人力資源總監(jiān)面試寶典MicrosoftWord文檔

1、 第一章 人事經理題（一）一、人力資源與人事管理的區(qū)別？1.傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態(tài)的、心理、意識的調節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會和經濟效益。 2.傳統(tǒng)人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發(fā)。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是

2、把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發(fā)它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。 3.傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此有著截然不同。 實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。 人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業(yè)務經理，也是這個部門的人力資源經理。 人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側重于人的潛能開發(fā)和培訓，同時培訓

3、其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。所以說，企業(yè)的每一個管理者，不單完成企業(yè)的生產、銷售目標，還要培養(yǎng)一支為實現企業(yè)組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。 二.績效管理和績效考核有什么不同?1.對人性的假設不同 ：在管理過程中，管理者做出決策、采取何種方式或手段必然受到其管理思想的束縛。而不同的管理思想有賴于管理者或管理思想家對人性的不同假設?？冃Э己说娜诵杂^是把人看作經濟人，人的主要動機是經濟的，即在成本一定的情況下追求個人利益的最大化或在利益一定的情況下追求個人成本的最小化。這種人性觀認為員工在沒人監(jiān)督的情況下會盡量少做工作或降低工作質量，而督促員工為企業(yè)做貢獻的辦法就是利用考核，

4、通過考核這個“鞭策”之鞭提高員工的工作績效?，F代的人力資源管理崇尚“以人為本”的管理思想。所謂“以人為本”就是把人當成人，而不是當成任何形式的工具或手段，人是世間的最高價值，人本身就是目的。作為人力資源管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理恰恰體現了這種思想。人不再是簡單地被控制，更多的是信任、授權和被激勵。 2.管理的寬度（層次）不同 ：所謂管理寬度，是指管理環(huán)節(jié)的個數，用以評價管理程序上的完整性。如上面所談，績效管理是一個嚴密的管理體系，由五個環(huán)節(jié)組成。同時，績效管理又處在人力資源管理這根鏈條上，它與工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘與安置、薪酬與福利、培訓開發(fā)等環(huán)節(jié)共同構成人力資源管理內容。對績效管理整個體

5、系來講，績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效考核變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應忽視。它與其它的四個環(huán)節(jié)共同組成一個完整的 3.管理的目的不同：由于績效考核是績效管理中連接績效實施和績效反饋與面談的環(huán)節(jié)，因此，它從績效實施過程中獲得員工實際績效的證據與事實，同時，績效考核的結果成為績效反饋與面談的主題。顯而易見，績效考核的目的是從其作為績效管理環(huán)節(jié)這一角度出發(fā)的，即是對照既定的標準、應用適當的方法來評定員工的績效水平、判斷員工的績效等級，從而使績效反饋與面談有針對性。與績效考核相比，績效管理的目的是從其作為人力資源管理環(huán)節(jié)的角度而談的，它服務于其它環(huán)節(jié)，從而提升人力資源管理水平?？冃Ч芾淼哪康闹?/p>

6、要體現在以下幾個方面：為人員的內部供給計劃提供較為詳盡的信息；為更有效的職位分析提供依據：為員工薪酬調整提供信息；為制定員工培訓與開發(fā)計劃提供依據，并在此基礎上幫助員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而實現企業(yè)與員工的雙贏。 4.管理者扮演的角色不同 在績效考核環(huán)節(jié)，管理者的角色是裁判員；在績效管理過程中，管理者的身份是多重的，即輔導員+記錄員+裁判員?？冃Э己耸菍T工一段時間內績效的總結，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價，公平、公正是至關重要的。因此管理者更像裁判員，根據事實客觀公正地評價員工的績效水平。在績效管理中，管理者除了是裁判員，也是輔導員和記錄員?？冃繕酥贫ㄒ院螅芾碚?/p>

7、要做一名輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導員工業(yè)績的提升，從而幫助員工實現績效目標。另外，要想做名合格的判斷員，管理者要先扮演好記錄員的角色，記錄下有關員工績效表現的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。三.請說出勞動合同法和勞動法的三個不同點?1、2、3、四.平衡計分卡包括哪四個部分?（BSC） 羅伯特.卡普蘭和諾朗諾頓共同提出了BSC。他將績效管理從一種對人的評估和考核工具變?yōu)榱艘环N企業(yè)的戰(zhàn)略工具。領導者擁有了一種全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、執(zhí)行、流程因素的工具。 財務指標、客戶因素、企業(yè)內部流程、學習與成長。 KPA（Key Proce

