年終績效考核的內(nèi)容范文

1、年終績效考核的內(nèi)容學習導航通過學習本課程，你將能夠： 明確年終績效考核的基本內(nèi)容； 了解年終績效考核的方式方法； 掌握年終獎金體系設(shè)計及分配的有效方法； 理清企業(yè)薪酬體系設(shè)計的基本思路。  年終績效考核的內(nèi)容一、年終績效考核的基本內(nèi)容1.年終績效考核與月度、季度考核的區(qū)別年終績效考核包含了被考核者的業(yè)績、態(tài)度、能力等多方面多維度的內(nèi)容，它與季度、月度績效考核的區(qū)別并不只是時間上的延伸。在季度、月度績效考核中，業(yè)績維度占主要地位，而年終績效考核在考察工作業(yè)績的同時，也要關(guān)注被考察者的能力、工作態(tài)度兩方面。兩者在考核的目的、對象、內(nèi)容和方式上都有明顯的區(qū)別。 考核目的

2、季度、月度績效考核。季度、月度績效考核的主要關(guān)注點在于個人的工作業(yè)績。業(yè)績維度在年終績效考核里僅占一定權(quán)重，這也是月度、季度績效考核與年終績效考核的最大差異點。年終績效考核。年終績效考核的主要指導思想是回顧過去、審視現(xiàn)在以及展望未來。進行考核時，除業(yè)績維度之外，態(tài)度、能力維度都會被納入考核范圍，并且要占到一定的比重。在年終績效考核時，一些組織會采用專門的評估方法，例如：對管理者的360度評估，對部門之間服務的質(zhì)量、滿意度調(diào)查等。年度績效考核中，被測評者的能力與工作態(tài)度將會占到一定比重。 考核對象季度、月度考核。季度、月度考核的重點更多在人的層面上，在于對員工個體的考核。年終績效考核。

3、年終績效考核包含對部門的考核，而不僅僅是針對個人的考核。它的邏輯順序是從部門到個人、從上級到下級。停留在個體的考核，會因?qū)己藰藴?、尺度把握的差異，導致整個考核系統(tǒng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。在現(xiàn)代考核制度中，會涉及一個概念名詞“二次考核”，它的邏輯是先部門再個人。這兩個維度的結(jié)合，才會構(gòu)成評判年終員工獎金分配額度的指導依據(jù)。通常情況下，在對集團公司考核時，需要先考核其子公司；在對子公司考核時，先對其部門進行考核；在部門內(nèi)部考核時，才會涉及個人層面上的考核。 考核內(nèi)容季度、月度考核。季度、月度考核的關(guān)注重點基本上是業(yè)績指標。年終績效考核。年終績效考核的內(nèi)容包括被考評者的能力、態(tài)度等。例如，對于管

4、理者人員在對其能力考評之外和會對其態(tài)度、價值觀等進行考評。 考核方式季度、月度考核。季度、月度考核是上級或更高級別的管理層對下級的評估、審核。在對考核結(jié)果的運用方面，月度、季度考核的結(jié)果多作為對下一月度、季度工作計劃調(diào)整的依據(jù)。年終績效考核。年終績效考核在評估時會開展大量評估會議，每個人的成績都是由小組評估得出，會大量涉及一個人的能力、態(tài)度等維度相關(guān)的內(nèi)容。在年終績效考核組織設(shè)計時，對考核的方式需要進行深入探討，需要一定的納入考核方式，例如360°評估、服務態(tài)度的滿意度調(diào)查等，而不僅是業(yè)績分值的計算。因為業(yè)績分值的計算僅是整體考核方式中的一部分內(nèi)容。在對考核結(jié)果的運用方面，

5、年終績效考核，一方面作為年終獎金分配的標準，另一方面用于探討個人未來發(fā)展方向、個人發(fā)展計劃、IDP設(shè)計落實等問題。年終績效考核與季度、月度考核的側(cè)重點各不相同，其內(nèi)容、方式等都有所區(qū)別。2.年終績效考核員工的三個方面一般來說，年終績效考核依據(jù)的三個維度是業(yè)績、態(tài)度、能力。年終考評必須涵蓋這三方面，但三者的考核方式是完全不同的：業(yè)績維度主要是運用KPI進行考核，而態(tài)度與能力維度一般采用評估小組的形式進行考核。 業(yè)績維度業(yè)績維度，即個人對公司業(yè)績的貢獻，包含數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時間和個人創(chuàng)新能力等。業(yè)績維度考核多通過KPI考核表單完成，業(yè)績指標的形式有KPI類指標和GS類指標。一般而

