住電汽車線束企業(yè)一線操作工培訓問題探究

1、住電汽軍線束企業(yè)一線操作工培訓問題探究隨著科學技術(shù)的發(fā)展，社會的進步，人們的擇業(yè)觀念也發(fā)生了巨大的變化，從而造成了企業(yè)間人員流動更加頻繁，對人力資源的也競爭更加激烈。對于一個飛速發(fā)展的企業(yè)，在規(guī)模迅速增長的前提下，既要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，又要避免成本的浪費，則首要的條件是人員素質(zhì)的保證，即更需要有經(jīng)驗，有素質(zhì)的員工，通過合理有效的員工培訓，使得員工以最短時間掌握必須的技能，提高員工的素質(zhì)，從而使得企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量，運營成本，持續(xù)改進等方面進行提高，進而提高企業(yè)自身的市場競爭力，使企業(yè)在日益殘酷競爭環(huán)境中保持優(yōu)勢。因此，如何有效提高一線員工的培訓質(zhì)量，縮短培訓周期，適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展不斷提高的要求，這已

2、成為每個企業(yè)迫切研究及解決的一項課題。本文通過對長春住電汽車線束有限公司（以下簡稱為長春住電公司）一線操作工培訓現(xiàn)狀的研究，發(fā)現(xiàn)其培訓體系存在著諸多問題，并通過分析及討論，深度挖掘?qū)е逻@些問題的原因，并以相關(guān)的員工培訓理論為基礎(chǔ)，最后為該企業(yè)一線操作工的培訓體系進行優(yōu)化。首先，對長春住電公司的一線操作工現(xiàn)有的的培訓現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)存在著操作工培訓缺乏培訓積極性；培訓效果不理想，遠遠達不到培訓的預(yù)期目的；培訓內(nèi)容向?qū)嶋H生產(chǎn)應(yīng)用轉(zhuǎn)化程度低等問題。針對以上問題產(chǎn)生的原因進行分析，主要是由于培訓需求不規(guī)范，培訓計劃實效性差；培訓內(nèi)容缺乏針對性，培訓方案不規(guī)范；培訓節(jié)奏安排不合理，培訓缺乏系統(tǒng)的跟蹤與

3、監(jiān)控；培訓考核激勵制度不完善，缺乏相應(yīng)的激勵機制這幾點原因?qū)е碌摹Ｆ浯?，針對以上分析出來的原因，結(jié)合長春住電公司對于一線操作工培訓工作的目標，對于培訓目標管理，培訓需求提出及分析體系，培訓計劃制作體系，培訓課程標準體系，培訓師資力量選拔任用管理體系進行了優(yōu)化。再次，建立了一線操作工培訓體系的評估方法，主要從培訓效果的評價時機；培訓結(jié)束時的評估方法；培訓完成后在工作中的評估方法幾方面進行了論述，最終得出本次培訓效果是否達到預(yù)期目標，培訓活動中需要改進的地方，培訓效果轉(zhuǎn)化等結(jié)論。最后，如果沒有良好的保障機制，再好的培訓體系也無法得以貫徹實施，本文在組織方面、師資力量方面，文化及制度方面提出詳盡的保

4、障方案，使得優(yōu)化后的一線操作工培訓體系能順利的實施。由于長春住電公司一線操作工的現(xiàn)有培訓體系已對公司的發(fā)展形成了嚴重阻礙，因此，對此培訓體系進行進一步的優(yōu)化完善已迫在眉睫。通過本文的研究，詳細的分析長春住電公司在一線操作工培訓體系方面存在的問題及產(chǎn)生此問題的原因，同時為企業(yè)的培訓體系的優(yōu)化完善提出了一些意見，對進一步實施優(yōu)化體系起到借鑒作用和參考價值。關(guān)鍵詞：一線操作工；培訓體系；優(yōu)化目錄摘要第1章緒論1.1 研究背景1.2 研究意義1.3 研究方法第2章長春住電公司一線操作工培訓存在的問題及原因分析2.1 公司概況2.2 公司培訓體系概述2.3 公司培訓體系存在的問題2.4 公司培訓體系存在

