)理人需要加以克服的。四、銷售鏈管理（四、銷售鏈管理（SellingSelling ChainChain ManagementManagement，SCMSCM）( (一一) )銷售鏈管理的定義銷售鏈管理的定義銷售鏈管理主要是讓企業(yè)能夠建立一個(gè)獲得訂單的整合性策略，換句話說，它是

38、一個(gè)能夠支持自顧客需求產(chǎn)生到訂單完成的整個(gè)周期中所有活動(dòng)的科技應(yīng)用系統(tǒng)。因此銷售煉管理系統(tǒng)的目的在于整合銷售煉流程的跨功能系統(tǒng)，并支持自顧客需求產(chǎn)生到訂單完成的整個(gè)周期中所有活動(dòng)，使得顧客價(jià)值提高，銷售效益增加。 17 / 42( (二二) )傳統(tǒng)企業(yè)銷售流程中所存在的問題傳統(tǒng)企業(yè)銷售流程中所存在的問題-混亂的銷售與產(chǎn)品信息混亂的銷售與產(chǎn)品信息企業(yè)的主要活動(dòng)是銷售該企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，因此銷售流程的良窳決定了企業(yè)營運(yùn)績效的好壞。過去的企業(yè)是交易導(dǎo)向，也就是銷售人員只要完成販賣的工作即可；而過去整個(gè)銷售程序尚未整合的時(shí)候，業(yè)務(wù)代表常常不了解企業(yè)后端的處理情形，而不能給予顧客一些正確的信息和迅速的回

39、復(fù)。顧客可能會(huì)問：如果我今天想要制造一個(gè)和別人不一樣的貨品可行嗎，價(jià)格又是多少呢？ 、 貨什么時(shí)候會(huì)到呢？因?yàn)槿狈φ系男畔ⅲN售人員無法確實(shí)了解后端作業(yè)的流程，只好請(qǐng)顧客稍待，等查明后再給予通知。在等待的這段時(shí)間，顧客可能就轉(zhuǎn)向其它公司了。所以如果能整合整個(gè)銷售訂單的信息，銷售人員可以迅速回答顧客的各種問題，一通便可以滿足顧客的所有需要，顧客的忠誠度就會(huì)提高。隨著客戶需求的提高，企業(yè)開始思考如何建立長期的客戶關(guān)系，銷售人員的任務(wù)除了販賣產(chǎn)品外，還要能夠和客戶建立長遠(yuǎn)的關(guān)系。圖 2-5 完整產(chǎn)品訂購生命周期訂購訂購 生命生命 詢價(jià)詢價(jià) 顧客化顧客化 承諾承諾 訂購訂購 週期週期 部份部份 產(chǎn)品

40、型錄 產(chǎn)品數(shù)量查詢與承諾 契約定價(jià) 進(jìn)入訂購 功能功能 解決解決 產(chǎn)品規(guī)格與條件 銷售 報(bào)價(jià) 傭金系統(tǒng) 方案方案 完全完全 整合整合 整合銷售鍊系統(tǒng)整合銷售鍊系統(tǒng) 解決解決 方案方案 跨功能流程打破部門間的藩籬跨功能流程打破部門間的藩籬 18 / 42圖 2-5 完整產(chǎn)品生命周期( (三三) )整合銷售流程，與顧客建立長遠(yuǎn)關(guān)系整合銷售流程，與顧客建立長遠(yuǎn)關(guān)系企業(yè)為了滿足客戶對(duì)速度和個(gè)人化產(chǎn)品的要求，企業(yè)希望能夠加速整個(gè)銷售流程來和客戶建立伙伴關(guān)系與增加客戶的忠誠度。而銷售鏈管理正是可以加速整個(gè)銷售流程，使得客戶和企業(yè)間的信息能夠快速流通。以往企業(yè)的銷售流程是以功能來劃分，不同的銷售流程步驟中存

