某院實行主診醫(yī)師負責(zé)制的具體做法

1、*后勤學(xué)院附屬醫(yī)院隨著新醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)學(xué)模式實現(xiàn)了以“疾病”為中心到以“病人”為中心從“看病”到“看病人”等一系列的重大突破， Practice of the Management System（醫(yī)療管理模式）也隨之發(fā)生相應(yīng)改革與實踐。參照*總醫(yī)院的模式，*醫(yī)院也試行采取了臨床科室實行了科主任領(lǐng)導(dǎo)下主診醫(yī)師負責(zé)制這一全新醫(yī)療管理模式。該模式調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，增強了醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任心，改善了服務(wù)態(tài)度; 提高了醫(yī)療內(nèi)涵質(zhì)量，對推動醫(yī)院二次創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)跨越式發(fā)展發(fā)揮了重要的指導(dǎo)作用。一、基本內(nèi)涵:主診醫(yī)師負責(zé)制(Attending in Charge)是由一名主診醫(yī)師

2、帶領(lǐng)若干名主管醫(yī)師和經(jīng)治醫(yī)師組成一個主診組，全面負責(zé)并實施患者的接診、住院、診療操作( 包括手術(shù)等) 及出院隨訪等工作的一種醫(yī)療管理模式。主診醫(yī)師負責(zé)本主診組的全面事務(wù); 主管醫(yī)師是主診醫(yī)師的主要助手; 經(jīng)治醫(yī)師負責(zé)觀察患者、匯報病情、書寫病歷等具體事宜。各主診組相對獨立，醫(yī)院對各主診組進行全成本核算，收益分配到各組，醫(yī)療風(fēng)險由各主診組承擔(dān)。二、實施辦法1成立院領(lǐng)導(dǎo)小組：成立由院長、政委為組長，分管醫(yī)療工作副院長及機關(guān)負責(zé)此項工作領(lǐng)導(dǎo)為副組長、各臨床科室主任及機關(guān)醫(yī)療、干部科相關(guān)同志為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組，對設(shè)立主診組，競聘主診醫(yī)師的相關(guān)事宜進行決策、領(lǐng)導(dǎo)。2

3、設(shè)置主診組及主診醫(yī)師數(shù)：各臨床科室根據(jù)所在科室床位數(shù)及收治患者數(shù)，科學(xué)核定主診組數(shù)量及主診醫(yī)師數(shù)。由科主任以書面形式提出申請，報院領(lǐng)批準(zhǔn)后確定。3主診醫(yī)師競聘條件：醫(yī)德醫(yī)風(fēng)好、身體健康、業(yè)務(wù)技術(shù)精、能熟練掌握本專科各種疾病的診療方法、實施各種手術(shù)操作的具有副高級以上職稱的醫(yī)師均可參加主診醫(yī)師競聘。4主診醫(yī)師競聘程序：符合主診醫(yī)師競聘條件的醫(yī)師個人提出書面申請，科主任審核同意后提名，科室黨總支推薦，機關(guān)審定，報院黨委批準(zhǔn)后產(chǎn)生。主診醫(yī)師任期一年。每年年底進行任期考核，并按競聘程序重新進行認(rèn)定。5成立主診組根據(jù)科室人員結(jié)構(gòu)：主診醫(yī)師、主管醫(yī)師及經(jīng)治醫(yī)師參照11 2 或1

4、0;2 3 或1 2 4 進行配比，可通過雙向選擇成立主診組。主管醫(yī)師一般由主治醫(yī)師或以上醫(yī)師擔(dān)任，經(jīng)治醫(yī)師由住院醫(yī)師或以上醫(yī)師擔(dān)任。由科主任認(rèn)定后成立主診組并報機關(guān)備案。運行模式6床位分配：各臨床科室展開的床位數(shù)按照專業(yè)學(xué)科特點分配到每個主診組，主診組所占用的床位為醫(yī)院公用資源，由醫(yī)院共享。主診組間床位相對不固定。各級值班各主診組依次輪流值班，主診組門診及值班日由本組醫(yī)師聯(lián)合出診及值班，專家門診有主診醫(yī)師出診，普通門診由主管醫(yī)師、高年資住院醫(yī)師輪換出診，患者收治到該主診組，住院部一、二、三線值班由一名住院醫(yī)師值一線班，本組主管、主診醫(yī)師值二線

