華為案例-任職資格體系

1、-任職資格反映的是從事各類工作的能力。它的特點首先是：基于工作容，并以完成工作容成功的行為規(guī)為標準。也就是說要獲得一定的任職資格，必需按照所要求的行為規(guī)完成其工作容。它的目的是為了保證工作質量，有助于員工的培訓，明確員工需要掌握的知識圍及能力標準。以前我們是根據工作任務或職責來估計員工需要掌握的知識和技能，并進展相應的培訓如圖A，這樣不可防止地帶來兩者之間較大的差異。任職資格就是在兩者之間搭起一個橋梁如圖B，明確完成工作任務需要的成功行為的規(guī)是什么，員工要到達成功行為的規(guī)需要哪些必備知識與技能；根據行為規(guī)對員工的工作行為進展認證，就可了解員工還需要掌握那些必備知識。任職資格另一個特點：基于工作

2、的合理分類。因此，任職資格標準既具有針對性，又具有一定圍的適應性。工作分類的方法采用“自上而下的功能分析法。首先從公司的主要目標開場。目標是隨后分析的根底，所有的員工都應該能知道他們自己的工作與該主要目標的關系直接或間接的。第二步，就可以進展全面的功能分析，提出問題：“要到達這一主要目標需要進展哪些工作.這樣就可以進展層層分解。這里要強調的是分析的根底必須是功能的真正層次，而不是對它們的關系的傳統(tǒng)看法以及管理者的個人立場，不能把現有的組織構造強加在分析上。功能分析是以主要目標開場以個人工作任務完畢的，并根據工作任務的合理分類形成資格領域HAY稱之為職位族。一、為什么要建立任職資格體系每位員工都

3、知道，只要工作干得好，就有可能晉升，但是具體到達什么條件，就不清楚了，至于未來的職位要什么，自我的開展方向怎么定就更不了解了。員工一旦工作上不順利或感到前途渺茫就要求調動，調到什么崗位有利于自己的開展也不清楚，這樣的調動十有八九工作也不會理想，這對員工對公司都是一種損失。目前華為公司的管理干部大局部是公司創(chuàng)業(yè)期的技術骨干，在今天公司迅速開展到近萬人的規(guī)模情況下，老干部隊伍如何隨著公司戰(zhàn)略開展不斷提高管理技術、管理理念，并行之有效地付諸實踐。怎樣更快更有效地培養(yǎng)這一批，鼓勵他們自我上進，又怎樣從新員工中不斷選拔出未來開展需要的優(yōu)秀管理者等成為人力資源開發(fā)與管理上的首要問題。解決基層員工的操作規(guī)化

4、及自我開展問題任職資格體系通過對職位的合理分類，形成各個資格領域，建立起各領域的職業(yè)開展通道。這樣員工就可了解并選擇個人最正確的職業(yè)開展途徑。任職資格標準的詳細說明，使員工了解工作的具體要求、需要學習的容，掌握績效改進的方法。通過自己與自己比，激發(fā)自我開展的動力，并為到達個人職業(yè)開展目標而不斷努力，在達標的過程中不斷規(guī)自己的操作，提高自己的技能。解決現有干部如何進一步職業(yè)化的問題“管理開展是指管理隊伍的建立問題。大規(guī)模的公司與小公司不同，總經理不可能管理公司的每一位員工，最重要的管理問題就是對管理者的管理，通過對中高層管理人員的管理來帶動整個公司的經營運作，管理人員其工作性質決定一般需要從部培

5、養(yǎng)。華為公司正處于高速開展期，公司領導層已意識到“管理開展的重要性。在?98年管理要點?中十多處提到了管理隊伍的建立。?公司根本法?也增加了“關于接班人一章。任職資格體系的建立使干部的能上能下規(guī)化、制度化，使干部后備隊伍的選拔科學化。解決如何盡快開掘培養(yǎng)新干部的問題新干部怎樣繼承開展華為特色的管理理念并能在短時間掌握有效的管理技能和專業(yè)知識。新老干部如何不斷自我鼓勵、互相學習提高，盡快形成與高速開展的公司規(guī)模相一致的職業(yè)化干部隊伍。職務是與職位相對應的，根據市場戰(zhàn)略的變化，組織架構及相應的職位會有不斷變化，而任職資格的標準修訂將帶發(fā)開工及干部不斷學習并實踐去達標，以適應職位的挑選。二、怎樣建立

6、任職資格體系人力資源管理效勞于公司的整體經營戰(zhàn)略，這是與人事管理的最大區(qū)別。華為公司引入HAY工程的目的是要建立薪酬制度，同時也根本完成人力資源管理體系的根底性工作，并把公司戰(zhàn)略通過KPI體系貫穿整個人力資源管理構架之中。任職資格體系建立在HAY工程完成的人力資源根底工作之上，是HAY工程的繼續(xù)和補充。兩工程的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY工程通過采用與功能分析法原理一樣的魚骨分析法，把公司的目標層層分解，形成公司的KPI體系。KPI體系打破部門的界限，形成跨部門的四大職位族。建立的職位族有：專業(yè)技術族、營銷族、專業(yè)行政族、領導或管理族。華為職位族初步劃分領導族專業(yè)行政族營銷族