41、有各自的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)沒有整合、彼此無法共享，造成數(shù)據(jù)維護(hù)困難且錯(cuò)誤繁多?，F(xiàn)今由于企業(yè)競爭激烈、顧客的需求多樣化與技術(shù)變化快速，過去的策略已經(jīng)不再適用，企業(yè)如果想要生存，在策略上必須要將原本獨(dú)立分散的銷售流程整合成一個(gè)跨功能的銷售鏈應(yīng)用系統(tǒng)。因此，銷售鏈管理的目的乃是將過去銷售流程中各自獨(dú)立的功能整合起來成為一個(gè)天衣無縫的銷售流程。( (四四) )現(xiàn)行的現(xiàn)行的 SFASFA 所存在的問題所存在的問題第一代 SFA 是用來記錄在銷售程序上每一階段的數(shù)據(jù)，包含獨(dú)立執(zhí)行、工作導(dǎo)向的工具例如個(gè)人萬用記事本。這些產(chǎn)品主要是用來協(xié)調(diào)和管理在整個(gè)銷售周期上的各種活動(dòng)。第二代的 SFA 著重在藉由溝通管理、機(jī)會(huì)管

42、理和銷售預(yù)測(cè)來改善管理銷售人員的生產(chǎn)力。雖然企業(yè)投入很多金錢來建置第二代的SFA，但 SFA 仍然失敗了，主要原因是:有限的，工作導(dǎo)向的功能：系統(tǒng)界面不具有彈性，有限的功能以與無法同時(shí)執(zhí)行多個(gè)應(yīng)用程序。功能獨(dú)立：僅將企業(yè)后端的功能整合成單獨(dú)的功能模塊，例如存貨管理、實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)和客戶管理。組織的抗拒：企業(yè)認(rèn)為本身的銷售程序都是獨(dú)一無二的，也是他們主要的競爭優(yōu)勢(shì)，它們不認(rèn)為 SFA 的功能能夠完全符合企業(yè)的需求。對(duì)客戶的不了解：因?yàn)殇N售人員不是一直坐在辨公桌前，使得企業(yè)的客戶信息系統(tǒng)無法對(duì)銷售人員展示客戶的整體信息這使得企業(yè)失去銷售的機(jī)會(huì)。 19 / 42( (五五) )整合性應(yīng)用的需求整合性應(yīng)用的

43、需求應(yīng)用系統(tǒng)的整合能增進(jìn)企業(yè)銷售的成效，藉由銷售鏈應(yīng)用系統(tǒng)的整合，企業(yè)不僅在生產(chǎn)、行銷、服務(wù)能快速且正確響應(yīng)客戶的需求，并能提供高品質(zhì)而低成本的產(chǎn)品、良好的服務(wù)、創(chuàng)新與彈性來確保訂單。原本會(huì)計(jì)、客服與銷售等應(yīng)用系統(tǒng)都是由各部門分別管理與維護(hù)，數(shù)據(jù)分散各地且無法共享，企業(yè)無法以整體的角度看待它和顧客所有的往來與交易。在傳統(tǒng)非自動(dòng)化的情況下，所有的數(shù)據(jù)需要經(jīng)由人工的方式搜集、匯整后再依數(shù)據(jù)擬定修正對(duì)顧客的策略，當(dāng)顧客對(duì)銷售過程有任何問題時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)部數(shù)據(jù)沒有整合，銷售人員可能無法直接回答問題而需要詢問其它部門的人員，待相關(guān)人員找到解答后再將答案告訴銷售人員，最后由銷售人員回答顧客的問題，在這一個(gè)信

