萬學(xué)海文試題：2019年考研專業(yè)課自測試題四及答案之企業(yè)管理

1、萬學(xué)海文試題： 2012 年考研專業(yè)課自測試題四及答案之企業(yè)管理萬學(xué)海文一、單項(xiàng)選擇題1 . 管理工作與作業(yè)工作是有區(qū)別的，區(qū)別在于 ()A 管理工作是由管理者做，作業(yè)工作則由業(yè)務(wù)人員做B 管理工作的任務(wù)是決策，作業(yè)工作的任務(wù)是執(zhí)行C 管理工作是讓別人做，作業(yè)工作則是做別人指定的工作D 沒有任何下屬的人所從事的工作為作業(yè)工作2 . 某公司的簡報(bào)上刊登了一條意欲提醒裝卸工人注意的安全標(biāo)語，后來發(fā) 現(xiàn)許多裝卸工人根本沒看到， 原因是大部分裝卸工人根本不看簡報(bào)。 從溝通的原 理看，這次溝通無效的原因是 ()A 溝通渠道選擇不當(dāng)B 信息不充分C 外界的干擾D 反饋缺乏3 .在會(huì)議進(jìn)行中， 管理者不希望

2、下屬不停地提出各種問題干擾會(huì)議的進(jìn)程， 于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無視他們的舉動(dòng)， 只顧自己把話講完。 這種影響下 屬行為的方式是 ()A 積極強(qiáng)化 B 懲罰C 消極強(qiáng)化 D 自然消退4 . 洛克希德導(dǎo)彈公司的管理者常在政府宣布與該公司簽訂大筆軍火合同之 前就已開始招聘人員，這是一種 ()A 前饋控制行動(dòng)B 同期控制行動(dòng)C 反饋控制行動(dòng)D 無效的管理行動(dòng)5 . 在如下何種情況下，管理幅度可以加寬 ()A 組織各項(xiàng)工作的過程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化B 工作的相互依賴程度高，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào)C 組織環(huán)境很不穩(wěn)定，時(shí)常出現(xiàn)新情況D 下屬的工作單位在地理上相當(dāng)分散6 . 在其他條件大致相同的情況下，與處于相對(duì)

3、平衡環(huán)境中的主管人員相比 較，處于迅速變化環(huán)境中的主管人員的管理寬度要 ()A 窄一些 B 寬一些C 沒有區(qū)別 D 不好說7 . 預(yù)先決定要做什么、為什么要做、何時(shí)去做、在何地做、由什么人去做 以及如何做，是管理的哪一項(xiàng)職能的任務(wù) ()A 計(jì)劃 B 組織C 領(lǐng)導(dǎo) D 控制8 . 職能職權(quán)通常較多地是由 ()A 直線人員行使B 專業(yè)人員行使C 最高層人員行使D 中低層人員行使9 . 計(jì)劃活動(dòng)的普遍性是指 ()A 上層制定的計(jì)劃適應(yīng)組織的所有層次B 組織對(duì)所有的活動(dòng)都要進(jìn)行精心的計(jì)劃C 管理的所有職能中都包含著計(jì)劃D 計(jì)劃是各級(jí)主管人員的一個(gè)共同的職能10 . 目標(biāo)管理的最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào) ()A

4、 成果管理和自我控制B 過程管理和全面控制C 計(jì)劃與執(zhí)行相分離D 自我考評(píng)和全面控制11 . 處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績在局里頗有口碑。大李是局長老王一 手提拔， 兩人相處一向融洽， 但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。 大李私下里抱 怨老王不給自己留面子， 在下級(jí)面前對(duì)自己呼三喊四， 對(duì)自己的工作也干預(yù)太多 ; 老王則覺得大李翅膀硬了， 不像過去那樣聽話了。 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論， 你認(rèn) 為老王應(yīng)當(dāng)采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適 ()A 高工作、高關(guān)系 B 高工作、低關(guān)系C 低工作、高關(guān)系 D 低工作、低關(guān)系12 . 有些從某一職位上退下來的人常常抱怨“人走茶涼”， 這反映了他們過 去曾經(jīng)擁有

5、的職權(quán)是一種 ()A 專長權(quán) B 模范權(quán)C 合法權(quán) D 當(dāng)時(shí)就不具影響力的職權(quán)13 . 一個(gè)尊重需要占主導(dǎo)地位人，下列哪種激勵(lì)措施最能產(chǎn)生效果 ()A 提薪 B 升職C 解聘威脅 D 工作擴(kuò)大化14 . 種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦 ?一種辦法是灌溉， 以補(bǔ)天不下雨的不足。 另一辦法是改種耐旱作物， 使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。 這 兩種措施分別是 ()A 糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃B 調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差C 反饋控制和前饋控制D 前饋控制和反饋控制15 . 以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋 ()A 一個(gè)饑餓的人會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物B 窮人很少參加排場講究的社交活動(dòng)C 在陋