6、言，對業(yè)務能力的考評，需要從以下方面入手：KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）。關(guān)鍵業(yè)績指標，就是對公司年度戰(zhàn)略目標有強支撐性的指標。所謂強支撐性指標，簡單來說就是它們之間有因果關(guān)系。該指標在操縱上有一定難度，內(nèi)容結(jié)果上也可能產(chǎn)生爭議，但這部分指標可以體現(xiàn)出人力資源管理的專業(yè)水平?？傮w來說，KPI指標的設(shè)計分解有多種方法：第一，關(guān)鍵成功因素法。關(guān)鍵成功因素法，是指在公司目標確定后，對完成目標有細致、周全、明確的計劃步驟。這是是最核心的一種方法，重點關(guān)注尋找因果聯(lián)系。第二，魚骨圖。目標確定后，要明確各個步驟之間的因果內(nèi)在聯(lián)系，將影響這個目標的因素考慮周全，例如：人員因素、設(shè)備因素、方法因素、環(huán)境因素等。第三，

7、因果樹。因果樹與魚骨圖的原理基本一致。第四，平衡計分卡。它與關(guān)鍵成功因素法最大的區(qū)別是，將需要考慮的因素固定。例如：企業(yè)要完成一個目標，需要從財務維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及員工成長維度四個維度考慮。各維度之間應該是強支撐的關(guān)系，不能孤立地提取指標。在平衡計分卡中有一種戰(zhàn)略地圖法，即畫出組織部門的戰(zhàn)略地圖，通過圖上關(guān)系提取具有強支撐力的指標，這樣才能保證正確的因果邏輯關(guān)系。從財務的維度而言，要想完成目標，或是增加收入，如老客戶花錢、新拓展市場；或是降低成本，這是兩大最基本的策略。從客戶的維度來講，客戶買東西大概有三方面原因，一是產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)價低，二是客戶很忠誠，與客戶的關(guān)系好，三是自身的品牌形

8、象。平衡計分卡的適用性有一定限制，例如，它不一定適合快速成長的中小型企業(yè)，或是快速成長期需要進行單點突破的企業(yè)。第五，流程法。流程法主要強調(diào)節(jié)點控制，在研發(fā)等連續(xù)性作業(yè)的領(lǐng)域應用較多，如中小式化工企業(yè)、批量生產(chǎn)等?？傊?，制定KPI時，應做到簡單為主，即保證其因果關(guān)系上的強支撐性。 【案例】開門七件事國內(nèi)一家著名網(wǎng)絡(luò)公司在企業(yè)內(nèi)部推行績效考核。該公司人力資源部的總經(jīng)理是一位在美國學習人力資源方向?qū)I(yè)的MBA，最初，他編輯了大量復雜的指標體系庫，但在實際操作時遇到了較大困難。后來他進行了改進，采取了一種名為“開門七件事”的考核方法。在每個季度初期，他和公司高管討論該季度需要完成的七件事，

9、包括五個業(yè)務指標、兩個管理指標，每位與會高管都提出自己的想法，以是否支撐階段戰(zhàn)略目標為標準，由小組會議討論指標的合理性。確定之后，每位總經(jīng)理再與自己的部門經(jīng)理以同樣的標準討論指標合理性，如此層層向下分解。人力資源部門在制定過程中始終充當一個參謀的角色，提供思路、方法以及邏輯支撐。使用這種方式半年之后，收到了理想的效果。 由此可見，企業(yè)制定KPI時，應盡力挖掘因果關(guān)系，堅持以因果關(guān)系為制定的基本方法。GS（目標設(shè)定類指標）。在很多時候，GS是為了完成KPI而出現(xiàn)的，也就是說很多崗位的GS是為了支撐重要的KPI的完成而設(shè)計的過程控制指標。這部分指標多以定性的形式出現(xiàn)，主要目的是支撐KPI