44、息一來一往的人工操作程序中，信息可能在傳遞的過程中發(fā)生遺失或錯(cuò)誤，這種做法既沒有效率且人為的疏失機(jī)會(huì)太高，可能會(huì)造成無可彌補(bǔ)的后果。如果銷售應(yīng)用系統(tǒng)和企業(yè)后端系統(tǒng)整合在一起，則一筆交易完成后，系統(tǒng)會(huì)自行更新數(shù)據(jù)庫的相關(guān)數(shù)據(jù)（如客戶關(guān)系數(shù)據(jù)、生產(chǎn)與遞送排程）以維持?jǐn)?shù)據(jù)的一致性，如此一來，所有部門的員工都能夠掌握顧客的全貌，更能提高顧客的滿意程度與增加企業(yè)的整體收益。愈來愈多的企業(yè)需要自動(dòng)化的銷售鏈應(yīng)用系統(tǒng)，自動(dòng)化的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)可以輕易取得顧客所需要的信息并對(duì)顧客的需求做出快速的響應(yīng)，顧客不再需要與各個(gè)部門一一打交道就可以獲得信息，企業(yè)也因此可以得到更良好的銷售績效。五、知識(shí)管理（五、知識(shí)管理（Kn

45、owledgeKnowledge ManagementManagement，KMKM）21 世紀(jì)的今日，每一家公司都想利用知識(shí)管理來增加公司的收益，然而知識(shí)管理必須透過信息技術(shù)的應(yīng)用，才能夠發(fā)揮其功效，否則知識(shí)管理非常容易流于空泛。（一）知識(shí)管理的定義（一）知識(shí)管理的定義知識(shí)的轉(zhuǎn)換有四個(gè)模式，包括：（1）由隱轉(zhuǎn)換為隱，稱之為共同化；（2）由隱轉(zhuǎn)化為外顯或外化；（3）由外顯轉(zhuǎn)換為外顯或結(jié)合；（4）由外顯轉(zhuǎn) 20 / 42換為隱或化。知識(shí)管理則是將知識(shí)資本視為可管理資產(chǎn)的管理科學(xué)。知識(shí)管理并不只是收集企業(yè)所有工作者的之知識(shí)的集中數(shù)據(jù)庫，而是一種擅于從各種不同資源（包括數(shù)據(jù)庫、 、與合作伙伴）取得信

46、息，并在信息的發(fā)源處再加強(qiáng)信息的觀念，并在取得適當(dāng)?shù)男畔⒑螅高^與公司其它信息間的相互連結(jié)，賦予更多的意義。（二）知識(shí)管理的應(yīng)用技術(shù)（二）知識(shí)管理的應(yīng)用技術(shù)信息科技中有一個(gè)非常重要的技術(shù)，稱之為 Knowledge tone，此架構(gòu)的目的在于有效率地使用已經(jīng)儲(chǔ)存的龐大數(shù)據(jù)。因?yàn)樵S多時(shí)候公司的需求不再是單純地取得信息，而是需要許多已處理與精煉過的信息來幫助公司做競爭性的決策。而 Knowledge tone 這一個(gè)架構(gòu)就是從事有關(guān)信息儲(chǔ)存、精煉、包裝、傳播的商業(yè)活動(dòng)。如今先進(jìn)的知識(shí)管理將知識(shí)應(yīng)用在合作、組織、搜尋、預(yù)約等整合在同一個(gè)叫做群體記憶（group memory）之處，我們可以藉由電子和

47、桌上設(shè)備容易地完成上述的各種功能。而以此為中心的知識(shí)管理，可以使公司運(yùn)用這些信息做出最好的決策、保留個(gè)人的重要知識(shí)與分類專門技術(shù)。這樣的知識(shí)管理亦促使公司能夠快速且果決的反應(yīng)問題。因此，知識(shí)管理如果能與信息技術(shù)互相配合應(yīng)用，那么就不會(huì)被一般大眾視為流于空泛的理論，因?yàn)槔眯畔⒓夹g(shù)，企業(yè)可以做出快速而明確的決策，并且加快下決定的速度，此時(shí)就能夠在快速變遷且不穩(wěn)定的環(huán)境當(dāng)中致勝。經(jīng)過上面的文獻(xiàn)探討，本研究將運(yùn)用電子化企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)（e-Business Application Architecture） （Kalakata and Robinson 2000）作為研究基礎(chǔ)，并衍生出本研究的研究架構(gòu)，