7、專業(yè)技術族研究開發(fā)生產及生產支持客戶效勞總裁、副總裁主要部門高級主管財務會計人力資源總務合同管理文書行政管理信息政府關系銷售產品管理市場推廣產品設計技術管理根底研究生產生產管理設備調測質量管理物料售前及售后效勞技術支援客戶培訓安裝現場維修每個職位族按照工作容的復雜程度、所需技能等分成相應的等級。下面是職位族的分級方法：“應負責任是分級的根底，不同的級別有相應的應負責任，級別越高，工作容越復雜。每一級標準中根據應負責、工作容，有相應的操作規(guī)、知識技能、素質等方面的要求。因素質是非顯性的，不易發(fā)現且難改變，所以在分級時可暫不單獨考慮。素質在操作規(guī)中表達。 HAY的分級思想與英國NVQ的分級思想是相

8、通的，而HAY只有原則，沒有給我公司建立最后的分級結果，有對職位的外表要求，沒有每一級的具體標準容。NVQ已經過十多年的開發(fā)，給出了一個比較科學、完善的體系框架，所以借鑒NVQ的開發(fā)成果是必要的，同時也不會打破HAY為華為設立的管理體系。下面我們具體探討一下管理類任職資格標準的分級方案，根據HAY的思想，一個員工的職業(yè)開展模型如下：員工在剛參加工作時，首先做專業(yè)工作，專業(yè)水平到達一定水準才有可能進入管理類，這是對管理者的根本要求。也有一些人在技術類中繼續(xù)晉升，可到達技術四級或五級。因此我們可以把管理類任職資格分為三個級別，為了與技術類級別相對應，管理類三個級別分別稱之為管理三級、四級、五級。管

9、理三級是進入管理類的最初一級，一般管理的部門和人員比較少，大局部工作還是專業(yè)技術和技術管理等。與技術類第三級的工作容相當接近，因為到達第三級的技術人員也要帶一些助手，籌劃整個開發(fā)組的技術方案等。所以管理三級是進入管理類的過渡級別。四級相當于公司二級部門管理職位的要求，五級相當于公司級管理職位的要求。三、任職資格標準的建立方法任職資格標準由級別名稱、工作單元、要素操作規(guī)和必備知識組成。下面以管理四級為例，說明資格標準的建立過程及方法： 1、確定工作單元上面已談到，任職資格是基于工作容的，能否獲得*一級的任職資格，要看是否能按照所要求的行為規(guī)完成其工作容。每一級的工作容由幾項較獨立的工作組成，我們

10、把它稱之為工作單元，單元是對職位職責的描述。單元的大小要適宜，嚴格地說一個單元的工作要能由一個人進展。管理人員的工作容比專業(yè)技術人員的工作容要綜合一些，一般包括三個方面：1專業(yè)工作每個管理人員，無論他在公司擔任什么管理職務，他總要親自負責幾項局部的專業(yè)工作。這些工作可能是技術性的，也可能是處理與客戶的關系。管理級別越高，這些工作可能越少。2管理工作包括：方案、組織、指揮、控制等工作容以及人力資源開發(fā)。3戰(zhàn)略制定第一項我們將在專業(yè)技術資格標準中給予說明，管理類任職資格只考慮管理工作以及戰(zhàn)略的制定，專業(yè)工作也可間接考慮，比方說沒有到達專業(yè)三級不能取得管理四級的資格等。根據任職資格各級的要求和公司管

11、理工作的實際情況，初步確定管理資格標準各級工作單元草案如下：1、任務管理單元2、部關系單元3、環(huán)境條件單元4、促進決策單元5、績效改進單元2、把工作單元分解為要素工作單元可以進展更詳細的描述，說明這項工作應該怎樣正確完成。單元描述的是要完成的一項工作或任務，而構成單元的要素描述公司希望這一任務怎樣得到完成。反映任務得以正確完成的方法。要素由操作規(guī)和必備知識組成。1操作規(guī)操作規(guī)是任職資格標準的第三層，是最難制定的局部。規(guī)即：“用于作出判斷的規(guī)則、標準或者原則。這里應注意兩點，首先規(guī)不是量化的東西，他是規(guī)則、標準或者是一些原則。第二，管理類任職資格的操作規(guī)應由管理者自己來制定，不能由其他人員或部門

12、完成。這樣才能使操作規(guī)符合工作的實際要求。操作規(guī)是對一個操作行為的根本特征的描述，描述的是行為的結果。它可能不則準確，但導向客觀。下面是管理四級第一工作單元的要素容草案：制訂SMART方案本部門及下屬有效實施方案資源利用：人、財、物、信息監(jiān)控及評估工作活動監(jiān)控點信息收集、分析及采取行動操作規(guī)要準確，讓考評員或考生直接掌握標準。因此，操作規(guī)的語言、措辭和邏輯性都要能被使用者承受理解。這在較低級別標準中較容易做到，因為低級別涉及的工作只是一些手工的或常規(guī)的工作，而在高級別標準中較難做好?？赡茉谝?guī)中會出現如“適當地、“妥善的之類的詞，這些“籠統(tǒng)的標準不可防止地會導致在標準和使用者之間需要一個解釋的文件或程序，包括：申請人學習手冊、考評員定期交流制度等。這里要強調，引入英國職業(yè)資格體系，應把其科學的東西拿過來，再根據公司的特點進展調整和修正。在英國十多年的資格體系建立過程中，解決了兩大難題：一是功能分析法的合理運用，使每一級資格的單元得以合理確實定下來，另一個是每一要素下的操作規(guī)都是由本領域的專家制定下來的。它的構造和框架是不易變動的。我們公司需要重點對規(guī)進一步說明和解釋。因為規(guī)是一個導向，并不準確。準確的規(guī)不通用，即英國在