麥當勞營運手冊和店面營運管理制度1

1、麥當勞營運手冊和店面營運管理制度一、 徹底推動QSC的基本手冊 1麥當勞的最高政策Q（quality）品質、S (service)服務、C(clearness)清潔，不但是在餐飲業(yè)界，甚至對運輸配銷業(yè)，也具有深遠的影響。它在服務業(yè)界廣受推崇，經營者都以它作為工作指標。 2基本精神：秉持（what why when how much）。 麥當勞為了徹底執(zhí)行這套基本手冊，制定了一套完整的體系。在品質控制方面，有營運手冊、內部結構、流程規(guī)定；在服務方面，有SAM促銷手冊；清潔方面有建筑維修預防手冊。這些手冊由總公司相關單位編制而成，內有相關主題的短文、照片及范例說明。 在實際營運時可分為幾個部分：

2、（一） 訓練計劃； （二） 工作檢查表； （三） 各種指導資料； （四） 工作評價； （五） 工作心得報告。 在計劃方面，適用于店職員的有： （一） 經營管理訓練計劃； （二） 經營開發(fā)計劃； （三） 主管訓練計劃。 麥當勞的基本政策 麥當勞基本政策的七大要素： （一） QSC+V（品質、衛(wèi)生+價值） （二） TLC（tender、loving、care，細心、愛心、關心） （三） Customeris First（顧客永遠第一） （四） Dynamice、Young、Exciting（沖動、年輕、刺激） （五） Right Now and No Excuse Business（立刻動手、做事

3、沒有借口） （六） Keep Professional Attitude （保持專業(yè)態(tài)度） （七） Up to you （一切由你） 這七項不僅僅是企業(yè)觀念，而且是麥當勞集團的行動規(guī)范，這更可以說是麥當勞企業(yè)的戰(zhàn)略。清楚地說，這些是“判斷的基準”，以使最前線的店鋪從職員到兼職人員，自始至終作為一貫性行動的范本。 當初，美國麥當勞公司在日本欲找合作對象時，他們提出高額加盟金與持有50%股份的條件，使得許多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顧一切地接受了這些條件。日本麥當勞自1971年在銀座開設第一家店以來，他們以美國麥當勞的“地域加盟公司”姿態(tài)，連續(xù)打破日本餐飲業(yè)的紀錄。 店面營運管理制度 一

4、、 嚴格控制的十三個重點 所謂十三個重點，就是“周報表”或是“月報表”在匯編時都要運用這十三個重點。這十三個重點分別是： 1 營業(yè)額； 2 顧客量； 3 顧客平均消費； 4 周轉用的現(xiàn)金； 5 收銀機操作錯誤； 6 其他銷售； 7 損失； 8 食品原料價格； 9 作廢處理； 10 打工人員工資； 11 電費； 12 小費； 13 煤氣費。 如何控制計劃和實際之間的誤差？通常周報表是在打烊之后才有時間做，而每月的損益表是每小時或每天的損益累積做成的，每一個步驟都經過縝密的思考。因此，在嚴謹?shù)闹贫认?，錯誤的容許度極小。 麥當勞經理每檢查一次收銀機系統(tǒng)記錄的營業(yè)狀況，就會印出報表，不論是正式職工還是

5、兼職人員，都必須嚴格控制十三點。因為在麥當勞的制度下，每小時是每日營業(yè)的基礎，每日是每星期的基礎，每星期是每月的基礎，只有確實查看每一個細節(jié)的經營情況，才可以掌握全部的營業(yè)。至于查看細節(jié)的原則，是以是否合乎預估、計劃為主。 二、施行“色點標示系統(tǒng)”，節(jié)省能源 人事費用控制的關鍵，便是針對每個小時的營業(yè)額有所反應，必要時，在部分時段刪減勞動力為可行之策。 目前“節(jié)省能源”已經成為每一個企業(yè)都認真研究、努力實踐的課題。但是否能達到節(jié)約能源的目標，還必須看從業(yè)人員的判斷與日常的操作了。 麥當勞所有的店面中都施行“色點標示系統(tǒng)（dot system_）”，將店內各種能源的使用時間均改為預先設定質。而色

6、點（dot）的用意，是以不一樣的顏色圖形小紙貼在分電盤的開關上，以易于識別每種機器的開關時間。同時，計時工作者也因而可以清楚地分辨每一種機器的開關時間，進而達到節(jié)省能源的目的。 此外，水電、煤氣表要每天檢查，每個星期及每個月都記錄使用量，并與上個星期或上個月的記錄做成“能源表”相互比較，一旦發(fā)現(xiàn)異常，立刻找出原因并擬定對策解決。 三、定期抽查，彌補管理上的漏洞 麥當勞系統(tǒng)內有三種監(jiān)察制度； （一） 每月考評； （二） 總公司監(jiān)察； （三） 監(jiān)察表。 第三種監(jiān)察制度是采用抽查制，每年一次，在選定的分店中實施。查閱的資料可分為三種： （一） 與現(xiàn)金有關的資料； （二） 和資產相關的資料； （三）

