《海爾特色財務(wù)管理與成本控制》金信財務(wù)咨詢公司36

1、海爾特色財務(wù)管理與成本控制 中國財務(wù)總監(jiān)網(wǎng)中國財務(wù)總監(jiān)網(wǎng)綱要：第一單元：海爾財務(wù)管理、成本控制基礎(chǔ)第二單元：財務(wù)管理體系之創(chuàng)新第三單元：成本控制體系之創(chuàng)新第四單元：互動？課時:3H第一單元：海爾財務(wù)管理、成本控制基礎(chǔ)走近海爾走近海爾1、數(shù)字：147-1016-1039-10762、碑程: 名牌戰(zhàn)略（84-91） 多元戰(zhàn)略（92-98） 國際戰(zhàn)略（98-05） 全球品牌（05至今）發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段圖示發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段圖示o o 1984 91 98 05OEC人單合一人單合一T模式模式市場鏈?zhǔn)袌鲦溍茟?zhàn)略名牌戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略全球品牌全球品牌TQM海爾財務(wù)管理與成本

2、控制的基礎(chǔ):OECo OEC雛形與財務(wù)成本管理的勾連： 1、OEC產(chǎn)生的背景：在“天時、地利、人和”均不利的情況下采取的一種基本管理方式。 2、推行“日清管理”的必要性：提高質(zhì)量控制指標(biāo)，降低物耗，整頓現(xiàn)場。OEC斜坡球體論在財務(wù)成本領(lǐng)域的注解：企業(yè)水平（質(zhì)的提高）推動力規(guī)模（量的擴大） 企業(yè)如同置于斜坡上的一個圓球，要想鞏固自己所處的位置不下滑，需要止動力，亦即基礎(chǔ)管理。而企業(yè)要想發(fā)展需要推動力，推動力來自于差距，而差距取決于目標(biāo)在質(zhì)和量方面的不斷提高。明確了目標(biāo)，認(rèn)清了差距，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動力。 OEC模式就是根據(jù)市場競爭而不斷調(diào)整提高的目標(biāo)來不斷強化基礎(chǔ)管理，使用企業(yè)在市場競爭

3、中取勝。OEC斜坡球體論在財務(wù)成本領(lǐng)域的注解：止動力：規(guī)范的財務(wù)管理系統(tǒng)、嚴(yán)格的財經(jīng)紀(jì)律、高素質(zhì)的財 務(wù)人員。推動力：創(chuàng)新的財務(wù)管理思路、架構(gòu)、體系，務(wù)實的財務(wù)管 理、成本控制手段，嚴(yán)格的KPI績效激勵手段。 第二單元：財務(wù)管理體系之創(chuàng)新一、架構(gòu)與職能創(chuàng)新 青島海爾*公司財務(wù)處技術(shù)處質(zhì)管處一廠財務(wù)科審計科傳統(tǒng)意義上的財務(wù)架構(gòu)形式; 集團財務(wù)中心集團財務(wù)中心*公司財務(wù)處公司財務(wù)處勾連關(guān)系：松散勾連關(guān)系：松散人事關(guān)系：無關(guān)人事關(guān)系：無關(guān)職能關(guān)系：管理職能關(guān)系：管理 隱蔽隱蔽 指導(dǎo)指導(dǎo)演變（98至今）：資金流推進本部資金流推進本部制造資金流事業(yè)部制造資金流事業(yè)部市場資金流事業(yè)部市場資金流事業(yè)部海外資

4、金流事業(yè)部海外資金流事業(yè)部中一事業(yè)部財務(wù)部中一事業(yè)部財務(wù)部冷柜事業(yè)部財務(wù)部冷柜事業(yè)部財務(wù)部華南事業(yè)部財務(wù)部華南事業(yè)部財務(wù)部巴基斯坦財務(wù)部巴基斯坦財務(wù)部演變（98至今）：海爾特色的組織架構(gòu)形式： 資金流推進本部資金流推進本部*事業(yè)部事業(yè)部財務(wù)處財務(wù)處勾連關(guān)系：勾連關(guān)系：緊湊緊湊人事關(guān)系：人事關(guān)系：隸屬隸屬職能關(guān)系：管理到職能關(guān)系：管理到推進推進 隱蔽到隱蔽到暴露暴露 指導(dǎo)到指導(dǎo)到控制控制同左研討： 組織架構(gòu)和職能轉(zhuǎn)變的背景、重要性和必 要性？海爾特色的流程再造 市場鏈： 以海爾文化和計算機系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程

5、的速度和SST強度，以市場鏈工資激勵員工，使其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場。 -零庫存、零距離、零運營資本- 案例？ 海爾用速度創(chuàng)造用戶資源海爾用速度創(chuàng)造用戶資源-把企業(yè)經(jīng)營成一條快速流動的河把企業(yè)經(jīng)營成一條快速流動的河物流的第一速度物流的第一速度33個個JITJIT加速訂單流加速訂單流目標(biāo)目標(biāo): :零庫存零庫存為庫存采購為庫存采購沉淀原材料水位半成品成品庫存商業(yè)庫存按定單采購按定單采購國際化分供方JIT采購JIT配送JIT分撥物流訂單訂單訂單用戶JIT采購信息化JIT配送信息化JIT分撥物流信息化每月需采購物料26萬種.BBP采購平