10、。例如：一家公司將今年的業(yè)務目標增長定到年均40%以上，但通過目標分解，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有條件已不支持實現(xiàn)這一目標，需要采用新的戰(zhàn)略手段來實現(xiàn)，如擴大地域、擴大經(jīng)營領(lǐng)域等。企業(yè)在開設(shè)分公司、開發(fā)新市場時，核心問題是該分公司的領(lǐng)導層，因此人力資源部門的主要任務就是選拔與培養(yǎng)人才，這可以被看作支撐KPI的工作目標設(shè)定。在做GS（目標設(shè)定）類指標時，要注意其一般是對公司戰(zhàn)略目標分解而獲得的重要的工作思想，一般來自：一是戰(zhàn)略目標，二是個人職責，可以通過崗位說明書提前設(shè)定工作指標，這是企業(yè)最擅長做的事情，三是臨時安排的重要工作事項。GS制定的基本技巧，即GS設(shè)定的四個維度：數(shù)量（完成的工作數(shù)量是否準確？）、時間（

11、完成主要工作是否及時？）、質(zhì)量（各主要工作的質(zhì)量如何？）、成本（完成主要工作時的費用支出是否合理？）。通過這些就可以基本上界定一些工作目標，設(shè)定相關(guān)標準。對于一些初步績效指標，根據(jù)對每個流程關(guān)鍵控制要點的分析，對相關(guān)的控制要點，在其中也可以看出這四個維度。如表1所示。 表1  初步績效指標體系表 時 間成 本風 險結(jié) 果新產(chǎn)品設(shè)計新業(yè)務開發(fā)按時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本 年度新業(yè)務開發(fā)總數(shù)市場營銷促銷活動按時完成率營銷費用預算達成率 新業(yè)務用戶認知度采購管理辦公用品采購周期采購成本預算達成率違規(guī)采購的次數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)招聘管理年度大學生招聘

12、按時完成率招聘費用預算達成率 用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預算管理預算編制按時完成率 未按預算流程控制的次數(shù)公司整體預算達成率行政管理重點任務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率 員工對后勤管理的滿意度 在以上的四個維度以外，指標分解還有一些小技巧能量化的量化，不能量化的細化，不能細化的可將其過程化或流程化。即判斷一個指標是否可以被量化，假如無法被量化，就采取細化考慮完成的過程和其階段性節(jié)點。 要點提示GS設(shè)定的四個維度： 數(shù)量； 質(zhì)量； 時間； 成本。  工作態(tài)度工作態(tài)度，包含個人的積極性、主動性、責任感、團隊協(xié)

13、作能力、遵守公共紀律的意識等。工作態(tài)度與工作能力的考核都可以通過評估小組的形式完成。 工作能力工作能力，也稱業(yè)務能力，包含個人的專業(yè)技術(shù)能力、計劃能力、組織能力、控制能力、激勵能力以及溝通能力等。國內(nèi)很多優(yōu)秀企業(yè)在年終對管理人員的管理能力考評上采用例如360度評估等評估方法。每年年末在內(nèi)網(wǎng)上做該評估，每個人可以查閱自己的考核結(jié)果，這些考核結(jié)果可以反映一個人過去一年的計劃能力、戰(zhàn)略思維能力、管理能力以及他的強項和弱項。通過這樣一種方式，每個被考評者都能了解自己的強弱所在，同時這也是人力資源部門對其來年在變革管理培訓方面需要加強或改進的評判依據(jù)。此外，對于管理者的年末考核，應該再加上一個

14、價值觀維度。眾所周知的“有德有才，破格重用”，這實際上就是表明只有個人認同公司價值觀，才能為整體業(yè)績做出貢獻。此外，價值觀還包括一個人未來的成長潛力等維度。二、年終績效考核的方式與方法1.績效考核的兩個維度 業(yè)績導向與行為導向 在績效考核中，基本的指導思想是崗位的業(yè)務特性與職責層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同。如果被考評者級別越高，則更加強調(diào)以他的業(yè)績導向為主；被考評者級別越低，則是以其行為導向為主。 團隊導向與個人導向崗位的業(yè)務特性與職責層級不同，在團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的側(cè)重也不同。被考評者的級別越高，則以團隊業(yè)績實現(xiàn)為主。高層考核的指標是整個公司的業(yè)

