第一章（試題庫）

1、第一章 供應鏈認知1、供應鏈是（ C ）結構。A、直鏈 B、支鏈 C、網鏈 D、環(huán)狀2、供應鏈節(jié)點企業(yè)之間是一種（A ）關系。A、需求與供應 B、支配 C、平等 D、利益3、供應鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，鏈上節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應鏈具有明顯的（B ）。A、復雜性 B、動態(tài)性 C、交叉性 D、靈活性4、從20世紀80年代初到20世紀90年代初供應鏈管理處于（ A ）。A、初級階段 B、發(fā)展階段 C、成熟階段 D、建設階段5、按照道格拉斯·蘭伯特的思想，企業(yè)主動召回有問題的已售商品，屬于供應鏈業(yè)務流程的（ B ）程序？A、訂單配送 B、反向物流（回流） C、

2、需求管理 D、制造流程管理6、( C )年,美國哈佛商學院教授邁克爾波特（Michael Porter）出版了競爭優(yōu)勢一書，在該書第2章闡述了“價值鏈”的理論框架。A、1981 B、1983 C、1985 D、19887、我國正式發(fā)布實施了中華人民共和國國家標準·物流術語(GBT 18354-2001)是在( B)年。、A、1996 B、2001 C、2003 D、20058、供應鏈具有增值性、交叉性、動態(tài)性和( B ) 特征。A、復雜性 B、供求性 C、信息性 D、靈活性9、供應鏈管理是一種( A )管理方法。A、集成 B、便捷 C、現實 D、分散10、以下哪項不屬于供應鏈管理的特

3、點( D )A、供應鏈管理目標的最終客戶滿意性B、供應鏈管理過程中節(jié)點之間的競合性C、供應鏈管理的信息技術性D、供應鏈管理的效益性E、供應鏈管理的交易費用最小性11、從內容模塊上劃分，供應鏈管理的內容又可分為供應管理、（ A ）、物流管理和需求管理四個模塊。A、 生產計劃管理 B、 人才管理 C、 成本管理 D、信息管理12、供應鏈管理主要有以下幾方面的關鍵業(yè)務：客戶服務管理、信息管理、（ D ）、流程管理、庫存管理、成本管理。A、 成本管理 B、 需求管理 C、 生產計劃管理 D、 合作關系管理13、 哪項不是供應鏈管理的作用( C )A、供應鏈管理能有效降低成本價格及送貨成本、存貨成本等。

4、B、供應鏈管理能增加時間效用C、供應鏈管理能增強客戶管理信息D、供應鏈管理能發(fā)揮整體優(yōu)勢14、關于供應鏈管理的流程，總體來把握可分為四個基本程序：制定供應鏈戰(zhàn)略計劃、構建供應鏈、更新供應鏈和( C ) 。A、 集成供應鏈 B、控制供應鏈 C、 評估供應鏈 D、 逆向供應鏈15、供應鏈管理的目標是通過調和總成本最低化、客戶服務最優(yōu)化、總庫存最少化、總周期最短化以及物流質量最優(yōu)化等目標之間的沖突，最終實現( A )。A、 供應鏈績效最大化 B、 供應鏈成本最低化 C、 供應鏈效益化 D、 供應鏈周期最短化二、多選1、傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式存在的弊端有（ ABCD ）。A、增加了企業(yè)的投資負擔

5、B、要承擔喪失市場時機的風險C、有限的資源消耗在眾多的經營領域中，企業(yè)難以形成核心競爭能力D、對于復雜多變的市場需求無法做出敏捷的響應2、供應鏈追求（ ABCD ）的集成。A、物流 B、信息流 C、資金流 D、工作流、組織流 3、供應鏈管理主要涉及的領域主要包括（ ABCD ）。A、供應 B、生產計劃 C、物流 D、需求 4、供應鏈管理的目標在于（ ABCDE ）。A、總成本最低化 B、客戶服務最優(yōu)化 C、總庫存最小化、總周期最短化 D、物流質量最優(yōu)化5、供應鏈管理的流程總體把握的基本程序是（ ABCD ）。A、制定供應鏈戰(zhàn)略計劃 B、構建供應鏈 C、更新供應鏈 D評估供應鏈 6、美國哈佛商學

6、院教授邁克爾波特（Michael Porter）出版了競爭優(yōu)勢一書，在該書第2章闡述了“價值鏈”的理論框架。該理論框架認為企業(yè)的經營活動可以分解為（ AB ）。A、 基本活動 B、 輔助活動 C、信息活動 D、服務活動7、詹姆斯P、沃麥克（美）和丹尼爾T、瓊斯（英）又出版了精益思想一書。該書在對“精益管理”思想詳細闡述的基礎上，結合美國、德國和日本的案例，以價值流為線索引出了( CD )的概念。A、 信息鏈 B、 管理鏈 C、 供貨鏈 D、 銷售鏈8、我國發(fā)布實施的國家標準物流術語（GBT 183542001）對供應鏈管理的定義如下：“利用計算機網絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的（ ABCD ）等，并

7、進行計劃、組織、協調與控制。A、 商流 B、資金流 C、 物流 D、 信息流 9、供應鏈管理的定義簡化為對供應鏈涉及的全部活動進行( ABCD )A、 協調 B、 計劃 C、 組織 D、 控制 10、從供應鏈定義的演進過程可看出( BCD )。A、 供應鏈管理是一種信息收集的方法 B、 供應鏈管理是一種新型的管理模式C、 供應鏈管理是一種集成的管理方法D、 供應鏈管理是一種管理策略11、美國的格雷厄姆·史蒂文斯(Graham C、Stevens)認為：“通過( B C )從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點?！盇、 降低成本 B、 增值過程