5、問題的原因分析第3章長春住電公司一線操作工培訓體系優(yōu)化設(shè)計3.1 公司一線操作工培訓目標3.2 公司一線操作工培訓體系優(yōu)化原則3.3 公司一線操作工培訓優(yōu)化方案3.4 公司一線操作工培訓體系評估第4章長春住電公司一線操作工培訓體系優(yōu)化的實施與保障4.1 公司培訓體系實施要點4.2 公司培訓體系的實施保障第1章緒論1.1 研究背景隨著社會的發(fā)展，人們擇業(yè)觀念也發(fā)生了巨大的變化，從而造成了企業(yè)間人員流動更加頻繁，尤其對于一些勞動密集型產(chǎn)業(yè)來說，由于人員流動對企業(yè)造成的影響如不合格品率增高，運營成本增加，顧客滿意度下降等后果已不容樂觀。一線操作工的職業(yè)道德素質(zhì)、操作技能、基層管理者的管理能力直接關(guān)系

6、到產(chǎn)品的質(zhì)量，而產(chǎn)品質(zhì)量更是關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。那如何使新員工盡快的達到企業(yè)要求，如何迅速提高老員工素質(zhì)，合理有效的員工培訓已經(jīng)成為其中最重要的手段。尤其對于直接產(chǎn)生價值的一線操作工的培訓要更有針對性及實效性，因此，建立健全一套對一線操作工有效培訓實施體系已成為企業(yè)高層領(lǐng)導的關(guān)注焦點，并致力于解決此問題。長春住電汽車線束有限公司（以下簡稱為長春住電公司）的現(xiàn)有培訓體系及現(xiàn)狀遠遠滿足不了公司發(fā)展的要求，主要的背景有三個方面：一是企業(yè)發(fā)展的趨勢及發(fā)展的速度。二是人員流動及變化趨勢。三是員工素質(zhì)的需求。自2005年以來汽車行業(yè)的飛速發(fā)展，帶動了汽車配套行業(yè)以相對應(yīng)的速度迅速膨脹，并且以目前的形勢及

7、發(fā)展趨勢來看，中國的汽車行業(yè)還會保持繼續(xù)增長的強勁勢頭。而長春住電汽車線束有限公司就是以一汽大眾有限公司為主機廠的為汽車配套的一級供應(yīng)商，具備良好的發(fā)展前景。公司是典型的勞動密集型企業(yè)，由于生產(chǎn)產(chǎn)品性質(zhì)決定為強體力勞動，一線操作工日益年輕化，大多年齡集中在17-25歲之間，學歷多以中專生、技校生為主。他們剛剛走出校門進入企業(yè)，在企業(yè)中短暫的時間內(nèi)就要完成從學生到企業(yè)工人的角色轉(zhuǎn)變。同時隨著行業(yè)內(nèi)先進生產(chǎn)技術(shù)、全自動化設(shè)備的采用，對員工素質(zhì)的要求也越來越高，崗位員工的操作技能要求也越來越強。綜上所述，長春住電公司要在日益殘酷的競爭環(huán)境中立于不敗之地，則必須堅持以”產(chǎn)品為根，以一線操作工為本&qu

8、ot;，通過建立一套完善的科學的的一線操作工培訓體系，使得一線操作工的能夠得到系統(tǒng)、全面的培訓，使培訓的成果轉(zhuǎn)為生產(chǎn)力，取得員工與企業(yè)的雙贏。1.2 研究意義伴隨著中國經(jīng)濟的全面轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭日趨激烈，各企業(yè)要想長期保持良性發(fā)展，并在發(fā)展中不斷做大做強，都必須要進行管理體制改革和產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)升級、管理方法的更加高效和人性化、服務(wù)手段的創(chuàng)新等等。一個企業(yè)在本行業(yè)中是否有很強的競爭能力，不僅僅是依托于資金、資源、環(huán)境等客觀條件，更重要的從本質(zhì)上講：一個企業(yè)的核心競爭能力就是人才的競爭，企業(yè)的興衰主要取決于人的因素，人的素質(zhì)是決定一切的。如何保證一個企業(yè)能夠擁有一個完整的有活力的、有戰(zhàn)斗力的、

