春蘭公司案例分析講課稿

1、春蘭公司：大膽決策，周密部署一、案例概述（一）企業(yè)簡(jiǎn)介江蘇泰州春蘭空調(diào)制冷設(shè)備總公司，中國(guó)最大的空調(diào)器生產(chǎn)基地。走進(jìn)春蘭集團(tuán)，展現(xiàn)在眼前的是一派現(xiàn)代化生產(chǎn)的宏偉景觀：4000 平方米的廠房里機(jī)聲軋軋，6 條生產(chǎn)流水線盤繞如龍， “龍口”里，每一分鐘“吐”一臺(tái)窗式空調(diào)，每三分鐘“吐”一臺(tái)柜式空調(diào)。（二）案例背景改革開放之初，有關(guān)部門曾動(dòng)過讓春蘭公司的前身泰州制冷機(jī)廠解體的念頭，連重新安置工人的方案都拿出來了。原因很簡(jiǎn)單：機(jī)器設(shè)備陳舊，工藝落后，還停留在手工作坊的水平上。 改革開放的大潮沖擊著這家蘇北小廠，國(guó)外空調(diào)大量進(jìn)口，使本來不景氣的中國(guó)空調(diào)行業(yè)雪上加霜。國(guó)內(nèi)有關(guān)部門為了適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需要，從

2、國(guó)外進(jìn)口一批空調(diào)零部件回來組裝。 泰州制冷機(jī)廠也爭(zhēng)取到2000 臺(tái)的組裝任務(wù)。技術(shù)人員和工人圍著進(jìn)口的零部件看呆了真是不比不知道，一比嚇一跳：國(guó)產(chǎn)空調(diào)還停留在20 世紀(jì) 30 年代水平上，進(jìn)口空調(diào)重量比國(guó)內(nèi)輕40%,噪音低，制冷效果好，造型美觀市場(chǎng)風(fēng)云變幻。19861987年的經(jīng)濟(jì)氣候似乎特別有利于空調(diào)工業(yè)的發(fā)展，近百家空調(diào)廠仿佛一夜之間冒了出來。北京、 廣州、沈陽(yáng)等地引進(jìn)的國(guó)外生產(chǎn)線已經(jīng)開始投產(chǎn)，國(guó)內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)能力急劇膨脹，與市場(chǎng)實(shí)際需求形成巨大的反差， “春蘭”處在空調(diào)列強(qiáng)的包圍之中，春蘭要想求生存，必須重整戰(zhàn)略、快速發(fā)展，除此別無選擇。（三） “春蘭戰(zhàn)略”春蘭企業(yè)針對(duì)當(dāng)時(shí)所處環(huán)境，以公司總

3、經(jīng)理陶建幸為首的決策者們把自己的后路斬?cái)?，決心破釜沉舟，背水一戰(zhàn)。他們作出了“三級(jí)跳”決策，即： “ 3.5.1 工程” 。這個(gè)規(guī)劃要求：從 1987 年到 1990 年四年之內(nèi)，公司的工業(yè)總產(chǎn)值必須躍過3000 萬、 5000 萬、 1 億這樣三級(jí)臺(tái)階。 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，春蘭集團(tuán)像下棋一樣，每一步既是大膽的決定又是經(jīng)過深思熟慮的：第一步棋：收攏五指，握成“拳頭”。這是根據(jù)工廠人力、物力、財(cái)力實(shí)際而作的決策。公司一下子砍掉30 多個(gè)批量小的產(chǎn)品，集中優(yōu)勢(shì)，發(fā)展特色產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)小生產(chǎn)者的小而全向現(xiàn)代化的大而精轉(zhuǎn)變。第二步棋： “讓開大道，占領(lǐng)兩廂”O(jiān)這是根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際而制定的決策。那時(shí)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)3

4、000 大卡空調(diào)的廠家強(qiáng)手如林，憑借當(dāng)時(shí)春蘭空調(diào)實(shí)力參加競(jìng)爭(zhēng)，委實(shí)不是對(duì)手， “春蘭”瞄準(zhǔn)空檔，搶占7000 大卡以上柜式空調(diào)和3000 大卡以下家用空調(diào)市場(chǎng)，避“熱”就“冷”，避“舊”就“新”。第三步棋： “引消同步，軟硬并舉”。這是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要而作出的決策。1987 年 9月，公司總經(jīng)理陶建幸東渡扶?？疾烊毡救?、松下等世界名牌空調(diào)廠家，事實(shí)告訴他：世界名牌空調(diào)就是世界先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)設(shè)備、先進(jìn)管理的“混血兒”。春蘭原有的手工作坊式的工藝已經(jīng)成為企業(yè)騰飛的重要障礙，加強(qiáng)技術(shù)改造步伐，迫在眉睫。他們決定引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備。沒有一分錢的投資怎么辦?幾經(jīng)周折，春蘭公司的決策者們找到了與外商合資引