8、 C、 分銷渠道控制 D、 信息服務12、我國對供應鏈的認識由( BCD )到供應鏈逐步深入的。A、 信息鏈 B、 價值鏈 C、 產業(yè)鏈 D、 需求鏈13、供應鏈是在“( AD )過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網鏈結構”。A、 生產 B、 加工 C、 倉儲 D、 流通14、供應鏈管理( ABCD )等在一條供應鏈上的所有節(jié)點聯系起來進行優(yōu)化，使生產資料以最快的速度、通過生產、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產品，到達消費者手中。A、 供應商 B、 制造商 C、 零售商 D、 批發(fā)商 15、成本管理中( CD )是供應鏈管理的重要目標。A、 快速化 B、 信息化 C、 高效

9、率 D、 低成本三、簡答1、什么是供應鏈？它具有哪些特征？ 答：供應鏈是指在生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶所形成的網鏈結構。供應鏈具有以下特征:（1）供應鏈的增值性（2）供應鏈的交叉性（3）供應鏈的動態(tài)性（4）供應鏈的供求性2、 供應鏈管理是如何產生的？答：供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)在20世紀70年代晚期，Keith Oliver通過和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客戶接觸的過程中逐漸形成了自己的觀點。1982年，英國物流專家、博思公司（Booz & Compan

10、y）的資深合伙人凱思·奧立夫（Keith R. Oliver）和邁克爾·韋伯（Michael D. Webber）在觀察雜志上發(fā)表了供應鏈管理：物流的更新戰(zhàn)略，首次提出“供應鏈管理”的說法。 1985年由Michael E. Porter提出，有多種不同的定義。就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。 2004年7月15日，美國物流管理協會從芝加哥郊區(qū)的奧克布魯克總部公布消息，美國物流管理協會（Council of Logistics M

11、anagement，簡稱CLM）將于2005年1月1日起，正式更名為“供應鏈管理專業(yè)協會”，英文全稱為Council of Supply Chain Management Professionals，簡稱CSCMP，這標志著全球進入供應鏈管理時代的開始。3. 什么是供應鏈管理？其內涵是什么？答：2001年，我國發(fā)布實施的國家標準物流術語（GBT 183542001）對供應鏈管理的定義如下：“利用計算機網絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制?！惫湽芾淼膬群瓘墓湺x的演進過程可看出：供應鏈管理是一種新型的管理模式；供應鏈管理是一種集成的管理方法

12、；供應鏈管理是一種管理策略。4、 供應鏈管理有哪些內容？ 答：供應鏈管理若從內容模塊上劃分，供應鏈管理的內容又可分為供應管理、生產計劃管理、物流管理和需求管理四個模塊。供應鏈管理主要有以下幾方面的關鍵業(yè)務：（1）客戶服務管理（2）信息管理（3）合作關系管理（4）流程管理（5）庫存管理（6）成本管理。5、 供應鏈管理有哪些特點？ 答：供應鏈管理的特點：（1）供應鏈管理目標的最終客戶滿意性（2）供應鏈管理過程中節(jié)點之間的競合性（3）供應鏈管理的信息技術性（4）供應鏈管理的協調性（5）供應鏈管理的交易費用最小性6、 供應鏈管理的作用有哪些？ 答：供應鏈管理的作用主要在于4個方面：（1）供應鏈管理能有

13、效降低成本價格及送貨成本、存貨成本等（2）供應鏈管理能增加時間效用（3）供應鏈管理更新了物流理念（4）供應鏈管理能發(fā)揮整體優(yōu)勢7、 簡述供應鏈管理的基本流程。 答：關于供應鏈管理的流程，總體來把握可分為四個基本程序：制定供應鏈戰(zhàn)略計劃、構建供應鏈、更新供應鏈、評估供應鏈。8、 供應鏈管理大體上可分為幾個階段？ 答：供應鏈管理的萌芽階段；供應鏈管理初級階段；供應鏈管理的形成階段；供應鏈管理的成熟和全面發(fā)展階段。9、 簡述供應鏈管理與物流管理的區(qū)別。 答：供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全過程，主要涉及四個主要領域：供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指

14、導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業(yè)、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本。物流管理有狹義和廣義兩個方面的含義。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、配送、儲備等活動，是企業(yè)之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了整個生產過程的物料轉化過程，即供應鏈管理。供應鏈管理是物流管理的延伸和擴展。10、 供應鏈管理在我國企業(yè)中應用具有哪些意義？ 答：供應鏈管理對我國企業(yè)實現“兩個轉變”、徹底打破“大而全、小而全”、迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。為了適應供應

15、鏈管理的發(fā)展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。四、論述1、試述供應鏈管理全球化發(fā)展趨勢。答：隨著世界經濟一體化的推進和全球統(tǒng)一大市場的建立，全球性的競爭日趨激烈。傳統(tǒng)的生產與經營模式的響應顯得越來越遲緩和被動。這迫使企業(yè)重新審視自身的發(fā)展戰(zhàn)略和生產運作模式。隨著市場環(huán)境的改變，不斷發(fā)展和完善供應鏈管理已成為企業(yè)提高自身市場競爭力的新型手段。（1）全球化供應鏈：經濟全球化的浪潮使國際市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻的生存和發(fā)展問題，以往那種企業(yè)與企業(yè)之間