9、并且穩(wěn)定的、不會因部分人的離開而失去戰(zhàn)斗力，企業(yè)自身的教育培訓和企業(yè)文化的熏陶是開發(fā)和發(fā)展人力資源的最基本的途徑和手段。改革開放三十年，讓我們企業(yè)經(jīng)濟的取得了快速發(fā)展，國外的先進管理理念的進入，也促進了我們的經(jīng)營管理水平有了顯著的、普遍的提高。但隨著人們整體文化水平和經(jīng)濟生活水平的提升，企業(yè)所面臨的新課題也層出不窮，比如生產(chǎn)一線員工的技能水平良莠不齊，部分員工生產(chǎn)技能較差，生產(chǎn)技術(shù)和操作能力還不能滿足生產(chǎn)需求，導致產(chǎn)品優(yōu)秀品率不高，與企業(yè)的嚴格標準有一些差距；部分員工因為對未來沒有更長遠的目標規(guī)劃，導致工作上表現(xiàn)散漫、馬虎，責任心差；對業(yè)務(wù)也不思進取，滿足于一知半解；還有的員工由于性格的原因和

10、技能的不熟，而對本職工作信心不足，在工作出現(xiàn)問題不能及時的溝能解決，或者不能及時的向領(lǐng)導匯報，導致問題不能及時被處理遏制，造成嚴重的后果；總之，部分員工由于知識技能的缺失和不足，思想事業(yè)觀的不成熟，綜合管理能力的低下，以及性格的原因和情商較低，都是需要企業(yè)在對職員工進行結(jié)合素質(zhì)的教育培養(yǎng)，讓他們能在短期內(nèi)提高個人的綜合素養(yǎng)。隨著人們對自我價值的認知，不斷提高自身綜合素養(yǎng)，成為了每個人的常態(tài)需求，這種需求也不僅僅是為了目前的工作，而是為了個人價值在未來有一個更好的展示和實現(xiàn)。對一線操作工培訓體系培訓研究的從不同方面來看，有著不同的意義。(1)企業(yè)一線操作工培訓體系的研究，對企業(yè)來說，有助于為企業(yè)

11、打造一個良好的團隊，從而提高企業(yè)的綜合競爭力。通過擁有有效完善的一線操作工培訓體系，可以把企業(yè)文化潛移默化的傳遞給每個被培訓人員，讓團隊人員更加穩(wěn)定，更加有戰(zhàn)斗力，可以使企業(yè)培訓建立于較少的投資來取得較高的回報。對企業(yè)一線操作工培訓體系的研究，對公司建立高效的工作績效體系也具有重大的意義。今天的一線操作工已不是簡單接受工作任務(wù)，完全的按照要求去工作，而是需要參與企業(yè)管理與服務(wù)的團隊活動，通過業(yè)務(wù)能力與管理能力的提升，逐步成為企業(yè)基層的管理人員，大多數(shù)企業(yè)的基礎(chǔ)管理人員都是在一線操作工中通過培訓而產(chǎn)生。(2)從企業(yè)經(jīng)營者和管理者角度來說，優(yōu)化研究合理科學的培訓體系可以提高了企業(yè)的工作質(zhì)量。工作質(zhì)

12、量包括產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)過程質(zhì)量與客戶服務(wù)質(zhì)量等。毫無疑問,有效完善的培訓提高并增強了操作工素質(zhì)及職業(yè)能力，而這兩方面的提高也將直接影響到企業(yè)工作質(zhì)量的提高與改善。對一線操作工的技能培訓主要致力于提高操作工的勞動技能水平、提高改善操作工的工作質(zhì)量、增強操作工的崗位意識、增加員工的安全操作意識，由此培訓工作帶來的結(jié)果必然是一線操作工的生產(chǎn)效率工作效率大提高、由于質(zhì)量問題而產(chǎn)生的質(zhì)量成本大大降低、員工的歸屬感、責任感、榮譽感大大增強、操作工安全文明生產(chǎn)意識得到規(guī)范，具體可體現(xiàn)為以下幾點具體管理指標：事故發(fā)生率減少。通過安全事故發(fā)生原因的分析及統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，企業(yè)事故的發(fā)生往往是由于員工不懂安全知識或違規(guī)操作