5、進(jìn)外資的辦法。1988 年 12 月， 100 萬美元?jiǎng)澋搅撕腺Y后的“春蘭”賬簿上。春蘭公司有了足夠的資金后，接著就是引進(jìn)設(shè)備的談判，日方執(zhí)意要賣全套設(shè)備，而“春蘭”卻堅(jiān)持只買其中的幾臺(tái)關(guān)鍵設(shè)備。談判異常艱苦，幾個(gè)回合下來，終于按“春蘭”的意向拍板成交。花50 萬美元引進(jìn)的高速?zèng)_床和機(jī)械漲管機(jī)，加上自力更生生產(chǎn)的配套設(shè)備使春蘭的勞動(dòng)生產(chǎn)率一下子提高了80 倍。不久， “春蘭”又投資 2000 萬元人民幣，建成達(dá)到20 世紀(jì) 90 年代國(guó)際先進(jìn)水平的熱交換器生產(chǎn)線，以及與之配套的自動(dòng)噴涂生產(chǎn)線，柜式空調(diào)和窗式空調(diào)裝配線，柜式空調(diào)和窗式空調(diào)檢測(cè)線春蘭公司在引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備的基礎(chǔ)上，消化、吸收、創(chuàng)新，逐

6、步自我完善配套，建立春蘭獨(dú)特的工藝體系。第四步棋：大量運(yùn)用世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。這是為縮短與世界先進(jìn)空調(diào)的差距而作的決策。直到80 年代末，中國(guó)的柜式分離空調(diào)仍然大部分采用水冷式，一臺(tái)空調(diào)一天要用水2噸，無水不行，硬水也不行。國(guó)外先進(jìn)空調(diào)采用風(fēng)冷式，以風(fēng)代水。春蘭公司，僅用半年就生產(chǎn)出了國(guó)內(nèi)第一臺(tái)超薄型柜式風(fēng)冷空調(diào)。家用窗式空調(diào)，國(guó)內(nèi)長(zhǎng)期以來都是用三相電源接線法， 家庭使用不僅要換大表，還要重新接線，很不方便，國(guó)外的同類產(chǎn)品是兩相電源接線法。 春蘭人經(jīng)過無數(shù)次試驗(yàn)，終于消化吸收了這一新技術(shù)。這兩項(xiàng)技術(shù)翻開了我國(guó)空調(diào)史上新的一頁(yè)，不僅大大縮短了與世界先進(jìn)空調(diào)的差距，也把國(guó)內(nèi)同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。接著

7、又是第五步棋，第六步棋經(jīng)過四年的艱苦跋涉，春蘭人挺過來了，“3.5.1工程”按期竣工，春蘭終于完成了“三級(jí)跳”。二、案例分析（一）外部環(huán)境分析“戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”。由此可見環(huán)境因素對(duì)公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的影響，以及環(huán)境分析在公司戰(zhàn)略制定中的作用。通常， 我們把影響公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境因素分成相互關(guān)聯(lián)的三類：宏觀環(huán)境因素、產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素和經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素。案例中的春蘭公司，在重新制定戰(zhàn)略之前也進(jìn)行了外部環(huán)境分析，這樣才讓春蘭公司做出了正確的公司戰(zhàn)略。從案例中，我們看到春蘭公司當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境：宏觀環(huán)境：改革開放，國(guó)家為了適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求以及國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，引進(jìn)國(guó)外制冷先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，刺激

8、國(guó)內(nèi)制冷業(yè)向科技化、高效化、國(guó)際化發(fā)展。對(duì)春蘭公司而言，這既是一種機(jī)會(huì)；但同時(shí)帶來了威脅。產(chǎn)業(yè)環(huán)境：在國(guó)家政策的鼓勵(lì)和支持下，春蘭公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷涌現(xiàn)，北京、廣州、沈陽(yáng)等地引進(jìn)的國(guó)外生產(chǎn)線已經(jīng)開始投產(chǎn)，國(guó)內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)能力急劇膨脹。春蘭公司必將迎接越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，更有面臨被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰的危險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)環(huán)境：國(guó)外引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備所生產(chǎn)的空調(diào)類產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于春蘭公司的產(chǎn)品，同時(shí)，國(guó)內(nèi)涌現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品也都是運(yùn)用了高新技術(shù)的新型企業(yè)；這樣一來，春蘭公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上一度滯銷，面臨著停產(chǎn)甚至停業(yè)的巨大危險(xiǎn)。（二）目標(biāo)定位目標(biāo)定位：所謂目標(biāo)就是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外條件、使命、和愿景，設(shè)定的在一定時(shí)期內(nèi)預(yù)期要