48、如圖 2-6 所示：企業(yè)伙伴企業(yè)伙伴供應(yīng)商、經(jīng)銷商、零售商消費(fèi)者、零售商供供 應(yīng)應(yīng) 鏈鏈 管管 理理銷銷 售售 鏈鏈 管管 理理產(chǎn)品企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)運(yùn)籌通路顧客關(guān)係管理顧客關(guān)係管理銷售客服行銷知識(shí)管理知識(shí)管理 21 / 42圖 2-6 電子化企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)參、聯(lián)強(qiáng)國際個(gè)案分析參、聯(lián)強(qiáng)國際個(gè)案分析一、產(chǎn)業(yè)概況一、產(chǎn)業(yè)概況顧客群規(guī)模小且家數(shù)多近年來地區(qū)信息與通訊產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，已成為國主要的出口產(chǎn)業(yè)，整體產(chǎn)值不斷成長，在發(fā)展的過程中，由于國信息與通訊產(chǎn)品之下游市場(chǎng)主要是為數(shù)眾多的專賣店，一般以外銷為主，銷為輔的制造商難以掌握這些分散各處，但占相當(dāng)比例的顧客群。而下游專賣店由于規(guī)模小，上

49、游制造商也無法給予有效的支持協(xié)助，形成上下游分工不佳的情形，其中最明顯的與是庫存問題，上下游均需準(zhǔn)備高水平的庫存，以供客戶所需，龐大的庫存形成龐大的資金壓力，若遇上產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)，常導(dǎo)致經(jīng)營上的危機(jī)。維修不易此外維修是一嚴(yán)重問題，消費(fèi)者將故障的產(chǎn)品送至下游專賣店之后，若轉(zhuǎn)至下游制造商維修后在送回，往往耗時(shí)甚久，基于服務(wù)客戶之考量，專賣店多 22 / 42需自行準(zhǔn)備材料與技術(shù)人員以應(yīng)付客戶之維修需求，對(duì)其成本與管理亦形成相當(dāng)之負(fù)擔(dān)。再加上信息與通訊產(chǎn)業(yè)之產(chǎn)品屬于高科技產(chǎn)品，在銷售過程中多需要專業(yè)人員解說，且隨著信息產(chǎn)品逐漸由辦公室走向個(gè)人與家庭，使用產(chǎn)品需求之差異化日漸突顯，并不適宜無人解說和產(chǎn)品

50、規(guī)格固定之大型量販業(yè)者銷售，反而是密切散布各處且為數(shù)眾多之專賣店，由于具備銷售解說之功能并能迎合客戶需求自行組裝彈性規(guī)格之產(chǎn)品，所以在國市場(chǎng)中扮演主要的角色。對(duì)中游物流服務(wù)業(yè)者的需求在此種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下，一個(gè)強(qiáng)有力的中游物流服務(wù)業(yè)者，乃是業(yè)界所迫切需要的，對(duì)上游制造商而言，中游可提供其完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，使上游不用直接面對(duì)眾多之中小型客戶，減少其管銷費(fèi)用，而對(duì)下游之專賣店而言，透過中游的送貨與維修服務(wù)，可減少其庫存與維修等相關(guān)成本。在上述因素的催化下，信息與通訊產(chǎn)業(yè)已漸形成上、中、下游三段是專業(yè)分工的情況，由上游制造商負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造級(jí)產(chǎn)品形象推廣中游通路經(jīng)銷商負(fù)責(zé)備貨、配銷、產(chǎn)品應(yīng)用與維修下