7、與勞務有關的帳務資料。 另外，從貴賓券、商品券至銀行帳戶、日報、月報表，甚至從查帳至金庫，重要檔案及印制的安全管理條例，全部在監(jiān)察的范圍之內。除此之外，每個月和每年在每一個店中實施一次核查，查核的對象不外是現(xiàn)金、存貨與人員，這由地區(qū)督導主持。 四、以QSC視察各店業(yè)務 麥當勞的督導在評估各店面的標準時，他可能會扮成一般顧客，在柜臺前買一個漢堡、一包薯條、一杯熱咖啡。他不是真正要吃這些食品，而是檢查盤中的東西，然后巡視店內的每個角落，同時，他也會測定柜臺服務的時間。等到全部的視察過后，他找到副經理，將剛才看到、視察的結果說給副經理聽，將需要改進的地方說出來，這種麥當勞對平時營業(yè)狀態(tài)檢查的方法被稱

8、之為管理巡視報告檢查。另外一種叫實地全面檢討，它和巡視報告檢查原理相同，只是時間較長，有三天的調查作業(yè)。而兩者的目標都非常明顯，確立店面的QSC，因為這兩者都以QSC為出發(fā)點，來視察店面的業(yè)務進行狀況。 五、促銷策略 通常促銷活動需要企劃部、督導、店長三方面的合作。企劃部擔任資訊的搜集與計劃的開發(fā)，督導擔任管理與企劃間協(xié)調，而企劃及推動的主體，無論如何，都由店長來促銷。店長在促銷上擔負四項任務掌握商圈、把握顧客、增進社區(qū)關系、特殊促銷活動。 麥當勞對于“促銷的方法”自有一套嚴密的規(guī)定。首先，必須決定目標和目的，其次必須決定戰(zhàn)略，最后才是策劃戰(zhàn)術。所謂的戰(zhàn)略，是檢討促銷的對象、地區(qū)、期間。通常以

9、討論的圖表和商圈地圖為參考而制定。戰(zhàn)術方面則包括宣傳重點、告之方法、預算、損益計劃、評估。 宣傳重點通常有折扣、抽簽、送贈品等，這就是一般所謂的促銷活動。但是，最重要的還是評價、計算實施結果，并在事后做成報告。一份送呈企劃部門做參考，一份留在店內保存。 麥當勞另外有一冊“銷售行動計劃手冊”，這是舉辦促銷活動時不可缺少的，手冊中搜集了許多促銷活動的“點子”與推動方法，例如：贈送什么？如何贈送？什么時候贈送？ 另外，和銷售行動計劃手冊（SAM）相輔相成的是被稱為CRAM社區(qū)系統(tǒng)的行動手冊。社區(qū)活動有五項目的： 一、 加強企業(yè)形象。 二、 贏得顧客好感。 三、 增加顧客對麥當勞良好的印象。 四、 和

10、其他競爭者的差別明顯化。 五、 使顧客固定化。 此外，針對社區(qū)的活動，有交通安全宣傳、暑假娛樂活動、少年棒球賽等等。各店可選擇受歡迎的項目舉辦，然后再調整經費即可。麥當勞雖自認QSC可為市場帶來強大壓力，但它不足以橫掃天下，為了鞏固每個門市的地盤，它必須加強活動與人際關系，同時由總公司隨時提醒各門市，維持店面的優(yōu)越性，不可忽視競爭者，多注意競爭者的動向，如此一來，才可以在市場上長久獨霸麥當勞管理制度不用天才與花瓶麥當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要

11、大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待

12、下去的。 沒有試用期 一般企業(yè)試用期要3個月，有的甚至6個月，但麥當勞3天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作3天，這3天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標?？己?，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個360度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。 培訓模式標準化 麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向

13、了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞QSCV黃金準則，QSCV分別是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。 晉升機會公平合理 在麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要

14、做46個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，并參加BOC課程（基本營運課程）培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之后還將參加BMC（基本管理課程）和IOC（中間管理課程）培訓，經過這些培訓后已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進行完IOC課程培訓之后，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以后他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講

15、座課程；另一種是高級操作講習課程（AOC）。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理后，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權代表。 培訓成為一種激勵 麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而