13、導致的。企業(yè)通過對潛在的危險進行排查，并對可能發(fā)生事故的人員定期培訓，不僅可以讓他們掌握操作規(guī)程，還可以減少和避免事故的發(fā)生?？梢蕴岣吖ぷ餍省Ｆ髽I(yè)對員工進行定期的培訓，可以讓員工學習到正確的工作方式，養(yǎng)成良好的工作習慣，以最簡單最標準的作業(yè)方法完成工作，減少那些不必要的動作，節(jié)省了工作時間，從而提高工作效率?？梢愿倪M產(chǎn)品質(zhì)量。員工通過培訓而掌握了正確的工作方法，在生產(chǎn)中避免及糾正錯誤和不良的操作方法，通過對以往問題及錯誤的原因分析及糾正方法的傳教，避免了問題的重復發(fā)生，促進產(chǎn)品質(zhì)量的提高。可以提高企業(yè)效益。通過培訓可以把企業(yè)文化潛移默化的灌輸?shù)絾T工心中，員工自覺把自身利益與企業(yè)利益一致化，從

14、而在工作中全心全意，盡量減少和避免失誤，從而減少損耗，進而增加了企業(yè)的效益?？梢蕴岣咂髽I(yè)的創(chuàng)新能力。通過培訓，員工認識到個人利益與企業(yè)的利益同在，就會提高工作的主動性，激發(fā)他們的工作熱情，在工作中就會對產(chǎn)品、設(shè)備和操作工藝主動發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新點，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力?？梢蕴岣吖芾硭健Ｍㄟ^培訓，員工素質(zhì)整體水平會不斷提高，員工會對管理的目的和意義有一個更高的認識，不會再對管理認為是一個約束，從而自覺服從管理，并對管理中的一些問題主動提出改善意見，就會自覺把自己當作企業(yè)的主人，從而打造一支富有戰(zhàn)斗力的團隊。(3)企業(yè)一線操作工培訓體系的研究，對一線操作工來說不僅提高其工作能力,業(yè)務(wù)水平，使其取得良好的

15、工作業(yè)績，工作成果，更為其創(chuàng)造了更高的收入效益，提供了上升的空間及晉級的機會。合理有效的培訓體系可以使員工：增強工作能力。目前就業(yè)人員的流動性很高，如何能夠進入職場，與個人的綜合素養(yǎng)有直接關(guān)系，就業(yè)后的發(fā)展空間與個人的學習與企業(yè)的培訓再學習有密切關(guān)系，所以對于個人來說，為了以后的發(fā)展就有了更高的要學習的需求，企業(yè)是否提供培訓學習的機會，也成為他們選擇工作必然的一個考量。獲得較高收入的機會。員工的收入與其在工作中表現(xiàn)出來的勞動效率和工作質(zhì)量直接相關(guān)。為了追求更高收入，員工就要提高自己的工作技能，技能越高報酬越高。增強職業(yè)的穩(wěn)定性。對企業(yè)來說，當員工的工作不能滿足企業(yè)需求時，有的企業(yè)會安排員工進行

16、培訓，讓其提升工作能力，從而繼續(xù)滿足企業(yè)對人員素質(zhì)的需求。企業(yè)為了培訓員工特別是培訓特殊技能的員工，提供了優(yōu)越的條件。從員工來看，他們把脫產(chǎn)深造、外出學習、參加公司內(nèi)部培訓等活動當作是企業(yè)對自己的一種獎勵。員工經(jīng)過培訓，素質(zhì)、能力得到提高，應(yīng)用在工作中會迸發(fā)更高的工作熱情，工作中也就會更加的主動，也表現(xiàn)得更為突出，就更有可能受到企業(yè)的重用或晉升，企業(yè)也不會輕易的就解雇這樣的員工，反倒會想方設(shè)法的留住他們，從而增強了工作的穩(wěn)定性。培訓可以讓自己更具競爭力。培訓可以讓自己更具競爭力。當人們都認識到只有不斷的學習，才能更好的適應(yīng)這個飛速發(fā)展的社會，學習，培訓也就成每個人每天要面對的，每個人都會有危機

17、感和緊迫感，也會倍加珍惜每一個培訓學習的機會。俗話說：知識是學來的，能力是練就的。通過相關(guān)的研究表明：一個人就業(yè)前學到的知識和技能能否獲得提升是靠就業(yè)之后的繼續(xù)培訓和學習，參加工作后的職業(yè)培訓和職業(yè)學習對他的所掌握的知識的和技能有一個互相提升的作用。由此可見，不斷的學習,也是我們?nèi)祟惿姘l(fā)展的基本手段。如何破解企業(yè)在用人方面的問題，目前可行的辦法那就是對我們?nèi)肼毜膯T工要進行有選擇性的、有重點的、有方向的培訓教育，組織員工進行相關(guān)知識技能及管理理論的科學系統(tǒng)的學習和培訓。目前，長春住電公司已有一套針對一線操作工生產(chǎn)技能培訓體系，但在實施過程中，還存在很多問題，使得培訓效果不能達到預(yù)期的目的，同時