16、單打獨斗的競爭形式已不復存在，取而代之的是以協同商務、協同競爭和雙贏原則為商業(yè)運作模式的、由消費者“供應商”、研發(fā)中心、“制造商”、經銷商和服務商等合作伙伴組成的供應鏈與供應鏈之間的競爭，或者是一個跨國集團和一個跨國集團之間的競爭。適應這種趨勢，全球化供應鏈管理越來越受到重視。（2）敏捷化供應鏈：敏捷供應鏈以增強企業(yè)對市場需求的適應能力為導向，以動態(tài)聯盟的快速重構為基本著眼點，致力于支持供應鏈的迅速結盟、優(yōu)化聯盟運行和聯盟平穩(wěn)解體。強調從整個供應鏈的角度考慮、決策和效績評價，使企業(yè)與合作者共同降低產品價格，并追求快速反應市場需求，提高供應鏈各環(huán)節(jié)邊際效益，實現利益共享的雙贏目標。（3）綠色化供

17、應鏈：綠色供應鏈是指從社會和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，引入全新的設計思想，對產品從原材料購買、生產、消費，直到廢物回收再利用的整個供應鏈進行生態(tài)設計，通過鏈中各個企業(yè)內部部門和各企業(yè)之間的緊密合作，使整條供應鏈在環(huán)境管理方面協調統(tǒng)一，達到系統(tǒng)環(huán)境最優(yōu)化（4）柔性化供應鏈：以柔性的組織管理、柔性的人員和柔性的生產系統(tǒng)提高企業(yè)的市場競爭能力。在供應鏈管理的環(huán)境下，柔性策略的運用將使系統(tǒng)的運作更能活應快速變化的市場需求。（5）集成化供應鏈：供應鏈集成化管理的目的在于通過合作伙伴之間的有效合作與支持，提高整個供應鏈中物流、工作流、信息流和資金流的通暢性和快速響應性，提高價值流的增值性，使所有與企業(yè)經營活動

18、相關的人、技術、組織、信息以及其他資源有效地集成，形成整體競爭優(yōu)勢。在市場競爭中，各成員把主要精力用在凝聚自身的核心競爭能力上，達到強強聯合的效果。供應鏈管理理論與方法是在現代科學技術條件下產生的，是企業(yè)在當今激烈的全球市場競爭中生存與發(fā)展的一個重要武器，是贏得市場競爭優(yōu)勢的一種新的手段。供應鏈管理理論也必將在實踐中不斷發(fā)展，不斷完善。2、 如何實現供應鏈管理目標？ 答： 供應鏈管理的目標是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費者）的各個環(huán)節(jié)進行綜合管理，例如從采購、物料管理、生產、配送、營銷到消費者的整個供應鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫存成本降到最小。

19、 供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協調、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態(tài)送到正確的地點，并使總成本達到最佳化。 一個公司采用供應鏈管理的最終目的有三個：（1）提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）；（2）降低公司的成本（降低庫存，減少生產及分銷的費用）；（3）企業(yè)整體"流程品質"最優(yōu)化 (錯誤成本去除, 異常事件消弭)。3、 中小型企業(yè)如何運用供應鏈提高競爭力？ 答：中小型企業(yè)需要優(yōu)化供應鏈的各個方面，并從中獲得盡可能高的價值。每一個供應鏈的目標都是最大化企業(yè)所產生

20、的整體價值。它包括滿足客戶需求過程中的各個階段-直接或間接。供應鏈管理是一個持續(xù)的過程，這一過程涉及到需求預測的精確性、庫存優(yōu)化、存庫成本的下降、效率、以及買入和賣出庫存的有成本效益地處理。有效的供應鏈管理可以降低企業(yè)的營運成本，減少成本泄漏，比如庫存堆積和逆向物流，從而確保更好的計劃環(huán)境，生產和供應兩個方面都能得到更好的協調和優(yōu)化。因此，供應鏈管理實際上是為了從規(guī)劃階段到執(zhí)行階段的供應鏈的效率，同時還要協調位于不同地點的不同合作伙伴之間的關系。高效率的供應鏈管理需要有一個綜合的解決辦法，中小型企業(yè)的需要開始確定和處理自己業(yè)務中的各種因素，這樣他們才能夠提高自己供應鏈的效率。在這一過程中，首要

21、的一步是評估當前的供應鏈能力，然后將評估結果與該戰(zhàn)略結合起來，通過供應量管理、競爭力、訂單實現、庫存管理等發(fā)布概要結果。 一個好的系統(tǒng)將不僅能夠整合信息和過程，還可以整合人和技術。這一點對于中小企業(yè)提升自己的市場地位是至關重要的。一個綜合的供應鏈管理系統(tǒng)可以作為一個功能強大的推進器，能夠顯著改善中小企業(yè)的競爭力。4、試述供應鏈管理模式與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別。供應鏈管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別可以從存貨管理的方式、貨物流、信息流、風險、計劃及組織之間的關系方面來討論。答：從存貨管理與貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨水平是在供應鏈成員中協調，以使存貨投資與成本最小。傳統(tǒng)的管理方法是把存貨向前推或向后延

22、，根據供應鏈成員誰最有主動權而定。例如，汽車制造時采用零庫存(JIT)存貨管理時，供應商的存貨水平大大地提高了，以滿足汽車制造商強加的JIT送貨計劃。把存貨推向供應商并降低管道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法可通過提供有關生產計劃的信息(透明度)，共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。讓公司共享信息需要克服一些困難，比如共享方擔心競爭對手知情太多會降低其競爭優(yōu)勢等。另外，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優(yōu)化供應鏈的。最終成本是指實際發(fā)生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等，個別公司一般只注重本公司發(fā)生的成本，不太意識