15、務指標，以業(yè)績導向、團隊業(yè)務為主，這是指公司的利潤銷售或極大戰(zhàn)略版塊的核心指標。作為部門經(jīng)理或總監(jiān)，在年終考核時應多以業(yè)績導向作為考核維度為主。作為高層管理團隊，最核心的任務是管理，即通過別人將任務完成，部門的業(yè)績也包括管理者自身的工作內(nèi)容，因此，在對其個人進行年度考核時，他的部門的業(yè)績應成為考核重點。在一些較為成熟的企業(yè)中，其某地區(qū)分公司的總經(jīng)理的考核指標中約60%是整個集團公司的指標，40%是他的地區(qū)分公司的指標。這種指標的劃分強調(diào)了團隊的重要性。在考核中，需要分清業(yè)務的性質(zhì)是個人業(yè)務為主還是團隊業(yè)務為主。在很多大型外資企業(yè)中，團隊業(yè)務是重點考察對象。一個成熟企業(yè)應該逐漸淡化個人對企業(yè)業(yè)績

16、的影響。強調(diào)團隊業(yè)績考核就是一種弱化個人影響的方式。具體考核導向的選擇是由企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務形式?jīng)Q定的，但基本指導思想是：對于高層的考核以業(yè)績導向、團隊業(yè)績?yōu)橹?；對于基層的考核以行為導向、個人業(yè)績?yōu)橹??？己水斨芯唧w的權(quán)重分劃可以具體問題具體分析。2.績效考核的基本方法具體來說，績效考核的基本方法包括： 敘述評價法敘述評價法，是指評估者以一篇簡潔的記敘文的形式或者通過賦予“考核內(nèi)容”和“考核要素”，以評語來描述員工的業(yè)績，類似述職考評。述職考評對于公司中高級以上級別的管理人員而言是值得推廣的，其好處包括：第一，述職報告需要參與考評者積極思考，是一個能夠鍛煉思維技巧、思維能力的有效方法

17、；第二，通過納入述職考評，可以有一個面對面的溝通、咨詢環(huán)節(jié)，管理人員的溝通技巧也會通過這種方式得到培養(yǎng)與提高；第三，可以互相分享經(jīng)驗。在年終績效考核中，應該有述職考評這樣的環(huán)節(jié)，并且應盡可能正規(guī)化，而不是僅停留于寫報告的層面。人力資源應該對述職報告的質(zhì)量進行認真控制，做到規(guī)范化、模板化。 量表測評法量表測評法，是指用一系列標準的量表，進行考核評價，并按統(tǒng)計分析規(guī)律進行綜合分析，得出考核評價結(jié)果，把握有關(guān)人員的情況和狀態(tài)的方法。例如，使用KPI、態(tài)度行為指標評價、能力指標評價等。態(tài)度行為指標評價。一個基礎(chǔ)性的工作，有多重方式來對其進行考核。量表評定法。由主動性差到積極主動，不同的程度細

18、分為5個等級?；旌蠘藴食叨确?。個人對內(nèi)部關(guān)系與外部關(guān)系處理上的基本方法。關(guān)鍵事件法。記錄觀察員工的“突出”行為。在進行考評時，考評人員需要有事實依據(jù)控制對分數(shù)的加減。這些年度的事實依據(jù)基本來自于個人的相關(guān)月度記錄等。這種方法有利于考核人員對被考核人員的績效面談順利開展，同時也能準確衡量員工的行為表現(xiàn)。這也是過程管理的一部分內(nèi)容。行為觀察法。列出關(guān)鍵事件或行為后，用“從不、偶爾、有時、經(jīng)常、總是”量化。 工作標準法工作標準法，是指把員工的工作與企業(yè)制定的工作標準相對照，以確定員工業(yè)績的方法。工作標準法與量表測評法相類似。 每日評成記錄法每日評成記錄法適用于考核項目和標準比較明