8、ss Area )意為關鍵過程領域，這些關鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程。 同時，這些關鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。 每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），并且指明了一組相關聯的關鍵實踐（Key Practices）。 實施這些關鍵實踐就能實現這個關鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。 我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關鍵績效行動，可以簡單叫做關鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關鍵的幾個分解動作進行要求，形成多

9、個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計可以將一個任務的 KPI梳理出來。 KRA（Key Result Areas）意為關鍵結果領域，它是為實現企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業(yè)關鍵成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操

10、作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。 BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。 我們可以把KPA KPI KRA BSC系統(tǒng)的聯系起來，就會發(fā)現KPA是指標量化執(zhí)行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成

11、的結構性目標管理階段，BSC是指標的戰(zhàn)略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。也是企業(yè)實施績效量化管理發(fā)展的四個階段。 五.請寫出績效考核的流程.績效考核流程的九個環(huán)節(jié)在介紹這個績效考核流程前必須先介紹在流程中的四個角色：考核人、被考核人、審核人、評審委員會。考核人：指在績效考核流程中被考核人的直接主管，需要對被考核人在考核期內完成計劃任務的情況進行評估。被考核人：指在績效考核流程中的被考核對象，需要在規(guī)定時間內按照預先制定的標準完成計劃任務審核人：指在績效考核流程中考核人的直接主管，需要對被考核人的績效評估成績進行審核，有權要求考核人重新對被考核人進行評估，但無權直接更改考核成

12、績。評審委員會：指由企業(yè)高層經理組成的績效評估的專門組織，目的在于修訂企業(yè)內部各部門之間評估尺度不同而產生的偏差，解決在績效評估中考核人與被考核人就考核成績不能達成一致而產生的投訴。（圖一）績效考核工作流程圖 績效考核通常每月或每季為一個考核周期，在一個考核期開始前由考核人創(chuàng)建考核表，考核期結束后開始對上該月度的工作情況進行考核，評審委員會確定修正系數，最后計算出每張績效考核表的最終得分。企業(yè)內部每個人至少會扮演流程中的一個角色，中高層經理會扮演兩個以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在規(guī)定的時間完成規(guī)定的工作內容，所以扮演兩個以上角色的中高層經理在考核流程中的責任就更加重大，他們是績效考核

13、有效性的關鍵人物。請看下表（表一）中四個角色在績效考核流程中應該完成的工作及相對應的時間要求。（表一）績效考核流程中四種角色及相對應的工作    本人設計的績效考核流程是由九個環(huán)節(jié)組成的，參與考核的人員只要控制這些關鍵環(huán)節(jié)，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。1、在上一個考核期末，由考核人為被考核人制定績效考核表是績效考核流程中的第一個環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)是其它環(huán)節(jié)的基礎。如果在這一環(huán)節(jié)出現問題，那么后邊的環(huán)節(jié)做得再好也會失去意義。績效考核表主要包括工作任務、考核標準、權重、自評分數、考核人評分數、考核人意見、考核人簽字、被考核人簽字、審核人簽字等要項。（見表

14、二）（表二）績效考核表 工作任務：工作任務可以分為創(chuàng)新型任務和常規(guī)型任務兩種，常規(guī)任務是指那些周期性的，不再需要被考核人改進的工作。創(chuàng)新型任務是那些需要加以改進工作現狀、提高工作效率為目的的工作。考核表中的工作任務應該以創(chuàng)新型任務為主，以常規(guī)任務為輔。 工作任務應該符合C-SMART原則，C：顧客導向，即圍繞內外部顧客的需求制定工作任務；S：任務是具體的；M：任務是可以衡量的；A：任務是經過努力可以達到的；R；任務是與職責相關的；T：任務是有完成時限的。考核標準：考核人可以從完成時間、完成質量、成本三個方面設計考核標準，這些考核標準可以是數字的、比例的或者描述性的，同時注意考核標準應該方便收集