23、到它們與供應商的關系如何影響到最終產品的成本。不能向供應商提供備貨時間的信息，或要求顧客大批量購買，會增加它們的存貨成本，最終此成本沿著管道傳遞到最終客戶中去。但是，信息共享是一個難處理的問題，尤其是在供應商或顧客也與它的競爭對手有業(yè)務往來的情況。但信息共享是成功的關鍵因素。供應鏈計劃在許多行業(yè)正越來越普遍，尤其在汽車制造業(yè)，隨著零庫存計劃的成熟，供應商正成為設計成員之一，在開發(fā)模型階段提供工程專業(yè)知識。供應商已越來越多地參與到汽車制造的零庫存計劃之中。客戶也通過對調查表的反饋等形式參與到汽車制造中，甚至銷售商也正在提供設計方面的反饋意見，在與客戶服務相關的方面起作用。與共同計劃相關的還有組織

24、之間關系的問題，如戰(zhàn)略聯盟與合作。這種關系包括供應商、承運人、渠道成員和第三方物流提供者，公司通過減少供應商和相互間緊密合作的方式，來取得降低成本和提高質量的目的。5、 如何發(fā)揮供應鏈管理的優(yōu)勢？ 答：通過實施供應鏈管理，企業(yè)可以有效地減少供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的重復工作，剔除流程中的多余步驟，從而使供應鏈流程簡單化、高效化、低成本。供應鏈通過在全球范圍內優(yōu)化選擇鏈上成員企業(yè)，既可以實現相互間的優(yōu)勢互補，更重要的是實現對客戶需求的快速有效反應，大幅度地縮短從訂貨到完成交貨的周期。此外，供應鏈管理通過InternetIntranet作為技術支撐，使其成員企業(yè)能夠實時獲取并處理外部信息及鏈上信息，從而

25、提高整個供應鏈對客戶需求快速有效反應能力，實現供應鏈各環(huán)節(jié)即時出售、即時制造、即時供應。供應鏈管理加速了物流一體化發(fā)展。物流一體化是指不同職能部門之間或不同企業(yè)之間通過物流合作，達到提高物流效率、降低物流成本的目的。供應鏈管理把從供應商開始到最終消費者的物流活動作為一個整體進行統(tǒng)一管理，始終從整體和全局上把握物流的各項活動，使整個供應鏈的庫存水平最低，實現供應鏈整體物流最優(yōu)化。實施供應鏈管理使原來客觀存在的供應鏈有機地連接起來，使“鏈”上的各個企業(yè)都受益。供應鏈管理與傳統(tǒng)上所講的渠道成員之間的“縱向一體化”聯合是不同的。通常所說的縱向聯合指上游供應商與下游客戶之間在所有權上的縱向合并，以前人們

26、認為這是一種理想的渠道戰(zhàn)略，但現在企業(yè)更多的是注重其發(fā)揮核心業(yè)務的優(yōu)勢，縱向合并則失去了魅力，因此“資源外購”或“業(yè)務外包”除了自己的核心業(yè)務外，其他所需要的產品或服務一律從其他企業(yè)采購而來，成為當今企業(yè)發(fā)揮自己專業(yè)的一種策略。五、綜合題1、聯想是著名的IT制造企業(yè)，其采購部門分布于北京、上海、香港、深圳和臺北及全球一些地區(qū)，在全球聯想有300多家零件供應商。聯想的生產基地分布在北京、上海和惠陽等地區(qū)，擁有5000多家國內客戶渠道并在歐洲、美洲以及亞太設有海外平臺，客戶60%70%來自于個人和中小型企業(yè)，聯想的代理商、分銷商、專賣店、大客戶和散戶等可通過聯想的電子商務網站下訂單，聯想然后通過E

27、RP系統(tǒng)和綜合計劃系統(tǒng)以及采購協同網站等，安排零件材料采購、成品生產和物流實施等，最終實現客戶需求。其中聯想沒有自己的物流公司，在實施采購物流時采取供貨商JIT送貨、聯想自己實施以及三方物流方式，在實施產品配送物流時則采用三方物流。請分析：（1）分析聯想供應鏈管理流程；（2）分析聯想供應鏈管理實施。案例分析：（1）聯想供應鏈管理流程的組成如下圖：   聯想供應鏈的管理目標是提高聯想客戶的服務水平和降低總的交易成本。聯想是IT企業(yè)，而IT業(yè)具有價格波動大、風險大、市場難預測、部件換代快、產品降價快、客戶差異化需求強烈、很多供應商對整個行業(yè)的影響非常大等特點。（2）聯想供應鏈管

28、理實施流程如下：針對行業(yè)特點實施供應鏈管理，分析聯想供應鏈管理實施方案如下：答：建立一體化的供應鏈運作體系把采購、生產、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協調。從聯想的供應鏈來看，有三百多家的供應商，整個國內的客戶渠道有五千多家。另外，在聯想內部，也他布有北京、上海和惠陽三個工廠，另外目前生產的主要產品除了臺式電腦、筆記本、服務器之外，還有MP3等等其他的數碼產品，必須建立一體化的供應鏈運作體系才能有效實施供應鏈管理。建立準確的需求預測系統(tǒng)針對IT業(yè)風險大、產品降價快的特點，建立起從市場和代理商廣泛獲取和積累需求數據的渠道，并根據影響市場的一些

29、因素，如市場自然增長因素、季節(jié)因素、優(yōu)惠活動因素、新產品推出因素等情況，應用指數平滑法、加權平均、線性回歸等方法，制定出比較符合實際的預測模型進行預測。結合代理商和區(qū)域市場對客戶的預測，同時得出聯想在短期和長期以及對整個市場多維度的預測，包括對產品在不同的區(qū)域、不同的時期、不同渠道的預測；并根據一些需求波動性、季節(jié)、虛擬預測，最后擬和出與用戶需求接近的狀況。制定集成化供應鏈計劃，并根據需求變化快速調整通過綜合計劃系統(tǒng)完成，包括采購計劃和生產計劃兩個方面。采購計劃的制定除了根據預測外，還要根據采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響，另外還要根據聯想在國內多個工廠、多個庫存地的實時的計