9、達(dá)到的效果，它是使命和愿景的具體化和明確化。通過將愿景轉(zhuǎn)化為可以計(jì)量或測(cè)量的具體明確的成果或績(jī)效指標(biāo)，可以引導(dǎo)、跟蹤和衡量企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，最終使戰(zhàn)略愿景得以實(shí)現(xiàn)。一般來講，企業(yè)的目標(biāo)由四個(gè)部分組成：（ 1 ）目的，這是企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志； （ 2）衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)；（ 3）企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)；（ 4）企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的時(shí)間表。案例中的春蘭公司遵照企業(yè)目標(biāo)定位理論，靈活運(yùn)用該理論，根據(jù)外部環(huán)境分析，結(jié)合自身實(shí)際情況，最終制定了適合春蘭公司發(fā)展的企業(yè)目標(biāo)： “三級(jí)跳”，即：“ 3.5.1 工程” ；這個(gè)規(guī)劃要求：從1987 年到 1990 年四年之內(nèi)，公司的工業(yè)總產(chǎn)值必須躍過3000 萬、

10、5000萬、 1 億這樣三級(jí)臺(tái)階。目標(biāo)、指標(biāo)、時(shí)間等都完整地展現(xiàn)出來，體現(xiàn)了目標(biāo)的具體性、明確性、以及可操作性、可測(cè)量性等。（三）集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略：又叫重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，是指滿足特定消費(fèi)者群體的特殊需要，或者集中服務(wù)于 某一有限的區(qū)域市場(chǎng)，以此來建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)：（1）經(jīng)濟(jì)目標(biāo)集中，管理簡(jiǎn)單方便，便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、 顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，即有條件深入專研以至于精通有關(guān)的專門技術(shù)，熟悉產(chǎn)品的市場(chǎng)、用戶及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面的情況，因此有可能

11、提高企業(yè)的實(shí)力，爭(zhēng)得產(chǎn)品及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。（3）由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低成本，增加收益。（4）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效益易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡(jiǎn)便。案例中的春蘭公司根據(jù)外部環(huán)境因素分析及其目標(biāo)，由于重點(diǎn)集中戰(zhàn)略存在的優(yōu)勢(shì)非常適合當(dāng)時(shí)的春蘭公司，于是春蘭公司最終制定出走 “重點(diǎn)集中戰(zhàn)略”之路的決策， 引用春蘭公司對(duì)其戰(zhàn)略的概括，分別為：第一步：收攏五指，握成“拳頭”；第二步： “讓開大道，占領(lǐng)兩廂” ；第三步： “引消同步，軟硬并舉”；第四步：大量運(yùn)用世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。春蘭公司所走的每一步就像下棋，最終的目標(biāo)就是擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，贏得市場(chǎng)；而每一步棋都是

12、為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而走，并且每一步棋都為下一步棋做好鋪墊，而下一步棋也很好的照應(yīng)上一步棋；就這樣，目標(biāo)明確，環(huán)環(huán)相扣，春蘭公司最終實(shí)現(xiàn)了“三級(jí)跳”的偉大目標(biāo)，也成為國(guó)內(nèi)最大的制冷設(shè)備生產(chǎn)商。三、案例啟示和小結(jié)（一）案例啟示從春蘭公司的案例中，我得到的啟示如下：（ 1）企業(yè)目標(biāo)要明確。企業(yè)目標(biāo)必須是明確的、可實(shí)現(xiàn)的、可測(cè)量的，也必須滿足企業(yè)目標(biāo)的四大組成部分。只有這樣，企業(yè)才能看到希望；而且，目標(biāo)越明確，在執(zhí)行過程中越容易管理和控制，使企業(yè)每走一步都有根有據(jù)。（2）企業(yè)目標(biāo)的制定要合理。企業(yè)在制定其目標(biāo)之前必須對(duì)企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的分析， 準(zhǔn)確調(diào)研外部環(huán)境各種因素，這樣得到的結(jié)果才有利于企業(yè)分析

13、自己所處在環(huán)境的位置，才能制定出合適自身發(fā)展的企業(yè)目標(biāo)定位，目標(biāo)定位準(zhǔn)確了，以后的路才不會(huì)走歪。（ 3）選擇合適的公司戰(zhàn)略。在一般的公司戰(zhàn)略選擇中可以分成三大類，即：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 差異化戰(zhàn)略，以及重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。每一種戰(zhàn)略都有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)要根據(jù)外部環(huán) 境分析以及自身實(shí)際情況，選擇最適合的戰(zhàn)略。（二）案例小結(jié)春蘭公司從一個(gè)小企業(yè)，曾經(jīng)一度面臨破產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)，而最終通過戰(zhàn)略調(diào)整，走出了自己的一條康莊大道，成為了國(guó)內(nèi)最大的空調(diào)器制造商。在整個(gè)案例中，我們看到春蘭公司早已意識(shí)到了戰(zhàn)略的重要性，并且在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中靈活運(yùn)用戰(zhàn)略理論，每一步都是理論與實(shí)際的相結(jié)合。春蘭公司的成功的經(jīng)驗(yàn)是值得我們學(xué)習(xí)的，但是， 春蘭公司的選擇也向我們提醒了一點(diǎn)， 那就是戰(zhàn)