6、室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤D 一個(gè)安全需要占主導(dǎo)地位的人， 可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性 的工作16 . 關(guān)于管理的應(yīng)用范圍人們的認(rèn)識(shí)不同，你認(rèn)為以下說法哪一個(gè)最好 ()A 只適用于盈利性工業(yè)企業(yè)B 普遍適用于各類組織C 只適用于非盈利性組織D 只適用于盈利性組織17 . 管理的二重性是由 ()A 生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理兩部分決定的B 管理的科學(xué)性與藝術(shù)性決定的C 生產(chǎn)經(jīng)營過程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的統(tǒng)一體決定的D 企業(yè)管理具有自然性決定的18 . 某企業(yè)的經(jīng)歷工作十分繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依 據(jù)，對(duì)組織進(jìn)行有效的控制，在這種情況下，最適宜的信息溝通網(wǎng)絡(luò)應(yīng)是 ()A 輪

7、式 B 環(huán)式C 鏈?zhǔn)?D “ Y ”式19 . 管理的控制職能與哪項(xiàng)職能的聯(lián)系最為緊密 ()A 計(jì)劃B 組織C 領(lǐng)導(dǎo)D 以上三項(xiàng)同等程度20 . 有時(shí)，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高 層主管后， 盡管工作比以往更賣力， 績效卻一直甚差。 其中的原因很可能就在于 這位管理人員并沒有培養(yǎng)起共識(shí)高層管理工作所必須的 ()A 概念技能B 技術(shù)技能C 人際技能D 領(lǐng)導(dǎo)技能二、判斷題1 . 企業(yè)唯一的社會(huì)責(zé)任就是利潤最大化。 ( )2 . 參謀部門的管理者可以擁有直線職權(quán)。 ( )3 . 對(duì)沖突的管理方法就是解決或減少。 ( )4 ?！岸似痫埻氤匀猓畔嘛埻肓R娘”，反映了職工對(duì)其

8、待遇的不公平感。( )5 . 見下圖，環(huán)境的不確定性程度由高到低的順序應(yīng)為“單元 2 在前，單元3 在后”。 ( )三、簡答題1 . 人際關(guān)系學(xué)說與古典管理理論的區(qū)別。2 . 程序化決策與非程序化決策的區(qū)別。3 . 組織文化的形成機(jī)制。4 . 內(nèi)部提升和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。四、論述題直到 80 年代末以前，加薪就像圣誕節(jié)的來臨一樣是可以預(yù)測和永恒不變 的，每年都會(huì)有?，F(xiàn)在不再是這樣 ! 報(bào)酬的增加被一次性的獎(jiǎng)金或股票所替代。 過去用工資形式來表現(xiàn)的表揚(yáng)越來越多地被榮譽(yù)榜、 電影票、老板的感謝信這些 無法兌現(xiàn)的方式所取代。例如，聯(lián)邦快遞公司在最近一年內(nèi)送出 5 萬多封這樣 的感謝信。當(dāng)傳統(tǒng)的加薪越

9、來越少，甚至完全消失時(shí)，“好樣的 ! ”這樣稱贊方式代替 了它們。 1993 年美國對(duì) 3200 個(gè)公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 60% 的公司使用非現(xiàn)金的 認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)，而 1988 年只占 20% 。調(diào)查還表明， 14% 的公司采用一次性獎(jiǎng)金而 不是年度加薪。 這些獎(jiǎng)金可以為公司節(jié)省開支， 因?yàn)樗麄儾粚儆趩T工永久性工資 的一部分。問題：請(qǐng)你根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析這種激勵(lì)方式改變的原因。五、 案例分析題上海家家保健品有限公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整上海家家保健品有限公司是一家成立于 1994 年、以生產(chǎn)與銷售保健品為主 業(yè)的企業(yè)。 1994 年公司剛成立時(shí)， 生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品只有一個(gè)， 即家家 1 號(hào)