15、。權重：是指各項任務考核期內重要性的比例，各項任務權重這和為100%。分配權重的原則應該是對創(chuàng)新型任務多分配權重，對常規(guī)任務少分配權重，而不是以完成任務所需的時間來分配任務的權重。 制定績效考核表時需要注意以下兩點：a、“能力”、“態(tài)度”等非任務項目不應該進行考核，因為績效考核的目的是進行目標管理，是對工作完成結果的評估；雖然被考核人的能力和態(tài)度是影響達成目標的重要因素，但是對能力和態(tài)度進行考核是一種對工作過程的考核。當然，如果把改變能力和態(tài)度被作為一個工作任務來完成是可以進行考核的?！澳芰Α薄ⅰ皯B(tài)度”一般是作為表現評價的主要項目。 b、如果績效考核表中沒有創(chuàng)新型任務，這說明考核人需要重新對被

16、考核人的工作內容進行認識和規(guī)劃，常規(guī)的工作對于被考核人不產生激勵作用，工作乏味沒有新意，工作效率逐漸降低，長期如此被考核人將會產生跳槽的念頭。應該說任何工作都是可以改進的，所以沒有創(chuàng)新型任務的績效考核表是不合格的。2、接下來考核人要依據績效考核表向被考核人詳細說明下一個考核期內被考核人的主要工作任務及考核標準，被考核人也可以根據實際工作情況提出自己的修改意見或建議供考核人參考，這個過程就是第二個環(huán)節(jié)計劃面談。計劃面談是考核人及被考核人就下一考核期計劃工作的充分溝通交流過程，考核者把工作任務、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。雙方經過討論達成一致后在績效考核表上簽字，一式三份

17、，雙方各一份，報績效考核評審委員會一份。如果雙方不能達成一致，可以請被考核人的上一級領導即審核人最終確定。被考核人對績效考核表確認后，還需要制定一份詳細的工作計劃報考核人。需要注意的是，在績效考核流程中，由于各種原因，計劃面談環(huán)節(jié)經常容易被忽視或省略，如果缺少了這一環(huán)節(jié)，績效考核表的作用就不能完全發(fā)揮。第一，被考核人可能不完全了解考核表中各項任務的重要程度，也可能不完全了解各項考核標準的實際意義，這就會造成重要工作沒有按照考核人預先計劃完成，從測量學角度考察，考核表的信度低；第二，考核人在制定各項工作任務時，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核標準也就可能不符合實際情況，從測量學角度考

18、察，考核表的效度低，所以計劃面談這個環(huán)節(jié)是不可缺少的。另外，通過計劃面談還可以起到激勵被考核人努力實現計劃目標的作用，因為各項工作任務及考核標準是由被考核人參與制定的，即使遇到困難他也會積極的想方設法去完成，完成之后更會有一種個人的成就感。3、第三個環(huán)節(jié)是貫穿整個考核期的，既工作進度匯報及反饋。進入考核期后，考核人要保持與被考核人的有效溝通，溝通形式主要有口頭和書面兩種?？陬^溝通比較靈活，可以隨時進行。書面溝通可采用工作進度匯報表，一般每周一次或在任務的控制點進行，工作進度匯報表包括“工作進展情況”、“下階段計劃”、“已經解決的問題”、“需要上級協調的問題”、“上級工作建議”等項目（見表三）。

19、表三：工作進度匯報表 時間范圍：   月   日至   月   日 工作進度匯報是目標管理的重要工具，考核人可以從進度匯報中了解被考核人工作進展情況，并及時做出具體的指導；被考核人可以通過進度匯報進行工作總結，提出適當的建議，并獲得考核人的指導。另外，工作進度匯報表還可以作為考核期結束后進行考核的重要依據。應該注意的是，即使考核人與被考核人口頭溝通非常及時也不能取代書面溝通形式。相比口頭溝通，書面溝通的形式更加系統(tǒng)和正式。 4、考核期結束后，進入績效考核的第四個環(huán)節(jié)被考核人自評。首先被考核人依據績效考核表、工作計劃