5、、三線班。二、主診醫(yī)師負責(zé)制的管理醫(yī)院對各主診組實行動態(tài)管理，從醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意率、工作量等指標(biāo)予以考核，使醫(yī)護人員把更多精力集中到臨床一線工作，更好的提高技術(shù)水平、醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度。在收益分配上，實行全成本核算，細化到各主診組，使得主診醫(yī)師、主管醫(yī)師及住院醫(yī)師責(zé)、權(quán)、利更加統(tǒng)一。1科主任職責(zé)：科主任不擔(dān)任主診醫(yī)師，履行科室的總體謀劃和管理職責(zé)，如學(xué)科建設(shè)、教學(xué)任務(wù)的完成及科研工作的創(chuàng)新與落實?？浦魅蚊恐苤辽俳M織一次全科大查房，指導(dǎo)各主診組改進治療方案; 科主任負責(zé)手術(shù)安排、疑難病例討論、外派醫(yī)療隊等公差勤務(wù)的落實; 主診醫(yī)師因公出差，由科主任或科主任指定人員代替主診醫(yī)

6、師履行職責(zé)。2主診醫(yī)師及主診組職責(zé)：主診醫(yī)師及其主診組全面負責(zé)患者的接診、住院、診療、出院隨訪等工作; 主診組主管、經(jīng)治醫(yī)師在主診醫(yī)師指導(dǎo)下開展臨床工作。各主診組的醫(yī)療行為必須在科主任的領(lǐng)導(dǎo)下有計劃的開展工作。主診醫(yī)師在患者入院24 小時內(nèi)必須撿視患者，指導(dǎo)下級醫(yī)師書寫病歷、制定診療計劃并簽字;主診醫(yī)師每天至少檢視患者一次，了解病情變化，調(diào)整診療計劃。因主診組醫(yī)療過錯發(fā)生的醫(yī)療糾紛及產(chǎn)生的醫(yī)療賠償費用，由主診組負責(zé)承擔(dān)。3分配核算：以科室為單位將各主診組人員名單及護理人員名單報經(jīng)濟管理科和信息科備案; 經(jīng)濟管理科以主診組為單位獨立統(tǒng)計各組毛收入及藥品費、耗材費、血

7、費等各項數(shù)據(jù)，計算出原始毛收入，扣除成本，按獎金核算原則計算出科室獎金?？剖覒?yīng)發(fā)獎金的10%由科主任按照科室公差勤務(wù)量及醫(yī)師護士平衡的原則協(xié)調(diào)發(fā)放; 剩余90% 部分科室醫(yī)師、護士按照人均6 4 比例分成兩部分，進行分配。各科室獎金分配方案以科室為單位，由科主任、護士長、各主診醫(yī)師審核簽字后，一式三份，報醫(yī)教部審核后下發(fā)。實施主診醫(yī)師負責(zé)制，醫(yī)務(wù)人員的工作積極性將大幅度提高，工作量全面提升; 服務(wù)態(tài)度明顯改善，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量得到提高。真正建立起有競爭、有責(zé)任、有激勵、有約束、有活力的運行機制，體現(xiàn)了一切“以病人為中心”的服務(wù)理念。引入競爭機制工作

8、積極性明顯提高實行主診醫(yī)師負責(zé)制，主診組擁有的住院床位相對不固定，主診組所占有床位為醫(yī)院公用資源，醫(yī)院共同分享，主診組之間形成了較強的良性競爭態(tài)勢，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)好、業(yè)務(wù)技術(shù)精、責(zé)任心強的醫(yī)師更能吸引患者。醫(yī)務(wù)人員的工作積極性明顯提高，服務(wù)態(tài)度明顯改善，“一切以病人為中心”的服務(wù)理念得到更好落實。規(guī)范醫(yī)療行為醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進實施主診醫(yī)師負責(zé)制后，全院醫(yī)務(wù)人員責(zé)任心增強，安全意識明顯提高。主診醫(yī)師自我加壓，從門診、住院、診療、隨訪等各環(huán)節(jié)把好質(zhì)量關(guān)，對主診組內(nèi)人員的醫(yī)療行為督導(dǎo)力度明顯加大，患者診療方案的制定和調(diào)整更加迅速，以往難度大、問題多的病案管理、術(shù)前討論、書前談話等問題能夠得到較好落實，違反制