51、游專業(yè)經(jīng)銷商則負(fù)責(zé)對(duì)最終使用者解說產(chǎn)品功能與實(shí)地解決使用問題，因此中游之通路商將有很大的成長空間。二、公司簡介二、公司簡介聯(lián)強(qiáng)國際以專業(yè)的中間通路商自居，以代理配銷各家信息產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)。其經(jīng)營策略為多領(lǐng)域、多品牌、多產(chǎn)品 ，提供顧客少量、多樣、一次購足的服務(wù)。目前約代理 270 種品牌，4600 多項(xiàng)產(chǎn)品，全省經(jīng)銷商約有11000 家。1998 年?duì)I業(yè)額 311.1 億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其主要對(duì)手宏碁計(jì)算機(jī)（1998 年?duì)I業(yè)額 979 億），是目前國最大的信息通信通路商，其組織圖如下：董事長總經(jīng)理經(jīng)營管理委員會(huì)總經(jīng)理室稽核室行政規(guī)劃室法務(wù)與秘書室行銷企畫室行政部資訊管理部財(cái)務(wù)部物流中心元組件事業(yè)群流

52、通事業(yè)群香港分公司高雄分公司臺(tái)中分公司 23 / 42圖 3-1 聯(lián)強(qiáng)國際公司組織圖（資料來源：1998 聯(lián)強(qiáng)國際股東會(huì)年報(bào)）三、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)三、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)( (一一) )落實(shí)落實(shí) BEPAIBEPAI 經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)聯(lián)強(qiáng)國際自行建置企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)有一個(gè)非常重要的動(dòng)機(jī)，就是將杜書伍提出的 BEPAI 經(jīng)營哲學(xué)加以落實(shí)。BEPAI，指的是聯(lián)強(qiáng)國際經(jīng)營管理上的五大要項(xiàng)，包括訂貨與交貨（Booking and Billing） 、費(fèi)用（Expense） 、利潤（Profit） 、應(yīng)收帳款（Account Receivable）與庫存（Inventory） ，

53、而這五大要項(xiàng)彼此之間必須維持在一種動(dòng)態(tài)的平衡，杜書伍將之稱為圓球理論 ，無論任何部門的業(yè)務(wù)，執(zhí)行時(shí)都必須同時(shí)兼顧這五大要項(xiàng)的平衡，缺一不可。1.庫存管理聯(lián)強(qiáng)國際在早期經(jīng)營電子組件的過程中，計(jì)算機(jī)化的需求便已經(jīng)出現(xiàn)，尤其是庫存管理方面。庫存管理最初都是紙上作業(yè)，由于庫存信息無法與時(shí)更新，常導(dǎo)致業(yè)務(wù)推展的困難。后來當(dāng)所有庫存數(shù)據(jù)完全由計(jì)算機(jī)管理之后，每一筆訂單進(jìn)來，便直接輸入計(jì)算機(jī)之中，庫存數(shù)據(jù)便與時(shí)更新。當(dāng)業(yè)務(wù)員在外面與客戶洽談生意時(shí)，只要一通，便能知道倉庫中是否有客戶所需的產(chǎn)品，以與數(shù)量是否足夠，徹底解決兩筆訂單搶通一批貨的狀況，業(yè)務(wù)推展自然順利許多。2.決策程序化聯(lián)強(qiáng)國際也將各主管做決策時(shí)可

54、能考量到的重點(diǎn)加以程序化，讓員工自行模擬。例如當(dāng)采購人員要向原廠下訂單的時(shí)候，必須考慮的因素至少包括：（一）預(yù)期可以賣出的數(shù)量？此時(shí)就必須參考每家客戶過去的采購記錄，以對(duì) 24 / 42未來市場(chǎng)需求做出預(yù)測(cè)。 （二）目前庫存數(shù)量？此時(shí)需查詢倉庫存貨數(shù)據(jù)。 （三）目前已經(jīng)向原廠下訂單，但尚未到貨的數(shù)量有多少？同時(shí)還需考慮先前預(yù)測(cè)與實(shí)際銷售數(shù)字之間的差距，以便在此次下單時(shí)進(jìn)行調(diào)整。 （四）目前已接到客戶訂單，但尚未出貨的數(shù)量有多少？當(dāng)采購人員輸入預(yù)期銷售量一個(gè)數(shù)字，計(jì)算機(jī)便會(huì)自動(dòng)將其它各項(xiàng)數(shù)字顯示出來，并計(jì)算出本次應(yīng)該下單訂購的數(shù)量多寡，采購人員在決策時(shí)，無須逐一查詢、計(jì)算各項(xiàng)數(shù)字。除了必須把庫存