20、、工作進度匯報表對自己的各項任務逐項進行考核打分。評分時應綜合考慮以下三方面因素：1、完成時間：是否在規(guī)定時間完成；2、完成質量：完成質量如何，是否符合質量標準；3、成本：完成這項工作所耗費的成本是否有合理的范圍之內。各項工作目標的考核分數，按百分制的分數填寫?？偡钟嬎愎剑嚎偡?每項任務分數*權數考核等級分值參考標準如下：5、在被考核人自評結束后，由考核人為被考核人進行評分，這是考核流程的第五個環(huán)節(jié)。評分方法與環(huán)節(jié)四相同?？己巳吮仨氁罁陀^、公正的原則?？陀^，對被考核人的工作完成情況的評價是客觀的，反映了被考核人的實際工作情況。公正，考核人對多個下屬的評價要公正對待，一視同仁。績效考核不要成

21、為考核人手中揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。一旦考核違反了客觀、公正的原則，不僅不能達到激勵員工的作用，反而會打擊大多數員工的積極性。6、考核流程的第六個重要環(huán)節(jié)是考核人與被考核人進行績效面談。 考核人評價之后應安排時間與被考核人進行績效面談，考核人要表揚被考核人在工作中取得的成績，對于被考核人的不足方面不是批評而是誠懇地提出改進的建議，引導被考核人提出改進的方法?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是要實事求是地發(fā)現員工工作的長處、短處，以揚長避短并改進提高。所以切勿把績效面談搞成挑毛病找缺點的機會，更不要將被考核人與其他人進行比較。在績效面談中，被考核人可以對考核人的評

22、分提出自己的不同意見，考核人應該認真聽取，了解被考核人的確切意思。對于正確的意見考核人應該接受，并更改原先的評分；對于不正確的意見，考核人要耐心解釋。如果對于考核人的評分達成一致，雙方在績效考核表上簽字確認，如果不能達成一致，可以提交審核人決定。如果被考核人對審核人的意見也不能接受可以提交評審委員會作最終決定。7、在考核人評分之后，為了保證部門內部評分的客觀與公正，流程中還有第七個環(huán)節(jié)上一級審核。經考核人與被考核人簽字確認的績效考核表要交由考核人的上一級主管進行審核，對有疑義的考核表審核人可以退回考核人，考核人調整考核分數，與被考核人面談并確認后再遞交審批人。8、經過審核人審核簽字的績效考核表

23、將提交評審委員會，績效考核流程進入第八個環(huán)節(jié)確定修正系數。各部門績效考核表匯總至績效考核委員會，由專人對各部門考核成績進行統(tǒng)計匯總，形成各部門考核成績匯總表，內容包括“部門”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系數區(qū)間”、“修正系數”等項目，報評審委員會（見表四）。四：各部門考核成績匯總表從各部門考核成績匯總表可以觀察出，與考核期的實際工作情況相比，有的部門考核尺度松，考核成績相對會偏高，有的部門考核尺度嚴格，考核成績相對會偏低，這是一種系統(tǒng)誤差，是由于考核人和審核人的不同造成的，可以通過用一個系數進行修正。修正系數就是為了修正各部門在評分過程中由于不同考核人員考核標準不統(tǒng)一而造成的分

24、數差異的數值。修正系數由評審委員會共同討論確定。對于考核尺度嚴格、考核成績偏低的部門，可以給出一個大于1的系數；也可以對于考核尺度松、考核成績偏高的部門，給出一個小于1的系數。應該注意的是，修正系數不能與部門考核成績混淆。部門考核成績是客觀的，是對部門考核期內任務完成情況的評估；修正系數是主觀的，是對各部門考核標準不統(tǒng)一而進行的修正。 9、考核流程的最后一個環(huán)節(jié)是計算每個人的最終考核成績，由績效考核專門人員負責。個人最終考核成績由自評成績、考核人評成績、修正系數確定。一般自評成績占30-40%，考核人評成績占60-70%。公式1以自評成績占30%為例： 公式1：個人最終考核成績=修正系數*（自

