不確定時代的企業(yè)戰(zhàn)略選擇

1、不確定時代的企業(yè)戰(zhàn)略選擇不確定時代的到來企業(yè)是時代的產(chǎn)物。任何企業(yè)經(jīng)營，都離不開它所處的時代背景。時代的特征，是企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇時，必須審視的首要因素。我們處在一個什么樣的時代？過去，是比較確定的時代；現(xiàn)在及未來，是日益不確定的時代。這種不確定主要表現(xiàn)為，環(huán)境變得日益不穩(wěn)定和不連續(xù)，僅靠過往的經(jīng)驗，企業(yè)很難走向未來。正如西蒙所說，面向未來的選擇，往往不是基于事實的，而是基于價值的。環(huán)境的日益不確定是怎樣造成的？可以從四個方面來看：一、買方需求的不確定性從基本需求，上升到心理需求，再上升到欲望層面的需求，消費者自己并不知道需要什么，只知道“口袋里有多少錢”。相信很多人逛超市，都會有“買回來一堆不

2、是自己原來想買的東西”的經(jīng)歷。買方的不確定性，導致企業(yè)捕捉市場需求的難度越來越大。二、是賣方競爭的不確定性隨著產(chǎn)業(yè)的集中，加上資本和技術(shù)力量的推動，競爭對手日益形成“對市場重拳一擊的能力”。新的商戰(zhàn)何時爆發(fā)，會打到何種程度（很多商戰(zhàn)，并非自愿的，都是人在江湖，身不由己），日益不確定，甚至競爭對手的來源，也逐漸不確定，就像支付寶突然“跨界打劫”銀行的“糧倉”三、是技術(shù)創(chuàng)新的不確定性在科技進步全面開花、日新月異的時代，技術(shù)何時得以發(fā)明以及商業(yè)化應用并成為潮流，日益不確定。對于很多公司，尤其是科技類公司，已有的技術(shù)構(gòu)成了它的生態(tài)系統(tǒng)。老虎即使再強大，一旦失去了支撐它的生態(tài)系統(tǒng)，也會變成瀕危動物。因此

3、，像思科這樣的公司，它需要設立“雷達部門”，在全球范圍內(nèi)掃描可能出現(xiàn)的新技術(shù)，尤其是顛覆性技術(shù)，果斷開展技術(shù)并購，以維護和創(chuàng)新原有的生態(tài)系統(tǒng)。四、是政策的不確定性政策的變化影響企業(yè)經(jīng)營，政策何時出臺以及會有什么樣的力度,給企業(yè)經(jīng)營帶來了不確定性，尤其是中國這樣的從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的社會，受政策的影響會更加直接和明顯。上述四方面以及其它因素的綜合作用，推動了不確定時代的到來。在這樣的時代，企業(yè)沒有辦法準確地預測未來。而且，隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的壯大，它所面臨的風險持續(xù)在放大。如果企業(yè)不能正視和正確處理不確定性，企業(yè)的經(jīng)營就很容易陷入困境。不確定的時代，企業(yè)如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃？首先需要明確的是

4、，當一個公司成功地制定和執(zhí)行價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略時，能夠獲得戰(zhàn)略競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。一個戰(zhàn)略就是設計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列在不同的綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。如果選擇了一種戰(zhàn)略，公司即競爭方式中做出了選擇。從這個意義上來說，戰(zhàn)略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。當一家公司實施的戰(zhàn)略，競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優(yōu)勢。只有當競爭對手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或失敗后，一個組織才能確信其戰(zhàn)略產(chǎn)生了一個或多個有用的競爭優(yōu)勢。止匕外，公司也必須了解，沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒

5、的。競爭對手獲得用于復制該公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢能夠持續(xù)多久。戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基礎已經(jīng)發(fā)生了趨勢性轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變表現(xiàn)為兩個方面：一是從預測未來轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣邞?zhàn)略自由度，要為未來留夠自由選擇的空間；二是從基于資源和能力轉(zhuǎn)變?yōu)榛诶砟詈托拍?想做什么比能做什么更重要?；蛟S有人會問，既然不知道未來，企業(yè)如何能走向未來？其實,不知道未來，并不妨礙企業(yè)走向未來。自己知道，有知道的布局；自己不知道，也有不知道的布局。無論哪種布局，都會引導企業(yè)走向未來。企業(yè)家如果認為自己能預測未來，“豪賭”的心態(tài)就會泛起，“孤注一擲”到最后很可能是一敗涂地；但如果認識到自己沒法準確預測未來時，就會為未