30、劃，從而確定采購計劃制定以及相應的調整和改變。生產計劃制定通過電子商務和主要的代理伙伴和代理商和分銷商端的系統(tǒng)信息協同與合作實現，同時通過聯想系統(tǒng)使客戶得到整個分銷渠道的庫存和協調的狀況，以及供應商實現交貨的計劃和采購訂單的情況等，快速完成生產計劃的制定，隨時標識出已滿足和沒有滿足客戶需求的訂單，并能看到在產能方面的狀況，發(fā)現在產能方面可能會出現的瓶頸，通過調整、加班等等一些方式，快速應對訂單需求變化。根據客戶差異化需求，進行客戶定制通過電子商務網站等，客戶可以根據他自己的選擇，自動進行配置，網站可以自動提供報價，這樣客戶就可以在網上選擇產品，并且可以得到實時的價格以及供貨時間。加強與供應商的

31、協同定期對采購策略進行一些相應的制定，制定整體的采購策略，包括價格成本以及采購比例的控制等，并且根據采購策略的情況確定是否需要導入新的供應商，并且進行供應商策略的調整。引入淘汰機制，尋找有競爭力的合作伙伴，另外在供應商都會設立相應的采購平臺，加強日常的管理，解決突發(fā)問題，推進供應鏈管理持續(xù)改善。采取全程緊密的策略，包括在產品研發(fā)過程當中就要和供應商進行同步開發(fā)，此外在品質和供應彈性以及成本方面，需求進行一個持續(xù)的改善。對供應商管理和績效定期進行評估，評估主要是從研發(fā)、質量、服務、供應以及成本五個方面來進行評估。另外，根據這種評估結果和供應商進行一些日常采購管理?？梢酝ㄟ^建立供應商管理系統(tǒng)，實現

32、對供應商管理的規(guī)范化和流程化的管理。轉變供應鏈運作模式傳統(tǒng)的滿足客戶需求的供應模式是庫存驅動模式，這種庫存驅動不能很好地滿足客戶需求，特別是IT產品容易因快速降價而受到損失。因此，應轉變?yōu)楦鶕蛻粜枨筮\作供應鏈，盡可能實現按訂單生產。當然，由于聯想客戶60%70%來自于個人和中小型企業(yè)，因此可采取一種安全庫存結合按訂單生產的方式，安全庫存量滿足12天成品需求，更多的要根據用戶訂單來快速響應客戶和市場的需求。優(yōu)化采購渠道及物流運作聯想的零部件分為國際性采購的物料和國內采購的物料，對于國際性采購的零部件，基本上都是通過香港，然后分別轉到國內的惠陽、上海和北京，對于國內采購的，應直接發(fā)到各個工廠。在

33、選擇采購物流方式時，盡量減少聯想自己實施的方式，加大由供應商實施的JIT供貨方式，減少聯想的庫存，充分利用三方物流資源，降低聯想采購物流成本。聯想雖然沒有自己的物流公司，但可由運輸部對物流進行全面管理，負責對全國各地的三方物流企業(yè)進行篩選、考核和管理，建立成本較低、效率較高、滿足需求的產品配送系統(tǒng)。采取供應鏈庫存管理，獲取上下游的庫存與銷售實時情況，并進行有效控制，減少聯想供應鏈庫存。利用信息技術提高供應鏈管理水平聯想現有的電子商務網站、ERP系統(tǒng)、綜合計劃系統(tǒng)、采購協同網站等信息系統(tǒng)，已成為有效實現下上游協同運作和集成的關鍵手段、應充分利用，實現物流、信息流的統(tǒng)一。如聯想供應鏈管理流程圖所示

34、，聯想集團通過電子商務網站獲取并處理客戶訂單，然后訂單轉交給綜合計劃系統(tǒng)處理，該系統(tǒng)首先把整機拆散成零件，計算出完成此訂單所需零件總數，然后通過ERP系統(tǒng)確定使用庫存零件能否生產出客戶需要的產品。如果能，綜合計劃系統(tǒng)就向制造系統(tǒng)下單生產，并把交貨日期反饋給客戶；如果找不到生產所需要的全部原材料，綜合計劃系統(tǒng)就會生成采購訂單，通過采購協同網站向聯想的供應商供貨。采購協同網站根據供應商反饋回來的送貨時間，算出交貨時間，并將該時間通過綜合計劃反饋到電子商務網站。供應商按訂單備好貨后直接將貨送到工廠。此前綜合計劃系統(tǒng)會向工廠發(fā)出通知，哪個供應商在什么時間送來什么貨。工廠接貨后，安排生產出產品，再交由運

35、輸供應商完成運輸配送任務。運輸供應商也有網站與聯想的電子商務網站連通，給哪個客戶發(fā)了什么貨、裝在哪輛車上、何時出發(fā)、何時送達等信息，客戶都可以在電子商務網站上查到。2、天地公司是一家有30多年歷史的國營企業(yè)，其主打產品是日用洗滌品，在有國內外許多知名品牌企業(yè)參與競爭的市場中，公司得以立足的優(yōu)勢在于產品的價格，但這種優(yōu)勢正逐漸消失殆盡。 公司產品的生產過程一般是這樣的，每月由公司在各地設的銷售分部報下個月的銷售計劃，生產部的計劃員匯總后，排出下個月的生產計劃交生產部門執(zhí)行；采購部按生產計劃制定采購計劃，向供應商下訂單。生產所需的原料主要有8 種（原料庫存和貨值數據見附表）。儲運部負責管理原材料和