25、評成績*30%+考核人評成績*70%）如果在公司內部還另外進行部門考核，那么個人最終考核成績還應該考慮部門考核成績的影響。根據企業(yè)文化不同，部門考核成績在個人考核成績中有兩種體現形式，一種是鼓勵團隊精神的設計，如公式2；另一種是鼓勵個人發(fā)揮兼顧團隊精神的設計，如公式3：公式2：個人最終考核成績=修正系數*部門成績/100（自評成績*30%+考核人評成績*70%）公式3：個人最終考核成績=修正系數*（自評成績*20%+考核人評成績*40%+部門成績*40%）當然，任何一套好的績效考核流程也不是放之四海皆準的靈丹妙藥，我介紹的這套績效考核流程也不是適合所有企業(yè)，根據我的經驗，引入這套考核流程的企業(yè)

26、應該符合以下的條件第一，高層管理者要參與到績效考核流程中；第二，企業(yè)有健全而相對穩(wěn)定的組織結構，部門職能劃分清晰明確。第三，各崗位有清晰的崗位說明書和崗位工作流程；第四，企業(yè)人員有較高的個人素質；第五，企業(yè)正在實行目標管理六.寫出薪酬結構和薪酬設計流程.七.什么是PDCA?(質量持續(xù)改進)Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(糾正)八、什么是SMART?（指定目標、計劃）S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based具體、可衡量、可實現、相關聯、時效性。九、.什么是STAR?（考察問題）情景situ

27、ation、任務task、行動action、結果result十.請采用表格設計銷售經理、財務經理、采購經理的KPI考核指標。（每項不能少于三個）十一.你是怎樣理解幸福的?十二.你是怎樣理解企業(yè)文化的?十三.什么是人力資本?十四.你是怎樣理解人力資源戰(zhàn)略的?十五.人才有哪幾種?十六.張三和A廠簽訂了三年勞動合同,擔任A廠核心技術工程師,三年后勞動合同到期后,張三不再續(xù)簽,去同類型企業(yè)B廠擔任B廠核心技術工程師,A廠將張三向勞動部門進行起訴,為什么?張三不服,請勞動仲裁誰會輸?為什么?第二章采購員面試問題1、 你認為采購員的價值體現在哪里？順便談談你對采購的認識！回答：最為一個采購員，首先想到幾點

28、：一是降低成本；二是保障質量；三是提高生產力；四是有廣闊的采購資源，使采購價格明朗化。五是要把自己的供應市場形成良性競爭機制。采購并非只是買與賣的簡單交易，而是一門專業(yè)學科，需要研究與積累。2、 對于一款新產品，你如何評估供應商的報價是否合理？順便談談你通常是如何估算產品成本！回答：這就需要采購要具有專業(yè)的眼光，懂得產品具體的工藝與技術，在這方面沒有任何投機取巧的辦法，如果涉及到的工藝超過采購的專業(yè)范疇，一般就需要公司的工程技術人員從旁協助，以其達到最好的談判效果。3、 客戶突然取消訂單，供應商已經把貨送到公司了，供應商不同意退貨，你認為采購應該怎么處理？回答：按照合同辦事！這種情況，責任不在

29、供應商，應該首先與客戶溝通，要求對方消化已經采購的物料或支付因取消訂單而造成的類似的損失；一方面與供應商溝通協商，看看這種物料是否能夠幫助處理消耗，如果是常規(guī)物料，市場通用，供應商還是會理解并協助的。4、 詢價過程中，如果老供應商的報價經常比新供應商報價高，但是溝通后又同意適當降低，你認為采購應如何處理對這種情況；回答：一定要把采購物料分開，新老供應商都分攤一部分：這樣可以震懾老供應商，讓他有壓力，等于告訴他如果再這樣下去，下一次就可能被取代！同時也給新供應商一個機會，但是也要防備新供應商的低價只是為了搶單。這樣，在多了一個供應商的前提下，又使雙方都有壓力，互相競爭制約。5、 采購過程中，也許