10、產(chǎn)品推出剛兩年，家家 1 號(hào)就已經(jīng)在上海及周邊市場站穩(wěn)了腳跟。 1996 年 6 月，家家公司決定乘勝追擊， 開拓以北京為中心的華北市場和以廣州為中心的華 南市場。具體的做法包括，先后成立了華東、華北和華南三個(gè)銷售分公司，分別 負(fù)責(zé)上海、北京、廣州及其周邊市場的市場拓展業(yè)務(wù)，為了配合分公司的成立， 上海家家保健品有限公司投入巨資， 在二個(gè)地區(qū)開展各種促銷活動(dòng)， 并輔以大量 的廣告投入。1997 年初，公司又推出了家家 2 號(hào)產(chǎn)品。 家家 2 號(hào)與家家 1 號(hào)一樣，是 一個(gè)深受消費(fèi)者喜愛的、 老少咸宜的保健產(chǎn)品。 1999 年之后， 公司新的保健系 列產(chǎn)品不斷地推向市場。 其中，既有面向青少年的

11、保健系列產(chǎn)品家家青春 1 號(hào)、 家家青春 2 號(hào)，又有面向婦女的家家嬌麗 1 號(hào)、家家嬌麗 2 號(hào)、家家嬌麗 3 號(hào)，也有面向中老年顧客的家家青松 1 號(hào)、家家青松 2 號(hào)產(chǎn)品， 還有一些面向 特殊消費(fèi)群體的保健產(chǎn)品，如面向糖尿病人的家家唐人 1 號(hào)，等等， 1999 年 至 2001 年底，公司先后共推出了 12 個(gè)新產(chǎn)品。面對(duì)新品的不斷推出， 各個(gè)銷售分公司一開始的態(tài)度還是比較積極的， 出于 對(duì)新品的期望，分公司下屬的銷售網(wǎng)點(diǎn)總是將新上市的產(chǎn)品放在銷售柜臺(tái)比較醒 目的位置。 隨著新品的不斷上市， 出現(xiàn)了有一些新產(chǎn)品市場表現(xiàn)平平的情況， 并 且市場銷售的數(shù)據(jù)似乎也顯示出顧客還是比較喜歡家家

12、1 號(hào)、家家 2 號(hào)等早期 推出的產(chǎn)品，如公司保健品業(yè)務(wù)中， 僅家家 1 號(hào)、家家 2 號(hào)兩個(gè)產(chǎn)品就占到了 公司全部保健品銷售收入的 70 %左右。隨著時(shí)間的推移，分公司對(duì)越來越多的 新品表現(xiàn)得越來越不感興趣。 很多的新品上市之后， 往往被放在并不顯眼的位置 上銷售，有些品種甚至沒放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。2002 年初，上海總部已明顯地感到這一問題的嚴(yán)重性和急迫性。在春節(jié)后的第一次由中高層管理者參加的會(huì)議上，公司專門就這一問題進(jìn)行討論。公司總經(jīng)理王曄說道：“我們公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面的投入是非常大的， 根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，今后三年，我們還將有十多個(gè)新品種推向市場。但是，盡管我們開發(fā)的保健

13、產(chǎn)品在技術(shù)上在國內(nèi)是比較領(lǐng)先的， 而且投產(chǎn)前的市場調(diào)研結(jié)果 也顯示出我們研制的新產(chǎn)品目標(biāo)市場非常明確、 技術(shù)含量高， 有著較好的市場發(fā) 展前景?？涩F(xiàn)在實(shí)際的市場效果卻太不能令人滿意了。 這需要我們好好去總結(jié)一 下原因主管分公司業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理李明娜認(rèn)為， “分公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)都曾寄予過 很高的期望。 但是，作為一個(gè)利潤中心， 分公司希望的是總公司研究所能多開發(fā) 些像家家 1 號(hào)、家家 2 號(hào)那樣暢銷的產(chǎn)品?！北本┓止镜膭⑸?jīng)理對(duì)公司的廣告策略也提出了自己的看法：“ 1996 、 1997 年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我們在北京市場的產(chǎn)品只有一、兩個(gè)，因此家家在廣告上 的投入是非常奏效的， 但是，隨著新的系列

14、產(chǎn)品的逐步上市， 總公司在新產(chǎn)品方 面的廣告力度明顯不足。我們希望公司能在 2002 年增加對(duì)新產(chǎn)品的廣告投入， 使更多的消費(fèi)者能認(rèn)識(shí)并接受這些新產(chǎn)品?！睆V州分公司的黃一鳴經(jīng)理則認(rèn)為， “從分公司的角度看， 過多的新產(chǎn)品分散 了我們寶貴的資源和精力。 我認(rèn)為與其再上十多個(gè)新產(chǎn)品， 還不如專心致志地攻 幾個(gè)核心產(chǎn)品來得更好?！薄叭糁蛔鰩讉€(gè)核心產(chǎn)品的話， 研究所的前期巨額投入就要打水漂了。 ”人事 部的王日民經(jīng)理認(rèn)為， “從我們公司的發(fā)展來看， 我們可以在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上做 些文章。譬如，我們能否將現(xiàn)在的按區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品劃分的組 織結(jié)構(gòu)。這樣，我們可以組建五個(gè)產(chǎn)品部，即家家保健品部、