19、確，工作內(nèi)容相對比較簡單，可以通過設(shè)定幾項固定的績效指標，如工作強度、工作難度、工作數(shù)量等進行每日評價。 在以上四種主要的年終績效考核方式方法中，敘述評價法應該得到重視，尤其在中高層管理團隊中更加應該得到廣泛應用。如在其中再加入一個質(zhì)詢環(huán)節(jié)，則可以更加有效地利用管理團隊的經(jīng)驗，幫助一個部門分析其在過去一年中的得失，同時對其未來一年的發(fā)展進行計劃。3.管理人員年終績效考核的內(nèi)容和形式對一個人進行評價的最基本的三個方面是業(yè)績、態(tài)度、能力，簡單來說分別是干得怎么樣、能不能干、是不是愿意干。對于中層管理干部的考核，主要劃分為業(yè)績測評、綜合素質(zhì)以及滿意度。 業(yè)績測評業(yè)績測評的著重點在于被測評者

20、對業(yè)績的貢獻。業(yè)績評價占考核權(quán)重的70%，關(guān)鍵業(yè)績指標是業(yè)績測評的主要內(nèi)容，而在關(guān)鍵業(yè)績指標中，上級主管一年內(nèi)打分的平均分占到40%，年終業(yè)績占60%，這表明是結(jié)果與過程的關(guān)系，可以總結(jié)為“432法則”“4”指所有考核指標都構(gòu)成時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個維度；“3”指能量化量化，不能量化就細化，不能細化就過程化；“2”指考評指標的構(gòu)成里需要考慮到結(jié)果的過程。 綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)包括管理能力與個人品德，占到考核權(quán)重的20%。測評時由上級、同級和直接下級打分，可采用360度測評（圖1）方法，通過對被考核對象的上級、下屬、供應者、同事以及服務對象全方位地滿意度調(diào)查，按照不同權(quán)重，最終統(tǒng)計出測

21、評結(jié)果。需要注意的是，360度測評是一個評價工具而非考核工具，因此評價結(jié)果不宜直接與獎懲分配等問題掛鉤，同時在設(shè)計權(quán)重時要根據(jù)自身的考核意圖進行適當調(diào)整。  圖1  管理人員管理行為的360度反饋示意圖 如圖1所示，二維分析是將考核結(jié)果放在績效與綜合能力兩個維度中進行分析。通過在這兩個維度中的分析，考察一個人的業(yè)績、綜合素質(zhì)以及發(fā)展?jié)摿?，從而可以針對人才的不同特點對其進行管理。例如，有些人才在成長潛力方面已經(jīng)無法再挖掘，但是他有較好的工作業(yè)績，因此作為管理者應該充分利用他對相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗；對于一些仍有潛力可以挖掘，只是暫時遭遇瓶頸的人才，可以通過適當施壓

22、，以充分挖掘他的潛力。年終時，針對工作績效、綜合素質(zhì)兩部分的考核結(jié)果進行業(yè)績的排名，進行二維分析。如圖2所示。  圖2  二維分析績效與能力綜合分析  滿意度滿意度在整個管理人員的年終考核中占了10%的權(quán)重。管理人員的工作績效、工作素質(zhì)都有優(yōu)劣之分。在中國文化傳統(tǒng)的設(shè)定中，有德有才破格重用，無德無才堅決不用，對有才但是綜合素質(zhì)不高的人應限制使用，對綜合素質(zhì)很高但工作業(yè)績不強的應培養(yǎng)使用。因此，作為人力資源部門，應該制作出個人考評表格，從而對不同人所屬的位置有一個清晰的判斷，在適當?shù)臅r候?qū)ζ溥M行一些引導或是潛力的挖掘。例如，對于一些在工作上略顯疲態(tài)的人可以適當施壓等。因此，二維分析不僅是一個簡單排名，而是作為年終考核的結(jié)果形成一個分析報告，其中考核方法、考核體系以及最終排名等都應該體現(xiàn)在分析報告中?？己说淖罱K結(jié)果可以作為評判其管理方式、管理技巧的標準，同時也能用于恒定對其應有的獎懲。 述職管理是一種一對多的管理方式，是面對整個經(jīng)營管理團隊而言的，可以取代原有的書面報告的述職方式。管理者述職管理的特點包括：第一，適當制造壓力；第二，是一個分享