6、來留足戰(zhàn)略自由度，即使會犯錯，也永遠都有東山再起的機會。對于企業(yè)家而言，事業(yè)就是一場長跑,跑馬拉松的耐心比百米沖刺的決心遠為重要。當被問及“如何知道電信行業(yè)是個大機會”時，任正非的回答是“早知道電信行業(yè)那么復雜，我當初就不敢進了；而回憶創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時，馬云也認為“自己是一個瞎子騎在瞎老虎背上”。成就大事業(yè)的企業(yè)家，并不是因為他們能預測未來、從不犯錯，而是因為他們內(nèi)心有強大的信念，支撐他們能持續(xù)地去試一試、看一看。在這種理念的引導下，錯多了，也就開始對了。造夢就是為企業(yè)（事業(yè)）樹立大義名分、賦予生命。夢想涵蓋著對天道人心的理解、對自己人生的期許、對別人理想的尊重和承諾。偉大的企業(yè)，因夢想而偉大，因夢

7、想而成就偉大，它一定是理想集團，而不是利益集團。利益集團行而不遠，唯有理想集團，才能基業(yè)長青。人們不怕艱苦和辛勞，就怕沒有希望。類似于潘多拉魔盒的隱喻，邪惡被釋放到了人間，希望一定要留在盒內(nèi)。夢想就是希望，對企業(yè)家而言，一定要給自己和別人造夢，推動大家一起去實現(xiàn)它。企業(yè)應該造一個什么樣的夢呢？簡而言之，造一個順應天道、得合人心的夢；造一個能讓自己將心注入、調(diào)動人生全部潛能的夢；造一個能讓別人看到希望的夢。取勢就是借助各種外部環(huán)境的趨勢性變化，包括政治的、經(jīng)濟的、產(chǎn)業(yè)的、市場的甚至天氣的變化，企業(yè)順勢而為，因勢利導，獲取并保持有利的戰(zhàn)略地位。做戰(zhàn)略規(guī)劃，一定要學會取勢。順勢而為，因勢利導，往往事

8、半功倍；逆勢而為，往往事倍功半甚至功虧一簧。環(huán)境越是不確定，越是取勢的大好時機。當行業(yè)領(lǐng)先者日趨守成塑產(chǎn)業(yè)格的時候，挑戰(zhàn)者或者后來者通過取勢，往往能彎道超車，重局。商業(yè)沉浮的太多故事，都印證了這一點。產(chǎn)業(yè)格局未定，一切皆有可能，誰都充滿希望同時也不能掉以輕心；即使產(chǎn)業(yè)格局已定，顛覆性力量也可能隨時會出現(xiàn)。當今的中國經(jīng)濟，尤其如此。商業(yè)的機會與風險，是在結(jié)構(gòu)變遷和系統(tǒng)再造中產(chǎn)生和分布的。多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，終局未定，企業(yè)的生死與勝負，沒有定論。你身處其中的那個領(lǐng)域，可能隨時面臨大變局。這對企業(yè)的生死勝負，具有決定性的意義”。企業(yè)能借助的形勢非常多，國家大勢、行業(yè)趨勢、政策趨勢、市場動向、競爭動態(tài)、重大

9、事件甚至天氣變化等等，不一而足。以國家大勢為例，隨著中產(chǎn)階級的迅速崛起，中國未來會成為全球最大的消費市場，很多國際企業(yè)都想?yún)⑴c其中，很多中國企業(yè)便能借此開展國際合作甚至是國際并購。吉利收購沃爾沃，和全球汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的趨勢密不可分。歷史表明，產(chǎn)業(yè)的每一次趨勢性變化，都帶來了大量企業(yè)的興衰成敗。任何企業(yè)，都有機會取勢，都可以短期見利見效、長期走出系統(tǒng)格局。要說清楚升維，就需要從降維打擊談起。鷹的世界是三維的，兔子的世界是二維的，鷹抓兔子是容易的事，但兔子抓鷹則幾乎不可能。企業(yè)必須不斷提升自己的戰(zhàn)略維度，形成制空權(quán)，從而形成降維打擊的能力，并且保證自己不被競爭對手降維打擊。比如在競爭對手還沒有準備上