15、青春保健品部、嬌 麗保健品部、 青松保健品部和特殊產(chǎn)品部， 每個(gè)部門作為一個(gè)利潤中心對(duì)其系列 產(chǎn)品負(fù)責(zé)，獨(dú)立運(yùn)作各自的系列產(chǎn)品，并全權(quán)處理諸如產(chǎn)品定位、市場開發(fā)、資 源配置、廣告投入等業(yè)務(wù)?！北本┓止緞⑸?jīng)理提出他的疑惑， “這一做法是否意味著各個(gè)分公司的權(quán) 利都要?jiǎng)澖o產(chǎn)品部呢 ?如果這樣的話，我們將該如何處理和協(xié)調(diào)與各個(gè)產(chǎn)品部的 關(guān)系呢 ? ”對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整， 公司總經(jīng)理王曄也曾考慮過這個(gè)問題， 但是，由于部門 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然將涉及公司內(nèi)部權(quán)利的再分配，處理這一問題必須非常慎 重。因此，王曄總經(jīng)理決定， 讓李明娜準(zhǔn)備一套改進(jìn)、 完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的方案， 并讓王日民準(zhǔn)備一套調(diào)整現(xiàn)有組織

16、結(jié)構(gòu)的方案，供下個(gè)月的中高層會(huì)議繼續(xù)討 論。問題：1 . 上海家家保健品有限公司是否應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu) ?2 . 上海家家保健品有限公司若將按區(qū)域位置劃分的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品 位置劃分的組織結(jié)構(gòu)，新成立的產(chǎn)品部該如何處理和協(xié)調(diào)與地區(qū)的關(guān)系 ?參考答案、單項(xiàng)選擇題題號(hào) 答案 CADAAAABDA題號(hào) 答案 CCBACBCDAA二、判斷題1. X利潤最大化不是企業(yè)的唯一目標(biāo)2. V3. X 解決或減少維持適度沖突4. X 承擔(dān)社會(huì)責(zé)任做出社會(huì)響應(yīng)5. V6. X 越是年輕、職位低的群體，越應(yīng)該提倡他們采取群體決策，因?yàn)樵侥?輕、經(jīng)驗(yàn)越少的人，采用群體決策對(duì)準(zhǔn)確率的提高、失誤率的減少作用越大，平 均效

17、益越高。7. X 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和市場滲透戰(zhàn)略三種密集增長、一體化 增長、多元化增長8. X 規(guī)模小、人員少、任務(wù)簡單的企業(yè)9. X 屬于保健因素，協(xié)調(diào)好這些因素只能消除不滿意，但不能產(chǎn)生激勵(lì)效 果10. V三、簡答題1. (1) 人際關(guān)系學(xué)說把職工看成“社會(huì)人”，而古典管理理論將職工看作 “經(jīng)濟(jì)人”(2) 人際關(guān)系學(xué)說重視非正式群體對(duì)人的行為的影響。(3) 人際關(guān)系學(xué)說認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度。2. ( 1 ) 程序化決策是針對(duì)例行的、重復(fù)出現(xiàn)的活動(dòng)而言，又稱重復(fù)性決 策、定型化決策、 常規(guī)決策。(2) 非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進(jìn)行的 決策

18、。這類決策又稱為一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策。3. 組織文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中， 為適應(yīng)組織生存發(fā)展的需要， 首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐，經(jīng)過較長時(shí)間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。(1) 組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存發(fā)展而形成的(2) 組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范(3) 組織文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果4. 外部招聘具有許多優(yōu)點(diǎn)： (1) 應(yīng)聘者具有“外來優(yōu)勢”。 (2) 外部招 聘有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。 (3) 外部招聘能夠?yàn)榻M織帶 來新鮮空氣。外部招聘也有許多局限性， 主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。 (1) 外聘者不熟悉組 織的內(nèi)部情況。 (2) 組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解。 (3) 外聘者的最大局 限性莫過于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn) (1) 有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。 (2) 有利于 吸引外部人才。 (3) 有利于保證選聘工作的正確性。內(nèi)部提升制度也可能帶來 某些弊端 (1) 引起同事的不滿。 (2) 可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。四、論述題要點(diǎn)：主要從