36、工廠的成品倉庫，并且負責把產品送到各地銷售分部租賃的當地倉庫中，各地銷售分部負責當地的銷售。去年末公司在年終財務結算后發(fā)現，盡管公司的銷售比前年增長了10 % ，但公司的利潤率卻下降了。公司的財務數據顯示公司物流成本高居不下，每年都有較大的增長。時常發(fā)生這樣的情況，某個品種某銷售分部的倉庫斷貨，而其它一些銷售分部的倉庫卻有大量的同類產品積壓，不得不從一個倉庫送到另一個倉庫。有兩個原因造成生產計劃調整，一是因原料斷貨，二是銷售分公司因為斷貨要求生產部緊急生產，原定生產計劃的執(zhí)行率通常不到50 。公司有十幾輛5 噸和8 噸的封箱車專門用于向各地銷售分部的倉庫運輸產品，一般是每周各地銷售分部向公司要

37、貨，他們直接把要貨的品種數量報給儲運部，儲運部匯總當天的要貨計劃，第二天安排車輛送貨。但各地銷售分部時常發(fā)過來傳真要求儲運部當天發(fā)貨。如果這時車輛都派出去了，儲運部的經理就聯系外面的車輛來送貨，但這種運價一般要高于市場的正常價格。以上這些現象已經引起天地公司的管理高層的注意，他們認為必須對公司進行較大的調整，這種感覺越來越迫切了。附表：天地公司原料庫存與價值原料名稱庫存數量商品單位貨值00160004、8002120000l、l00310006、2004800l000515045000695300007100000、500890001、2根據以上案例，回答以下問題：(1)對原材料庫存進行ABC

38、分類，計算過程填入下表，并說明分類結果。（10分）原料名稱庫存數量單位貨值原料庫存貨值占總庫存的百分比原料庫存貨值累計百分比累計002 120000 1、1 132000 46% 132000 46% 005 150 450 67500 24% 199500 70% 001 6000 4、8 28800 10% 228300 80% 006 95 300 28500 10% 256800 90% 008 9000 1、2 10800 4% 267600 93% 004 800 10 8000 3% 275600 96% 003 1000 6、2 6200 2% 281800 98% 007 1

39、0000 0、5 5000 2% 286800 100、0% 合計 286800 100% (2)結合案例，寫一篇案例分析報告。案例報告應從供應鏈的角度去分析天地公司存在的問題并提出相應的解決措施。答： (1)庫存ABC分類的結果：A類商品是002、005，B類商品是008、004、003、007 (2)天地公司雖然銷量在增長，但由于物流成本的增加反而使利潤下降，所以公司提高供應鏈管理的水平來降低物流成本。對供應鏈的改進應從以下幾個方面著手：供應鏈組織結構方面。天地公司目前沒有對公司整體供應鏈進行計劃、管理和協調的部門。所以要有組織結構的改變，成立一個部門，能對公司的供應鏈從整體上進行管理和協

40、調。這個部門的職責包括進行產品預測、指定生產計劃、控制庫存、安排產品向各地的調撥、協調供應鏈與銷售部門的關系、協調供應鏈內部各部門的關系。產品預測與生產計劃。天地公司生產計劃的來源是各銷售分部的銷售計劃，銷售部門所報的計劃更多地從滿足銷售的需求出發(fā)，必然會增大計劃的數量，這樣會增加整個公司的成品庫存量，同時也增加了生產部門的壓力。所以天地公司應該根據以前的銷售數據對各地銷售分部銷量進行預測，并與銷售部門充分協商后得出預測結果，使得公司的成品庫存數量得到控制的同時也能滿足銷售部門的需求。此外，由于產品預測是與銷售部門共同制定的，也會極大減少銷售部緊急要貨情況的發(fā)生，使生產計劃得以順利進行。原料庫

41、存管理。原料庫存管理應根據ABC分類的結果，對不同類別的產品采取不同的庫存控制策略、庫存檢查方法和訂貨方法。A類原料采取緊縮庫存政策，連續(xù)盤點和定量訂貨的方法，減少采購批量，以減輕原料庫存資金的占壓。B類和C類原料采取寬松的庫存政策，周期盤點和定期訂貨的方法，以保證生產的連續(xù)進行。成品庫存管理。天地公司的產品是食品，食品有保質期的要求，并且消費者總是希望得到最新鮮的產品，所以產品在倉庫中存放時間越長，客戶越不愿意購買，產品過期的風險越大，對這些產品可能會降價處理。所以公司應對成品庫存嚴格管理，減少因庫存時間過長甚至過期而造成的損失。成品庫存控制公司可以采取的方法有：對各地銷售分部倉庫庫存進行連

42、續(xù)性的檢查；根據銷量情況為每種產品確定各地倉庫的庫存持有數量；根據各地銷售分部的庫存情況為各地制定產品調撥計劃，計劃中包括補貨品種、數量、時間等要求。制定產品調撥計劃可以杜絕各地銷售分部的緊急要貨，使儲運部能制定產品運輸計劃，同樣杜絕因為緊急運輸而造成運輸費用的增加。運輸管理。儲運部根據調撥計劃能有時間安排車輛，合理規(guī)劃運輸路線，提前預約租車，避免由于緊急運輸使運輸費用增加。此外，天地公司還可以考慮把運輸外包給第三方物流企業(yè)，利用第三方物流企業(yè)的規(guī)模和專業(yè)化能力，降低運輸成本。倉庫之間的調貨。倉庫之間的調貨會增加公司的運輸成本，如果公司能對每個銷售分部的庫存進行計劃，可以極大的避免一地斷貨而另

