企業(yè)戰(zhàn)略管理考試試題B卷(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 系 .專業(yè) 班級 . 姓名 學號 . -密 - 封 -線- -廣東白云學院2007 2008 學年第 一 學期期末考試企業(yè)戰(zhàn)略管理（B卷）命題人簽名適用專業(yè)及方向：工商管理 層次：本科 年級： 2005級 限時：120分鐘考試形式：閉卷 考場要求：筆試教研室主任簽名系主任簽名題號一二三四總分得分一、單項選擇題（在每小題的四個備選答案中，選出一個正確答案，并將正確答案的序號填在題干的括號內(nèi)。每小題2分，共30分）得 分評卷人1.現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是（ ）A.市場滲透戰(zhàn)略 B.市場開發(fā)戰(zhàn)略 C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 D.多元化戰(zhàn)略2.宏觀環(huán)境分析

2、常用的模型是（ ）。A.SWOT分析模型 B. PEST模型 C.“五種力量”模型 D.生命周期分析模型 3.企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是（ ）。A. 低成本戰(zhàn)略 B. 營銷戰(zhàn)略 C. 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 D. 差異化戰(zhàn)略 4.市場地位僅次于市場老大，為取得更大市場份額而向競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)是（ ）。A.市場領(lǐng)導者 B. 市場追隨者 C. 市場補缺者 D.市場挑戰(zhàn)者5.在競爭戰(zhàn)略一書中（ ）提出了著名的五種競爭力量模型。A.波特 B. 錢德勒 C.魁因 D. 安索夫6.產(chǎn)品市場戰(zhàn)略22矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有

3、市場的結(jié)合而成（ ）戰(zhàn)略。A. 市場滲透 B. 產(chǎn)品發(fā)展 C. 市場發(fā)展 D. 多元化 7.“東方不亮西方亮”是用來比喻（ ）。A. 一體化戰(zhàn)略 B. 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D. 全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略8.在實行集中化戰(zhàn)略時，對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的企業(yè)，通常采用（ ）。 A. 顧客集中化 B. 地區(qū)集中化 C. 品牌集中化 D.產(chǎn)品線集中化 9.某企業(yè)專門生產(chǎn)經(jīng)營各種建筑用的防水材料，這種市場選擇戰(zhàn)略是（ ）。A. 單一市場集中化 B. 選擇專業(yè)化 C. 市場專業(yè)化 D. 產(chǎn)品專業(yè)化10.盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或

4、（ ）A. 多元化 B. 一體化 C. 差異化 D. 集中化11.邁克爾波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應(yīng)商、購買者和 （ ）A. 替代品 B. 互補品 C. 新產(chǎn)品 D. 老產(chǎn)品12.為了進一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于（ ）A. 橫向一體化 B. 縱向一體化 C. 相關(guān)多元化 D. 混合一體化13.肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（ ）A. 多元化戰(zhàn)略 B. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C.市場發(fā)展戰(zhàn)略 D. 市場滲透戰(zhàn)略14.在戰(zhàn)略制定過程中

5、，企業(yè)最高管理層和下屬部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和磋商制定適宜的戰(zhàn)略的方法稱為（ ）A.自上而下的方法 B.自下而上的方法 C.上下結(jié)合的方法 D.戰(zhàn)略小組的方法15.現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有著較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性的，這樣的多元化稱為（ ）。A.集團多元化 B. 水平多元化 C.同心多元化 D. 相關(guān)多元化 二、簡答題（每小題4分，各要點平均得分，共20分）得 分評卷人1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略的5P模型？ 2.縱向一體化有何戰(zhàn)略利益？3.企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要動因是什么？4. 市場挑戰(zhàn)者可選擇哪些戰(zhàn)略？5.戰(zhàn)略實施的基本模式有哪些？三、材料分析題（10分，就給定的

6、資料回答問題）得 分評卷人萊凱公司是一家設(shè)計、開發(fā)、銷售運動鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、訓練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運動鞋市場，三個主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克，銳步和吉爾。第二等級的競爭者包括阿迪達斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯。所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是1210萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4.3億美元。運動鞋市場被認為是一個成熟的市場。然而，一部分細分市場卻快速膨脹，除了整個行業(yè)增長的原因之外，還因為高度專業(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認為萊凱公司應(yīng)當采取哪種競爭戰(zhàn)略（5分），采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么