55、數(shù)量降低之外，計(jì)算機(jī)也會(huì)同時(shí)把數(shù)據(jù)傳遞到會(huì)計(jì)部門，并自動(dòng)增列應(yīng)收帳款的數(shù)據(jù)。3.進(jìn)出貨看板系統(tǒng)為了減少各部門間過于頻繁的溝通次數(shù)，節(jié)省聯(lián)系成本，聯(lián)強(qiáng)國際也設(shè)計(jì)了進(jìn)出貨計(jì)算機(jī)看板系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)員可以隨時(shí)透過計(jì)算機(jī)屏幕中的看板，直接得知各項(xiàng)產(chǎn)品的進(jìn)出貨狀況，節(jié)省許多不必要的溝通時(shí)間，各單位的作業(yè)也更能連貫起來。( (二二) )多層次管理多層次管理此外，為了符合不同管理階層的使用需求，聯(lián)強(qiáng)國際的信息部門將整個(gè)系統(tǒng)分為一分鐘管理 、 五分鐘管理和三十分鐘管理三種層次。 一分鐘管理是為了高階主管所設(shè)計(jì)，只提供簡單的數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)圍涵蓋整個(gè)公司，提供他們?cè)谧疃虝r(shí)間全盤了解公司各部門的狀況，以做為決策參考。 五

56、分鐘管理則是中階主管的應(yīng)用圍，數(shù)據(jù)較詳細(xì)，但圍通常局限在部門方面的信息。至于三十分鐘管理則適合基層單位，主要做為個(gè)人工作進(jìn)度的追蹤管理。同時(shí)基于公司數(shù)據(jù)等級(jí)的不同，各階層的資料均有所區(qū)隔，并經(jīng)過篩選，原則上高階主管可以向下查詢到更細(xì)微的數(shù)據(jù)，但基層人員不能向上往更大的圍去查詢。( (三三) )顧客數(shù)據(jù)與交易分析顧客數(shù)據(jù)與交易分析聯(lián)強(qiáng)國際的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)用在通路管理上，則能將抽象的客戶忠誠度加以顯性化。由于每一筆訂單都直接輸入計(jì)算機(jī)中，客戶下單的時(shí)間、采購的種類與數(shù)量均留下完整的紀(jì)錄，聯(lián)強(qiáng)國際的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)便可藉此完整分析每 25 / 42一家客戶的進(jìn)貨情況，并從中研判某家客戶的忠誠度是否逐漸

57、加強(qiáng)，或是在哪些產(chǎn)品領(lǐng)域還有進(jìn)一步開發(fā)的空間，外勤業(yè)務(wù)員可以清楚地掌握不足之處。聯(lián)強(qiáng)國際的接單幾乎完全透過勤業(yè)務(wù)員，當(dāng)客戶打進(jìn)來時(shí)，勤業(yè)務(wù)員立刻從計(jì)算機(jī)中了解該客戶過去的采購行為，以與當(dāng)月份的采購狀況，盡管素未蒙面，同樣能夠讓客戶產(chǎn)生相當(dāng)大的信賴感。( (四四) )產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理在產(chǎn)品管理方面，當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理調(diào)整某項(xiàng)產(chǎn)品的價(jià)格之后，只要輸入計(jì)算機(jī)，所有業(yè)務(wù)員均可與時(shí)從計(jì)算機(jī)中獲知，計(jì)算機(jī)甚至?xí)鲃?dòng)提醒業(yè)務(wù)員產(chǎn)品價(jià)格更動(dòng)的訊息。當(dāng)勤業(yè)務(wù)員接到客戶，將客戶詢問的產(chǎn)品代碼輸入計(jì)算機(jī)中，計(jì)算機(jī)便會(huì)自動(dòng)列出該項(xiàng)產(chǎn)品目前的產(chǎn)品策略，以與依照采購數(shù)量不同而訂出來的價(jià)格表。每一筆未能完成的交易，也都留下了記錄，