18、也限制了企業(yè)的發(fā)展。因此,更新完善現(xiàn)有的培訓體系，取其精華，去其糟粕，將一線員工的培訓工作規(guī)范化，流程化，制度化，以解決公司現(xiàn)有的燃眉之急。綜上所述，公司具有合理有效的培訓體系是具有非常重大的意義。本文的課題選擇擇也正是基于此基礎(chǔ)之上而進行的研究。1.3 研究方法文獻研究法：本文在獨立的寫作過程中參考及查閱了大量的文獻資料，通過閱讀及分析總結(jié)了國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)員工相關(guān)培訓資料中的觀點及方法，針對長春住電公司一線操作工培訓體系存在的問題進行細致的分析，對其產(chǎn)生的原因進行深度的挖掘，并對其進行優(yōu)化設(shè)計。調(diào)查研究法：在本文資料收集過程中，為使取得的資料真實、詳盡，采用了調(diào)查研究法，對企業(yè)參與一線操作工

19、培訓相關(guān)工作的人員及直接受訓者進行了關(guān)于本課題內(nèi)容交流及訪談，并對搜集到的調(diào)查資料進行比較、分析及總結(jié)，在此基礎(chǔ)上進行了本文的研究。第2章長春住電公司一線操作工培訓存在的問題及原因分析2.1 公司概況2.1.1 企業(yè)發(fā)展歷史長春住電公司是由中國長春市燈泡電線有限公司和住友電子線束有限公司共同出資組建的中外合資企業(yè)，成立于2003年10月，它位于長春市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，總投資額7678萬元人民幣。長春住電公司主要為中國一汽-大眾汽車有限公司加工生產(chǎn)多款車用電線束，從成立之初到現(xiàn)在一直是一汽-大眾A級供應(yīng)商，配套車型包括奧迪寶來A4、捷達NF、新寶來、開迪、高爾夫A6、高爾夫A7、邁騰及邁騰CC

20、、速騰、等多種系列轎車配套電線束。公司經(jīng)營業(yè)績長年保持快速增長，生產(chǎn)配套車型從2004年的單一供貨車型發(fā)展目前的十余個系列車型電線束。銷售收入從成立之初的1.6億到2014年近12億人民幣，10年來增漲了7倍。長春住電公司員工人數(shù)也不斷增加，從450人增加到3300人；工廠面積由建立之初的16,000平方米增加到76,000平方米。電線束年生產(chǎn)能力由建立之初的10萬輛份，增加到130萬輛份。隨著一汽大眾的市場戰(zhàn)略布局調(diào)整和生產(chǎn)能力提升，長春住電公司緊緊抓住發(fā)展機遇，從長春開始發(fā)展，已新建成立了成都，梧州兩個分公司，形成了三個生產(chǎn)工廠的集團化公司。2010年10月在四川成都成立了成都住電線束有限

21、公司，為中國一汽大眾成都分公司加工生產(chǎn)相關(guān)車型電線束，一年建廠，第二年即開始批量生產(chǎn)。2012年在廣西梧州建立梧州住電汽車線束有限公司，為一汽大眾佛山分公司配套生產(chǎn)MQB平臺等系列車用電線束，2013年9月開始批量生產(chǎn)。十年來，公司建立了完善的質(zhì)保體系和電線束開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)，同時采用國際先進制造工藝裝備和現(xiàn)代化信息技術(shù)相結(jié)合的生產(chǎn)管理技術(shù)，適應(yīng)客戶總裝柔性生產(chǎn)并實現(xiàn)了逐車準時化排序供貨。公司建立并不斷完善與一汽-大眾保持同步的產(chǎn)品開發(fā)平臺，實現(xiàn)了開發(fā)軟、硬件環(huán)境功能同步，開發(fā)項目進展同步；公司不斷補充開發(fā)人員，提高開發(fā)團隊素質(zhì)。通過培訓、選拔、聘用了一批高素質(zhì)、能力強的管理人員和技術(shù)人員，建立起