7、條件？（5分）四、案例分析題（每小題20分，共40分）得 分評卷人（一）兩種模式，一樣成功（20分） 海爾和格蘭仕是中國最具特色的兩家企業(yè)。在經(jīng)營策略上，他們各走極端：海爾是中國最具品牌意識、而且品牌價值最高的企業(yè)之一；格蘭仕則以低成本制造取勝，而且將其運用得極為徹底。無論它們的模式有什么不同，重要的是，它們都取得了令人矚目的成功。在2000年中國家電出口的排行榜上，海爾名列第一，格蘭仕則緊隨其后；在銷售額的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭仕也以56億元位居第七。問題是，為什么看來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略，一個強調(diào)品牌，一個寧愿貼牌，一個專營一業(yè)，一個多元擴展，卻都能獲得成功？面對這兩個值得

8、仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它們戰(zhàn)略后面的經(jīng)濟機理。 海爾和格蘭仕選擇了今天這樣的模式，也許并非事前的深思熟慮，而和它們不同的發(fā)展道路有關(guān)。在海爾創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動象征性地宣告了品牌戰(zhàn)略的啟動。此后的六、七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，以企業(yè)管理者對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提，結(jié)合市場化的用工制度、信賞必罰的激勵和約束、以及各種嚴格的規(guī)章制度，形成了一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；被概括為著名的日事日畢，日清日高。 再來看格蘭仕。它原為一家從事

9、紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)。九十年代初，格蘭仕的經(jīng)營者感到企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)成長空間有限，經(jīng)過調(diào)研，選定剛開始在國內(nèi)市場導入且只有四家生產(chǎn)廠商的微波爐作為轉(zhuǎn)產(chǎn)對象。由于微波爐與企業(yè)原有的知識/技術(shù)基礎(chǔ)全無相關(guān)之處，格蘭仕的老板梁慶德親赴上海，幾顧茅廬請來五位專業(yè)工程師和現(xiàn)任格蘭仕副總裁的營銷專家俞堯昌先生。此后，格蘭仕從東芝公司引進了組裝生產(chǎn)線，并聘請日本人負責生產(chǎn)管理。由此形成了格蘭仕最初的微波爐生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)和管理能力的基礎(chǔ)。 1993年格蘭仕推出其國產(chǎn)品牌的微波爐，當年產(chǎn)量為一萬臺，成為首批進入該行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)。但真正的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在1995年，其時行業(yè)老大蜆華被另一家外資企業(yè)惠爾浦收購，由于

10、磨合不力而轉(zhuǎn)入調(diào)整。格蘭仕抓住這一有利時機，突破蜆華對其的壓制，當年產(chǎn)銷25萬臺，市場占有率達25%，躍居于行業(yè)第一的位置。當年年底，松下在業(yè)內(nèi)突起，市場占有率一度超過格蘭仕6個百分點。格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)奪回市場。打價格戰(zhàn)要有財務(wù)資源的支持，梁慶德為此不惜將其紡織業(yè)盈利水平尚好的主力企業(yè)降價出售，背水一戰(zhàn)。96年格蘭仕將其產(chǎn)品大舉降價40%，市場占有率升至近35%，超出松下2倍多，行業(yè)霸主地位得以確立。嘗到甜頭的格蘭仕從此把價格戰(zhàn)當作微波爐產(chǎn)業(yè)的行規(guī)，先后七次發(fā)起價格戰(zhàn)。2000年，格蘭仕在國內(nèi)的市場份額已達70%。 海爾和格蘭仕的故事說明，企業(yè)的成功之路并非一種模式。具體采取哪種戰(zhàn)略，部分地取

11、決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟學家常說的路徑依賴，部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。砸冰箱的張瑞敏很容易將品牌意識推廣到戰(zhàn)略高度，而從紡織業(yè)跳到家電業(yè)的梁慶德則對家電生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟印象深刻。當然最后的成功，還仰仗于根據(jù)具體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅強意志。 問題：1.與海爾品牌戰(zhàn)略相一致的企業(yè)管理制度有哪些？（6分）2.格蘭仕“價格戰(zhàn)”的支撐點在哪里？（4分）3.為什么海爾選擇品牌戰(zhàn)略，而格蘭仕選擇貼牌戰(zhàn)略？它們各自的戰(zhàn)略在現(xiàn)在還能持續(xù)給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢嗎？（10分）（二）戰(zhàn)略不是機會主義與出類拔萃的企業(yè)相反，中國相當一部分企業(yè)并不考慮戰(zhàn)略，只考慮什么東西能賺錢。什么東西能賺錢，就去做什么