30、會遇到一些供應商請你去吃飯或喝酒，你會怎么樣處理？回答：這個就不用多說了，想做一個合格的采購，這方面是要有“免疫”功能的！老話說得好：吃人家的嘴短，拿人家的手短。你如果違規(guī)，早晚得出事！有違職業(yè)操守的事情，還是敬而遠之為好，否則，采購這個圈子說大不大，說小不小，傳出去，沒得混了！6、 不錯的薪水和有利的發(fā)展，你會選擇哪一樣？除了工資，什么樣的福利最吸引你？回答：當然時兼而有之最好！單選，就選有利的發(fā)展。至于說到福利，我覺得在社會保險保障的前提下，其他的無所謂。7、 市場原材料價格上漲，長期合作的供應商提出漲價要求，你覺得采購應該做哪些工作？回答：此時采購要做的就是調查市場行情，核實市場價格，作

31、出相應合理的價格調整，但是不包括提出漲價之前已經下發(fā)的采購單，并約定價格回落時要調整回原來的或與市價相應的價格。8、 你以前的公司有年度采購計劃或降價目標嗎？談談你們是如何實現或達到的；回答：這是最基本的業(yè)務操作。但主要是針對原材料的核查與調整，至于其他方面，在工序不變的情況下是無需也很難調整的。除非有超大量的采購時，可以要求供應商適當的調整價格，因為這時你接到的訂單也會因為單量較大，而遭到來自客戶的價格擠壓，這樣的情況供應商一般會理解的。9、 假如公司需要一種海外采購的物料，但交期太長，為了保證生產，在國內能買到代理的同種物料，可價格很高，請問在這種情況下，你如何應對？回答：如果是常規(guī)物料，

32、這種情況在運作正常的公司一般不會出現，出現了，就說明你的公司的采購程序和管理程序有問題了，因為這是在公司常規(guī)采購年度計劃之列的。如果是訂單來的很突然，出于維護客戶的角度，可以采用國內的同種物料代替，價格盡量壓低，核算一下，能做就做。10、你認為采購該如何讓公司和供應商共同發(fā)展?談談你對采購戰(zhàn)略的看法?；卮穑盒纬蛇@樣的狀態(tài)是雙方能夠長期合作的基礎，沒有這樣的合作態(tài)度，采購本身已經不合格了！這是基本的要求。達到這樣的效果，其實很簡單，就是要你的供應商明白，客戶不單單是你們的，也是他們的，你們的之間的利益是聯系在一起的，休戚與共，唇亡齒寒！這個簡單的道理，相信每個供應商都會明白并理解的，關鍵是作為采

33、購人員也要能夠溝通明白，懂得灌輸。第三章財務經理面試問題大全一、工作經驗 1 請你談談畢業(yè)之后的工作經歷。 2 你現在或最近所做的工作，其職責是什么？你擔任什么職務？ 3 請談談你在這家單位的工作情況和受到的獎勵與懲處。 4 你認為你在工作中的成就是什么？ 5 在你主管的部門中，遇到過什么困難？你是如何處理或應付過去的？ 6 你認為該工作的難點或挑戰(zhàn)性在什么地方？ 7 請談一下你在企業(yè)中職務升遷和收入變化情況。 8 你在工作中有什么收獲和體會？ 二、工作動機與期望 1 請談談你現在的工作情況，包括待遇、工作性質、工作滿意度等。 2 你對現在的同事和主管怎么看？你認為他們有什么優(yōu)缺點？ 3 你為

34、什么決定調換工作？你認為原單位有什么缺點，你認為什么樣的工作比較適合你？4 你為何選擇來我公司工作？你對我公司了解些什么？你對我公司提供的工作有什么希望和要求？你為什么要應聘這個職位？（追問）你認為有哪些有利條件？還有哪些不利條件？怎么克服不利條件？ 5 如果你報考公務員后，也有許多情況不如你想像的那么理想，對此，你會怎么辦？根據過去的經驗你為做好工作做過哪些努力？如果你被錄取，你在工作上有何打算？ 6 你在生活中追求什么？近來個人有什么打算？如果你被錄用，由于工作需要，領導（主管）把別人不愿做又瞧不起的工作交給你，這時你怎么辦？請結合這次應聘，談談你在選擇工作時都考慮哪些因素？ 7 你所要求的工作條件和待遇大致是什么？如果相差很大，你怎么辦？ 8 你喜歡什么樣的領導與同事？ 9 對你來說，賺錢和一份令人滿意的工作，哪一個更重要？ 10你認為