10、市時，我們企業(yè)就率先上市。這就為企業(yè)升級出資本維度。這種升維，有可能會成為競爭形勢逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。提升戰(zhàn)略維度，就是提高企業(yè)的戰(zhàn)略自由度。戰(zhàn)略自由度指的是，未來無論遇到什么情況，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的自由程度。未來不確定，戰(zhàn)略自由度有多大，就顯得尤為關(guān)鍵。企業(yè)的戰(zhàn)略自由度比競爭對手更圖，就有更大的可能性活下去，或許最后能做到“剩者為王”?，F(xiàn)實中，很多業(yè)務的發(fā)育或者企業(yè)的轉(zhuǎn)型，都是或大或小的升維行動。提升戰(zhàn)略維度，是市場競爭的需要。正如包政老師所說：“現(xiàn)在的企業(yè)競爭，已經(jīng)不是一個企業(yè)和一個企業(yè)的競爭，也不是一條價值鏈和一條價值鏈的競爭，而是一個企業(yè)如何用自己的經(jīng)營方式整合價值鏈去展開競爭?！碧嵘龖?zhàn)略維度，也

11、是“壟斷”客戶某一類需求的需要。企業(yè)要想長期發(fā)展下去，就必須在客戶那里確立起不可替代的競爭地位。然而，客戶的需求日趨多元，這決定了企業(yè)必須不斷提高戰(zhàn)略維度，形成“系統(tǒng)服務能力”。企業(yè)可提升的戰(zhàn)略維度也非常多，包括資本維度、科技維度、國際化維度、媒體維度等等。企業(yè)家要善于將自己的企業(yè)和不同的行業(yè)或領(lǐng)域進行結(jié)合，比如產(chǎn)融結(jié)合、產(chǎn)媒結(jié)合、產(chǎn)學結(jié)合等，從而獲得一種獨特的競爭優(yōu)勢。布局是企業(yè)根據(jù)自身的使命和環(huán)境的變化，對事業(yè)發(fā)展的節(jié)奏進行系統(tǒng)的安排。企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃，一定要有布局的思維，一定要知道從哪做至IJ哪，哪些該做以及什么時候做。正如我們老祖宗的智慧：凡事預則立，不預則廢；人無遠慮，必有近憂；謀定而

12、后動，知止而有得。一個行業(yè)的發(fā)展，往往有生命周期，如果有十幾年的快速發(fā)展期,亡的。但我就已經(jīng)是很好的行業(yè)。很多企業(yè)都是在行業(yè)周期轉(zhuǎn)變中消們也看到，有一些企業(yè)居然能歷經(jīng)百年，而且還能保持旺盛的生命力。這和布局思維有很大關(guān)系，它們持續(xù)在原有的行業(yè)走向成熟和衰退之前，拉起了第二條事業(yè)曲線、第三條事業(yè)曲線，這造就了企業(yè)的基業(yè)長青。很多企業(yè)家都知道，并不是所有的業(yè)務都要求現(xiàn)在有利潤的，有些業(yè)務需要培育，它們以后可能會有利潤，有些業(yè)務即使沒有利潤，也必須去做。要求所有業(yè)務現(xiàn)在就有利潤，那是在做生意，不是做企業(yè)。做企業(yè)就像種地一樣，要想秋天打糧食，只有在春天播種，還得熬過夏天。有的企業(yè)，對市場涸澤而漁，一味

13、地索取，而不知道耕耘，最終將自己陷入困境，不能自拔。布局有很多方式，可以去嘗試。比如，我們可以沿著經(jīng)濟發(fā)展布局。不同的人均GDP階段，經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)和社會將出現(xiàn)不同的機會；同時，經(jīng)濟發(fā)展通常是，一些地區(qū)先發(fā)展起來，然后其它地區(qū)繼起跟上。發(fā)展階段和區(qū)域差異為戰(zhàn)略布局提供了機會。再比如，我們可以圍繞著供應鏈布局，也可以圍繞著需求鏈布局。不論采用哪種布局方式，都以確立起不可替代的競爭地位為目標。一旦企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈或者產(chǎn)業(yè)生態(tài)中確立起了不可替代的競爭地位，就擁有持續(xù)存在下去的價值。人對了，事就成了。為事業(yè)培養(yǎng)、選拔或延攬人才，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵，甚至是很多企業(yè)最大的戰(zhàn)略。一份事業(yè)，如果始終都需要企業(yè)家親自