12、，這不叫戰(zhàn)略，而應(yīng)該叫機會主義。由于僅有20余年不規(guī)范市場經(jīng)濟的摸爬滾打經(jīng)驗，缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略和管理訓練；由于所面對的文化環(huán)境鼓勵模仿和認同，而不激勵創(chuàng)新和求異；由于體制的漏洞令不按牌理出牌的人收獲了大量暫時的利益，滋生了急功近利、無視規(guī)則的不良習慣，中國的企業(yè)普遍偏愛機會主義行為而缺乏戰(zhàn)略眼光。企業(yè)的領(lǐng)導者太信奉“識時務(wù)者為俊杰”，而不相信“笑在最后，笑得最好”。事實是，通向偉大企業(yè)的真實途徑，需要樸實和勤奮。中國的企業(yè)要想長壽，除了老老實實地規(guī)劃自己的未來，并沒有其它妙方。機會主義者在戰(zhàn)略問題上常犯的錯誤是：戰(zhàn)略受到“精神分裂癥”的困擾，公司走了一條“之”字型道路。如果公司有多重戰(zhàn)略重點，并

13、且每一項都位于同樣重要的位置的話，公司就會發(fā)展出多重特性，可以稱之為“精神分裂”。任何時候每一個公司應(yīng)該有一個單一的驅(qū)動公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)，否則會一直存在資源分配和目標定位的爭論。利潤成了戰(zhàn)略工作的目標，而它本應(yīng)是戰(zhàn)略工作的結(jié)果。有句俗話說：“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯?！眱?yōu)秀公司要賺錢，但它們還有不同于賺錢的目標。利潤告訴戰(zhàn)略是否起作用了，但利潤本身不是戰(zhàn)略。不能始終如一地堅持戰(zhàn)略，而是反復搖擺。如果你覺得戰(zhàn)略需經(jīng)常改動，那就是一個清楚的信號：你沒有一個明確戰(zhàn)略！今天是一個重點，明天是另一個重點；公司從一個有疑問的機會跳到另一個有疑問的機會。這樣做的企業(yè)不會長治久安，即使成功也是曇花一

14、現(xiàn)。禁不住誘惑，因突發(fā)因素而改變戰(zhàn)略。在商業(yè)世界中，從來不乏誘人的機會。一個機會來臨時，只盯著數(shù)字的管理層感到不能不進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。公司因考慮利潤而努力想抓住此機會，后來發(fā)現(xiàn)該機會成了它的另一個主要業(yè)務(wù)。不久，這個機會使整個公司脫離了原有軌道。當公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略獲得成功，使它賺取了比自身的需要更多的現(xiàn)金時，公司的管理層最易受到誘惑。國內(nèi)的很多上市公司，由于其成長性和不成熟性，經(jīng)常面臨轉(zhuǎn)型或變革問題，但轉(zhuǎn)型或變革并不是件容易的事。一些上市公司往往在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中迷失了方向。在尋找最受尊敬的上市公司的調(diào)查中，電子設(shè)備和輕工業(yè)制造等工業(yè)行業(yè)的企業(yè)被提名的數(shù)目，遠遠超過了農(nóng)業(yè)、紡織業(yè)等非工業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)的企

15、業(yè)。不難發(fā)現(xiàn)，涉足技術(shù)含量高、競爭能力強的高新技術(shù)領(lǐng)域，是一些傳統(tǒng)行業(yè)的上市公司所追求的目標。這也就導致了一些處于衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)和主業(yè)不清的企業(yè)，甚至于一些自身的股票已經(jīng)成了垃圾股的企業(yè)，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型視為救命稻草，不停地改變企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中國上市公司中流行各種“熱”。但截至目前，證券市場中，企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的成功率還是極低的。1998年，股市熱炒計算機行業(yè)，大量的家電企業(yè)涌入計算機行業(yè)，至今很少有成功者；1999年，流行炒作生物工程產(chǎn)業(yè)，近100家上市公司進入生物產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)也是敗陣而歸；2000年是網(wǎng)絡(luò)熱，上市公司千軍萬馬入網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了陪葬。所以，當你聽說有上市公司進軍新興產(chǎn)業(yè)，一定要小心觀察，很可能它們是在給