9、度、醫(yī)療投訴、病歷缺陷得到有效控制，醫(yī)療內(nèi)涵質(zhì)量得到持續(xù)改進。規(guī)避缺陷：科主任權(quán)力得到強化,部分醫(yī)院實行主診醫(yī)師負責(zé)制中，有些科主任既是科室領(lǐng)導(dǎo)，又是主診醫(yī)師，這樣就存在消弱科主任管理權(quán)利的缺陷。一些醫(yī)院規(guī)避了這種缺陷，實行在科主任領(lǐng)導(dǎo)下,或科主任擔(dān)任主診醫(yī)師組內(nèi)配置高水平副組長的主診醫(yī)師負責(zé)制。實行這種模式后，科主任不再擔(dān)任主診醫(yī)師，而是從主診組具體工作中脫離出來，全面負責(zé)科室的整體管理工作，如科室的學(xué)科建設(shè)、業(yè)務(wù)發(fā)展、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、科研教學(xué)及行政管理等。這種管理模式強化科主任的科室管理權(quán)利，明確科主任的職責(zé)與義務(wù)。實行主診醫(yī)師負責(zé)制的不足之處：主診組之間合作加強了，但科室內(nèi)團隊協(xié)作氛

10、圍有淡化的可能; 由于實行主診醫(yī)師負責(zé)制后，醫(yī)院對主診組實行全成本核算，這種分配方案的改革，引起少數(shù)人心態(tài)不平衡;個別主診醫(yī)師片面追求主診組利益，學(xué)術(shù)氛圍有可能消弱等。一是要對科主任和醫(yī)療主診組長之間的關(guān)系進行明確：結(jié)合相關(guān)規(guī)定和要求，對科主任和主診組長之間的職責(zé)、權(quán)利等方面進行明確的劃分，同時，將科主任和主診組長之間的上下級關(guān)系給保持下去，只有這樣，才可以將科主任的組織協(xié)調(diào)能力給充分發(fā)揮出來，除了要促進科室經(jīng)濟效益提高之外，還需要大力發(fā)展本科室的科研技術(shù)以及教學(xué)任務(wù)等，大力進行科研工作的創(chuàng)新等，在這一系列的工作中，科主任需要發(fā)揮帶頭領(lǐng)導(dǎo)作用。    二

11、是對各個醫(yī)療主診組之間的團隊協(xié)作精神進行大力倡導(dǎo)：向各個醫(yī)療主診組劃分過全成本核算管理之后，對患者的收治標(biāo)準(zhǔn)進行科學(xué)核定，對患者進行合理分流，同時大力建設(shè)和推廣團隊精神，提升醫(yī)院的整體文化。促使全體工作人員在日常工作中都能夠?qū)颊哓撠?zé)，形成一種良好競爭態(tài)勢，不斷發(fā)展醫(yī)療技術(shù)，提升服務(wù)質(zhì)量，促使自身能力素養(yǎng)得到提高。同時，為了對主診組之間的不良競爭行為進行制約，還結(jié)合具體情況，制定了一系列的懲罰制度。    三是對全成本核算方案以及考核體系等進行完善和修訂：經(jīng)過長期的實踐，對核算到主站組中出現(xiàn)的各種問題進行解決，對全成本核算方案進行不斷完善，將績效考核制度嚴(yán)格落實和執(zhí)行下去，促使工作人員的認(rèn)知度得到有效提高，將全體工作人員的工作積極性和主動性給充分調(diào)動和激發(fā)出來。在保證醫(yī)院整體利益的基礎(chǔ)上，促使主診組的局部利益也得到顯著提高。為了更好的監(jiān)管和協(xié)調(diào)科主任，還對構(gòu)建的責(zé)任機制進行了完善。要大力懲處那些醫(yī)療過程中誤導(dǎo)患者過度醫(yī)療的行為?？浦魅我獜娜殖霭l(fā)，統(tǒng)籌考慮本科室內(nèi)不同專業(yè)的發(fā)展，對相應(yīng)的管理制度進行完善，如教學(xué)管理制度、科研管理制度等，將本醫(yī)療組的技術(shù)特色給充分發(fā)揮出來，促使醫(yī)院獲得更好的發(fā)展。    四是要對各醫(yī)療主診組之間的收益分配問題進行科學(xué)處理：要想促使醫(yī)院穩(wěn)