22、管理、技術(shù)、生產(chǎn)骨干隊伍；為公司長期發(fā)展建立了夯實的基礎(chǔ)。2.1.2 組織結(jié)構(gòu)及人員結(jié)構(gòu)(1)長春住電公司分為十三個管理部門，四個輔助班組，三個生產(chǎn)工段。從上表可看出，長春住電公司的主體人員結(jié)構(gòu)為一線操作工，其中直接從事一線生產(chǎn)的直接生產(chǎn)人員占全體人員的81%,輔助一線生產(chǎn)間接生產(chǎn)人員占人體人員的18%,總計一線生產(chǎn)操作工點全體人員的95%,而一線操作工同時也是直接產(chǎn)生價值的人員，因此，本文研究的培訓主體方向即定義為一線操作工的培訓。從數(shù)據(jù)上分析，人員在崗不足1年的占全體員工的54%以上，表明該公司人員流動頻繁，對于新的一線操作工的操作技能培訓及關(guān)鍵重點崗位員工技能的培訓尤為重要。從學歷上分析

23、，長春住電公司人員普遍教育水平在中專(技校)以下占78.83%,即人員的文化素質(zhì)較低，學習接受知識能力差，為達到如期的培訓效果，需要投入更多的精力。2.2 公司培訓體系概述2.2.1 一線員工的培訓種類及培訓形式長春住電公司的一線操作工的培訓主要分以下幾類：(1)新員工入廠培訓由于公司現(xiàn)每月員工的流失率平均達到8%以上，對于新員工的招聘及培訓，即成為固定的常效性的工作。新員工的培訓內(nèi)容包含崗前培訓及基本技能培訓。崗前理論培訓安排在入廠的第一天，主要內(nèi)容為公司簡介、員工素質(zhì)、規(guī)章制度、生產(chǎn)流程介紹、零部件識別進行培訓，安全及三定六S等方面的培訓，主要目的是使新員工對公司的基本情況有一個初步的了解

24、，幫助員工認識到本崗位工作職責，并使他們初步了解公司的企業(yè)文化、核心價值觀和行為模式等，從而幫助其順利地適應(yīng)公司環(huán)境和新的工作崗位。第二天至第六天，需要在生產(chǎn)培訓區(qū)進行實際生產(chǎn)操作基礎(chǔ)技能的培訓，包括工藝要求，質(zhì)量標準，設(shè)備操作規(guī)范等內(nèi)容。經(jīng)過生產(chǎn)操作基礎(chǔ)技能考核合格的員工，按照不同的培訓周期經(jīng)考核合格后準許轉(zhuǎn)入正式員工。生產(chǎn)操作基礎(chǔ)技能考核包含：半疊式包膠護套孔位插接孔位記憶雙手插接5米行走計算花纏十字形分叉定位件安裝波紋管安裝等10項內(nèi)容。(2)轉(zhuǎn)崗多崗多技能培訓此培訓目的在于增加公司生產(chǎn)任務(wù)安排的靈活性，以應(yīng)對人員突然流失導致的產(chǎn)能問題。通過對轉(zhuǎn)崗、多崗、多技能人員的培訓，使一線生產(chǎn)員工

25、掌握2種及2種以上崗位技能，當人員缺崗時，可以通過匹崗及臨時頂崗滿足流水線的生產(chǎn)要求。當然，多崗多技能培訓的前提是一線操作工已經(jīng)具備且能獨立承擔至少一個崗位，并能保質(zhì)保量的完成生產(chǎn)任務(wù)的前提下才會進行。具備多崗多技能的員工對于公司來說是一種財富，這樣的操作工可以隨時勝任兩個以上的崗位需求，既避免了公司由于人員突然的離開導致的流水線停產(chǎn)，也可以使操作工在本崗工作量不滿足的情況下從事其它崗位的生產(chǎn)任務(wù)，以保證個人收益。因此，公司理想的多崗多技能的人員比例期望達到60%以上，所以，多崗多技能的培訓在本公司也是常效性、主要的工作。(3)針對性，提高性培訓針對性培訓：指當出現(xiàn)違反勞動紀律、不合格品、裝車