6、臺,供應(yīng)商網(wǎng)上接受訂單,網(wǎng)上查詢,及時補貨根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進行配料.根據(jù)看板管理4小時送料到工位國內(nèi)42個配送中心,每天可將5萬臺訂制產(chǎn)品送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點,實現(xiàn)分撥物流的JIT零庫存零庫存:物流為訂單采購而不是為庫存采購物流為訂單采購而不是為庫存采購企業(yè)的運行都是圍繞訂單而進行的,因此,企業(yè)的信息化是以訂單信息流為中心進而帶動物流和資金流的運行.海爾物流以信息化實現(xiàn)以時間消滅空間,以過站式物流消滅為庫存采購和生產(chǎn)的問題.海爾物流目前采購的物料品種達(dá)26萬種,在這種復(fù)雜的情況下,到目前為止,呆滯物資降低了90%,倉庫面積減少了88%,原材料庫存資金

7、周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天以上降低到不到10天 海爾用速度創(chuàng)造用戶資源海爾用速度創(chuàng)造用戶資源-把企業(yè)經(jīng)營成一條快速流動的河把企業(yè)經(jīng)營成一條快速流動的河流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的第一速度流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的第一速度現(xiàn)款現(xiàn)貨現(xiàn)款現(xiàn)貨目標(biāo)目標(biāo):零運營資本零運營資本全球供應(yīng)鏈資源全球采購配送網(wǎng)絡(luò)物流本部產(chǎn)品事業(yè)部+OEM事業(yè)部產(chǎn)品本部創(chuàng)造訂單全球營銷網(wǎng)絡(luò)全面預(yù)算系統(tǒng)全球用戶資源資金流國內(nèi)外商流獲取訂單執(zhí)行訂單3JIT訂單加速流入流入:現(xiàn)款現(xiàn)貨現(xiàn)款現(xiàn)貨因為海爾是創(chuàng)造在前因為海爾是創(chuàng)造在前,訂單在后訂單在后,得以能實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨得以能實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨 零運營資本： 市場鏈的第三個目標(biāo)是零營運資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)化為實物，再將實物轉(zhuǎn)換為貨幣

8、的能力。零營運資本，就是流動資金的占用為零，企業(yè)在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因為企業(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的，這就是企業(yè)進入良性運作的過程。 海爾具體做法？二、管理模式創(chuàng)新1、預(yù)算體系： 年度預(yù)算 月度預(yù)算 無預(yù)算 不審批2：人單合一（T模式）: 1、海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。 2、案例？3、財務(wù)分析會： 周會（協(xié)調(diào)、溝通） 月度（指標(biāo)通報解析） 季度（預(yù)算目標(biāo)診斷） 半年（管理評審） 年度（激勵考核及預(yù)算）4、見數(shù)見人：數(shù)據(jù)差異數(shù)據(jù)差異原因分析原因分析責(zé)任責(zé)任5、“端對端”原則： 現(xiàn)

9、場終端、市場終端 一般企業(yè)一般企業(yè) 海爾海爾信息收集、加工、整理信息收集、加工、整理數(shù)據(jù)分析原因查找對策建議信息收集、加工、整理 海爾6、財務(wù)KPI： “財務(wù)控制能力”“企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)”作為干部 績效考核的重要因素； 案例： “質(zhì)量、成本、交貨期”？ 事業(yè)部長？處級？7、SBU模式：內(nèi)涵？案例？ 第三單元：成本控制體系之創(chuàng)新一、海爾精益制造實施： 1、必要性？ 解析：利潤=收入-成本？ 2、精益制造“123”原則？ 一個核心： 二個目的： 三個基本特征： 3、10零浪費與7零目標(biāo)？精益制造的精益制造的10種浪費種浪費：過剩、搬運、動作、等過剩、搬運、動作、等待、不良、庫存、加工、待、不良、庫存、

10、加工、管理管理、資源、效率、資源、效率精益制造的精益制造的7零目標(biāo)：零目標(biāo)：零切換浪費零切換浪費、零庫存、零庫存、零浪費、零不良、零故障、零停線、零事故零浪費、零不良、零故障、零停線、零事故解析？解析？二、ERP與PMC推進1、海爾ERP對物料控制的推進（案例）？ 2、ERP與基礎(chǔ)管理和成本管控意識之關(guān)聯(lián)？ 海爾成功經(jīng)驗介紹：3、海爾特色之負(fù)債經(jīng)營（案例：班組資源存折）？ 經(jīng)營體經(jīng)營體2007年人單合一目標(biāo)預(yù)算年人單合一目標(biāo)預(yù)算現(xiàn)狀06.121月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計利潤市場鏈利潤杜玉寶7.79611.65.67.657.67.488.027.626.63101

11、2.68.4214.9108.1收入銷售收入孫鵬旭160.42321131531531501601521332012521682982164直接材料高云129.9 187.6 91.39 123.7 123.7 121.3 129.4 122.9 107.6 162.6 203.8 135.92411750間接材料高云00000000000000人工費陳玉生14.48258.956 14.59 14.41 14.22 14.23 12.28 8.761 18.29 27.67 16.83 35.03 210.2能源費杜玉寶0.80.90.80.760.920.760.820.931.21.10.980.820.7910.7包裝費杜玉寶00000000000000維修費李紅果1.20.960.890.760.850.921.31.341.561.350.920.630.7212.2綜合費用崔立遠(yuǎn)4.54.54.54.54.54.55.46.26.76.95.14.84.562.1質(zhì)量損失李偉杰1.20.920.450.612 0.6120.60.480.45