14、操持,那一定做不大、走不遠。企業(yè)家必須通過延攬和使用人才，把自己的時間和精力解放出來，上升到哲學層面上去思考企業(yè)、產(chǎn)業(yè)甚至人類前途命運的問題。唯有如此，這份事業(yè)才有可能做大做長遠。很多企業(yè)抱怨缺少人才，認為自己事業(yè)之所以做不好，就是人才太少。其實，缺少人才是一個結(jié)果，它真正原因是什么？或者說，真的是缺人才嗎？對于企業(yè)而言，人才從來都不缺，只不過他們現(xiàn)階段被“儲備”在社會或者競爭對手那里，或者已經(jīng)在企業(yè)中但沒能脫穎而出罷了。企業(yè)真正缺少的不是人才，缺少的只是機制，一種拉起“吸引人才和鼓勵人才脫穎而出”勢頭的機制。那么，如何“起勢”吸引人才？事業(yè)藍圖、發(fā)展理念、激勵體系、企業(yè)文化等等，都是可供選擇

15、的方法。企業(yè)家在人才問題上，要有足夠的耐心做好長遠布局，同時堅信“發(fā)展才是硬道理”。通過發(fā)展勢頭的形成，一定能吸引大量人才。人才問題上，有三個原則尤為重要：一、每一個人都有學習曲線，我們要用動態(tài)和發(fā)展的眼光看人，要相信他能通過學習，實現(xiàn)自我成長；二、我們要重倉年輕人，他們的知識和技能增長可以一日千里，令人刮目相看；三、我們要以奮斗者為本。價值基于貢獻，貢獻基于能力，能力基于努力。對于組織中創(chuàng)新的力量或有前景的新生事物，企業(yè)家一定要不遺余力地扶持，甚至為此可以“罔顧”事實。環(huán)境持續(xù)在變，企業(yè)需要不斷新陳代謝、自我革新。要實現(xiàn)這一點，必須依靠新生事物的力量。然而，新生事物在初期，往往很弱小甚至容易

16、夭折，因此，企業(yè)家的大力扶持，變得尤為重要。扶新同樣可以學習鄧小平的智慧，他一貫主張“試一試、看看”，給新生事物留足發(fā)展的時間和空間。等新生事物發(fā)展起來后,組織原有的穩(wěn)態(tài)結(jié)構(gòu)才有可能被打破，組織的變革才能夠得以實現(xiàn)，就像深圳這類經(jīng)濟特區(qū)崛起的故事一樣。對待資本市場，鄧小平也是堅持同樣的原則。1992年，他說:“證券、股市，這些東西究竟好不好，有沒有危險，是不是資本主義的東西，社會主義能不能用？允許看，但要堅決地試?？磳α?，搞一兩年對了，放開；錯了，糾正，關(guān)了就是了。關(guān)，也可以快關(guān)，也可以慢關(guān)，也可以留一點尾巴。怕什么，堅持這種態(tài)度就不要緊，就不會犯大錯誤?！逼髽I(yè)要“有節(jié)奏地”推出和扶持新生事物

17、，推動業(yè)務升級換代，這是戰(zhàn)略性要求。如果不這樣做的話，組織會很容易喪失活力，社會性惰化將變得極為普遍，原有的業(yè)務會逐漸沉淪。其實，這正是中國的傳統(tǒng)智慧：流水不腐、戶樞不蠹。這就要求企業(yè)家一定要“愛折騰”，要善于整合資源，階段性地開創(chuàng)新的業(yè)務甚至事業(yè)，這樣才能持續(xù)調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，避免企業(yè)淪為平庸。我們經(jīng)常聽到一些“大忽悠”的企業(yè)家獲得了巨大成功，道理就在這里。為什么有一些偉大的企業(yè)能夠經(jīng)過百年，還能保持旺盛的生命力？根據(jù)基業(yè)長青的總結(jié)，凡是基業(yè)長青的公司，在歷史上都會階段性地訂一個膽大妄為的目標。創(chuàng)新扶新，應該成為任何希望基業(yè)長青的企業(yè)的信仰，并且切實地貫徹它。企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃，不是用條條框框來限制自己的行為。環(huán)境持續(xù)在變，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也要進行相應的調(diào)整。企業(yè)的經(jīng)營和管理，不能墨守成規(guī)，必須審時度勢，靈活應變。一切都在變，企業(yè)不變就是刻舟求劍，最后很可能是坐以待斃。世界上并不存在最