58、透過計(jì)算機(jī)分析，如果某項(xiàng)產(chǎn)品經(jīng)客戶詢問之后未成交的次數(shù)相當(dāng)多，加上客戶議價(jià)的狀況與提出的意見，產(chǎn)品經(jīng)理便可獲得調(diào)整產(chǎn)品策略時(shí)的參考。( (五五) )后勤管理后勤管理聯(lián)強(qiáng)國際的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)應(yīng)用在倉儲(chǔ)管理、物流管理、維修管理等各個(gè)層面，也都展現(xiàn)相當(dāng)大的效用，例如依照出貨頻率與產(chǎn)品特性，調(diào)整貨品在倉儲(chǔ)中擺放的位置，以提高備貨效率；依照客戶的分布與采購數(shù)量的變化，調(diào)整物流、車隊(duì)行經(jīng)路線與貨車數(shù)量。四、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的供應(yīng)鏈管理四、評(píng)估聯(lián)強(qiáng)國際的供應(yīng)鏈管理 ( (一一) )訂單規(guī)劃流程訂單規(guī)劃流程現(xiàn)行的訂單處理流程為：每一家經(jīng)銷商都可以在上午九點(diǎn)至下午九點(diǎn)利用一支當(dāng)?shù)氐氖?，向勤業(yè)務(wù)代表訂貨，透過計(jì)算機(jī)

59、系統(tǒng)勤業(yè)務(wù)代表能夠立即取得最新商品價(jià)格、庫存狀況料以與客戶信用數(shù)據(jù)等，然后跟客戶報(bào)價(jià)并下單訂貨。經(jīng)銷商以向勤接單員（）下單，或由勤接單員主動(dòng)打向經(jīng)銷商征詢訂單，再由勤接單員將訂單鍵入信息系統(tǒng)中，由于此一信息系統(tǒng)已將所有相關(guān)系統(tǒng)整合在一起，因此，勤接單員可實(shí)時(shí)將產(chǎn)品的價(jià)格信息，庫存情形與其信用狀況向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)達(dá)，而對(duì)未能成交之訂單，則將其原因注明。訂單經(jīng)過確認(rèn)成交后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將信息傳達(dá)到相關(guān)部門（如：倉儲(chǔ)與物流中心） ，并可在在線完成作 26 / 42業(yè)。從經(jīng)銷商打詢價(jià)開始，部數(shù)據(jù)庫已開始發(fā)揮功能，提供充分信息給業(yè)務(wù)代表，再透過實(shí)時(shí)傳達(dá)給經(jīng)銷商。計(jì)算機(jī)下單后，透過部網(wǎng)絡(luò)的傳輸，物流倉庫全自動(dòng)的倉

60、儲(chǔ)與分貨，會(huì)依據(jù)計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)在最短時(shí)間出貨。除了 PC 有提供量身訂作（需 2-3 天）之外，所有的訂單處理周期為半天。至于訂單的追蹤，則由服務(wù)中心依訂單加以追蹤，訂單正確率為 90，其余10大多是因?yàn)閮r(jià)格需要更動(dòng)。所以經(jīng)由聯(lián)強(qiáng)的線網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)銷商可以做到當(dāng)?shù)叵聠?、遠(yuǎn)程報(bào)價(jià)的接單作業(yè)模式，據(jù)聯(lián)強(qiáng)國際的統(tǒng)計(jì)，每個(gè)月接到詢價(jià)約有二十四萬通，其中完成訂單有六萬，所以約每四通中，就有一通可完成交易，這與聯(lián)強(qiáng)建立起的信息管理系統(tǒng)所帶來的信息快速流通有關(guān)。( (二二) )配銷流程配銷流程在經(jīng)銷商完成訂貨手續(xù)以后，若一切沒問題，再透過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將訂貨信息送至物流中心，物流中心的系統(tǒng)將自動(dòng)顯示客戶所需要產(chǎn)品隸屬的位