43、一地產品積壓這種現象的發(fā)生，從而避免這種運輸成本的增加。信息系統(tǒng)。天地公司可以考慮建立公司的信息系統(tǒng)，把預測、計劃、采購、庫存控制、運輸、成本控制等環(huán)節(jié)納入系統(tǒng)，使各種信息能在公司內、外部快速準確地傳遞，提升公司的管理水平。倉庫管理。倉庫管理的重點應放在先進先出和庫存盤點的準確率，天地公司產品的特性決定了倉庫必須嚴格執(zhí)行先進先出；庫存盤點的準確率對整體庫存的控制的效果有很大的影響。同時倉庫運作也對產品配送有直接影響。訂單處里與配送管理。訂單處里與配送是天地公司與客戶之間的直接聯系，直接影響到客戶服務的滿意度。公司應借助信息系統(tǒng)提高訂單處里的速度與準確率，合理安排運輸線路與車輛，為客戶提供所需的

44、服務。采購管理。生產計劃的頻繁調整會給采購工作帶來不小難度。一方面，采購部應根據確定的原料庫存策略，在及時保證生產用料的同時，兼顧原料庫存占用的資金，平衡好兩者的關系。另一方面，要加強對供應商的管理，建立對供應商的績效評估，優(yōu)勝劣汰，提高供應商的績效水平，同時努力與不同供應商建立起相應的伙伴關系，充分利用供應商的專業(yè)能力、良好服務為公司發(fā)展提供幫助。3、綠島公司是一家新成立的電子信息產業(yè)制造公司。其發(fā)展計劃是借助國內優(yōu)質低廉的勞動力和良好的制造周邊環(huán)境，生產激光數字復印機。公司預計2007年1月正式投入生產，年產量10000臺，其產品行銷國內主要省份。激光數字復印機主要部件由機芯、控制電路板、

45、說明書、包裝材料等幾個主要部件組成。由于一些技術原因，其個別部件，必須由海外采購獲得?？紤]到公司產品的主要客戶分布在沿海及中國中部、東部地區(qū)，因此，公司計劃將工廠設在天津或者深圳。公司進行了供應鏈成本和時效調查，以便在天津和深圳之間，選擇一個采購和加工成本最低的，交貨周期（指從下單采購到成品裝配完成的時間）較短的工廠地點。經過調查，得到如表一的統(tǒng)計數據。表一：天津、深圳兩城市物流成本與時效比較產地成本采購提前期（小時）天津深圳天津深圳復印機機芯10011010080復印機外殼50307248復印機控制板105482復印機說明書2222復印機包裝箱101022公司又進行了天津和深圳的勞務市場調查

46、，根據生產這種復印機所需要的人工數量和工廠規(guī)模，計算出單位小時的生產成本如表二所示：表二：單位工時費用和制造工時天津深圳數字復印機制造工時/臺2小時2小時單位工時費用（元/小時）6550根據以上案例，回答以下問題：(1)根據本案例所給數據，請分別計算工廠設置在深圳和天津所需要的單臺采購物流成本、加工成本以及總成本。(2)請計算天津及深圳兩工廠的交貨時期。(3)基于前面兩題的回答，請你分析選擇合理的生產特點，對提高企業(yè)產品競爭力的影響。 (1)物流成本：按照物料產地分別計算天津和深圳兩城市的采購物流成本。部件名稱天津深圳復印機機芯100110復印機外殼5030復印機控制板105復印機說明書22復

47、印機包裝箱1010合計172157(2)制造成本；計算天津和深圳的制造成本：天津深圳數字復印機制造工時2小時2小時單位工時費用（元/小時）6550單臺制造工時費用65×2=130元/臺50×2=100元/臺（3）總成本；計算天津和深圳的總成本天津深圳采購物流成本172157制造成本130100合計302257(4)天津工廠交貨周期=100+2=102小時；深圳工廠交貨周期=80+2=82小時(5.)選擇合理的生產地點，可以使企業(yè)降低成本來獲得競爭優(yōu)勢。具體描述：企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源之一是成本領先，產品的成本領先，可以在相同的銷售價格前提下，獲得更多的產品利潤，提高企業(yè)的競爭力

48、。而產品的成本包括物料的采購成本、物流成本、加工成本、管理成本等多方面的成本。通過對供應鏈的優(yōu)化，選擇合理的生產地點，可以降低產品在物流環(huán)節(jié)、生產環(huán)節(jié)的費用，從而達到總體成本下降，提高企業(yè)的競爭力的目的。通過選擇合理的生產地點，還可以縮短產品的生產提前期。具體描述：從案例中還可以分析出兩個生產地點的生產提前期是不同的，生產提前期縮短能加快企業(yè)的資金周轉速度，企業(yè)能獲取更多利潤，同樣能提高企業(yè)的競爭力。4、仔細閱讀案例，根據問題要求寫一份案例分析報告。案例：XK公司供應鏈管理XK公司簡介XK公司成立于1985年，主要從事光無源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以及光通信儀表的研究、開發(fā)、生產、銷售和

49、技術服務。經過多年的發(fā)展，已經成為中國最大的光通信器件供應商之一，也是目前中國在技術上領先的、有能力對光通信器件進行系統(tǒng)研發(fā)的高科技企業(yè)。公司在全國設立了32個分公司和辦事處，同時，在美國、日本、以色列和印度等國家設立了分支機構。XK公司生產的產品涵蓋了光纖放大器、光衰減器及光測試儀表、光纖準自器、密集波分復用器、光隔離器等微光學器件、光纖藕合器、光纖連接器等七大系列產品。公司堅持以技術創(chuàng)新為基礎，致力于服務客戶，力求在短期內成為國際一流的光通信器件供貨商。XK公司的組織結構XK公司的組織結構包括公司高級管理層、職能管理層和下屬辦事處。高級管理層主要包括董事會、董事會聘任的總經理、總經理助理，

50、負責組織和管理各職能部門。職能管理層負責開展各職能部門的業(yè)務，包括：綜合管理部：主要從事公司綜合性事務安排、文化建設、公共關系聯絡等，執(zhí)行辦公室職能以及人事、工資事務；技術發(fā)展部：負責公司所需技術的研究與開發(fā)；采購部：負責日常生產用原材料和中間部件的采購；生產部：負責產品的具體加工與組裝；財務部；負責財務管理、會計核算和計劃統(tǒng)籌；國內銷售部：負責國內市場銷售策略的制定和國內市場的開拓與維護；國際銷售部：負責國際市場的開拓與銷售。下屬辦事處分散于全國各地，負責與當地客戶的聯系，收集當地市場信息，并銷售產品。通過對XK會司組織結構的描述，我們可以發(fā)現，XK 公司屬于直線職能式組織結構。近年來，XK

51、 公司在高速發(fā)展的同時，也暴露出管理中的一些問題，主要表現在：一是公司管理規(guī)范化和制度化比較差，公司直線職能式的組織結構增加了很多跨部門協調的成本；二是公司整個采購供應系統(tǒng)運作效率低，成本開支大；三是公司新產品開發(fā)的組織效率低，幾乎還停留在單兵奮戰(zhàn)的局面。在這些問題當中，供應鏈系統(tǒng)的問題是牽涉部門最多、直接影響市場競爭力的關健問題，需要加以研究和改進。 XK公司的供應鏈流程 XK公司的供應鏈流程始于顧客需求，XK公司借助各辦事處獲取顧客需求信息，并借助MIS系統(tǒng)生成銷售預測計劃和生產計劃，然后經由生產部門轉化為物料需求計劃，再由采購部門根據生產和研發(fā)用物料需求計劃向供應商訂貨，并處理相關事宜。

52、XK公司的供應鏈流程如圖1所示：產品訂單 產生產 品用戶產品生產計劃辦事處MIS銷售預測計劃 物 料物料需求計劃供應商采購部門圖1 XK供應鏈流程環(huán)節(jié) XK公司的供應鏈運營細節(jié)如下：、銷售部門通過散布在全國的市場觸角各地辦事處，搜集市場信息和情報，每15天對這些數據進行簡單地匯總整理，形成產品的銷售預測計劃，并錄入MIS（管理信息系統(tǒng)）；、MIS根據產品銷售預測計劃，生產期限為15天的生產計劃；、生產部門根據原材料和零部件配比關系，將產品生產計劃轉換為物料需求計劃，通過MIS通知供應部按需備料，此時采購部門可下達采購訂單；、生產部在此時并不按生產計劃組織生產，而是按照銷售部門在MIS里錄入的實

53、際訂單進行生產調度；、目前，XK公司產品的主要部件芯片的供應主要來自國外供應商，采購周期很長，最長的芯片供應期為3個月，因而按照傳統(tǒng)的“訂單生產計劃采購計劃”的模式必然跟不上市場的需要，采購備料必須提前；由于生產備料期很長，而市場變化卻非?？?，當備料完成時，市場需求可能發(fā)生變化。、因為常常無法保證供貨，銷售人員往往憑經驗增加預測量，使預測常常大于實際需求，這反過來又增加了原材料的積壓；、生產部按訂單組織生產，使公司的生產缺乏彈性，對需求旺盛的產品又無法保證供貨；但是，如果按生產計劃組織生產的話，又會導致產成品的庫存上升，而公司產品特點就是根據用戶需求定制，因而產品通用性受限，所以公司的最優(yōu)策略

54、是持有大量零部件庫存，而非持有最終產成品庫存。公司供應鏈所面臨的挑戰(zhàn)隨著XK公司的發(fā)展，原有的采購供應系統(tǒng)越來越不能適應市場的變化，主要表現在兩個方面：一是交貨期無法保證，平均交貨期延遲1 周；二是庫存逐年增長。2004 年的原材料庫存為2000萬元，2005年達3000萬元，2006年為3400萬元，2007 年為4000 萬元。具體說來，XK 公司的供應鏈管理面臨如下挑戰(zhàn)： 、銷售預測準確率低 銷售預測準確率低導致采購計劃、生產計劃不準確。一方面市場需求波動大，直接影響銷售預測的準確性；另一方面生產計劃不準確，導致產出與實際需求不匹配。公司內部數據采集和加工整理環(huán)節(jié)過多，整個計劃的生成主要

55、依靠人工分析，缺乏科學的方法和工具支持。、與主要原材料供應商之間沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系XK公司的主要原材料如芯片的供應商多在國外，因而公司都是通過代理商進行采購，是交易關系，所以代理商總是在見到訂單以后才肯向供應商仃貨，加上運輸和辦理海關手續(xù)，到貨時間往往在3個月以后，從而大大限制了XK公司新品上市的速度。、采購模式增加了庫存風險XK 公司的產品具有多品種、小批量、產品生命周期短的特點，其產品的特殊性增加了原材料采購的難度和庫存風險。、信息孤島，集成化程度低XK公司的信息系統(tǒng)是隨著公司發(fā)展而逐步建設起來的，XK公司沒有從整體供應鏈的角度考慮，更多考慮的是某一職能部門的問題，公司各部門間的“各自為政”使各部門成了一