26、故障、產(chǎn)品審核、批量事故、售后服務(wù)反饋問題、質(zhì)量通報等特殊事項，需對相關(guān)人員進行的專項培訓。此項培訓主要的目的是為了教育操作工自覺遵守勞動紀律，對于同一崗位發(fā)生的問題提前預(yù)防，避免重復發(fā)生，提高質(zhì)量意識提高性培訓：對特殊人員如：返工人員、新上崗調(diào)度、班長、班副及管理人員、文員的培訓。對于操作工來說，此項培訓是針對個別特殊崗位的特殊要求的培訓。如返工人員的培訓，是游離于正常生產(chǎn)的非正常操作，其特殊操作手法及質(zhì)量要求必須單獨培訓I,并且應(yīng)實際考核合格后才能允許操作。而新上崗的調(diào)度、班長等一線生產(chǎn)區(qū)域的直接領(lǐng)導，在其具備本崗位生產(chǎn)技能的同時，也要對相應(yīng)的基礎(chǔ)管理技能進行培訓，使其成為儲備的領(lǐng)導者。其

27、培訓的主要形式為：課堂講解、師傅帶徒弟、實際操作等。每種培訓都會采用以上三種培訓形式的組合，但依據(jù)培訓的要求及要點，培訓形式周期各有側(cè)重，如新員工的培訓主要以課堂講解及師傅帶徒弟為主，多崗多技能的培訓側(cè)重于實際操作，針對性，提高性的培訓側(cè)重于課堂講解及實際操作。2.2.2 培訓師資力量構(gòu)成及教學方案形成長春住電公司根據(jù)公司各部門相關(guān)職能的劃分，負責培訓工作是由人事行政部組織并執(zhí)行，設(shè)有一名專職的培訓員進行相關(guān)人員的培訓需求收集，培訓計劃的制定、組織和實施，以及培訓效果的評估。對于一線操作工的培訓主要以內(nèi)部培訓為主，培訓講師由公司內(nèi)部各職能部門人員擔任，沒有規(guī)定固定的人員及相應(yīng)的資格考核。實際培

28、訓過程中，往往由部門的領(lǐng)導隨機安排，每個人的責任心、講解水平也不盡相同。各職能部門的培訓教案也不一致，有的部門比較規(guī)范，制作了專門的培訓教案及PPT,大多數(shù)部門沒有統(tǒng)一的教案，不同地培訓師按照相應(yīng)的公司統(tǒng)一的作業(yè)指導文件及程序文件，規(guī)章制度等進行講授或照本宣科，內(nèi)容枯燥乏味，文件文字性敘述較多，條例性比較生硬，比較不利于員工的接受與理解。最重要的的實際操作培訓則由生產(chǎn)部具備生產(chǎn)技能的操作工擔任，執(zhí)行傳統(tǒng)的"師帶徒"教學模式。2.2.3 培訓工作的流程(1)當有新入廠或有轉(zhuǎn)崗、多崗培訓需求時，培訓需求由人事行政部及生產(chǎn)部門提出共同提出崗位培訓需求，其余類型的針對性培訓由所需培

29、訓部門提出培訓需求報人事行政部。(2)培訓管理員依據(jù)崗位說明書中崗位技能要求制定出具體的實際操作培訓實施方案并組織實施。制作培訓計劃時充分考慮應(yīng)針對每個崗位、每個員工制定，培訓計劃中要確定現(xiàn)場指導時間及產(chǎn)量遞增進度的要求。其中培訓人員的培訓時間的崗位安排應(yīng)提前策劃好，并通知到培訓師部門及需培訓人部門。(3)各部門培訓師按培訓計劃的時間及內(nèi)容進行培訓，包括理論培訓及現(xiàn)場實際操作培等內(nèi)容。(4)培訓結(jié)束后，由培訓管理員在規(guī)定的周期內(nèi)組織受訓人進行理論培訓考試，同時組織所有參與培訓的培訓部門對培訓人進行實際操作培訓考核，并填寫相應(yīng)的考核記錄表。2.2.4 現(xiàn)培訓負責部門與培訓主要內(nèi)容各相關(guān)部門進行與

30、本部門職能相關(guān)內(nèi)容的培訓：培訓管理員：負責新員工崗前理論、基本操作技能培訓。生產(chǎn)部門：負責根據(jù)現(xiàn)場實際生產(chǎn)情況組織對新入廠員工崗前操作培訓并對新員工在培訓期內(nèi)技能進行監(jiān)控。產(chǎn)品工程部：負責對新入廠員工/需進行相關(guān)提高性、針對性員工進行工藝要求、操作方法及裝備使用方法的培訓與考核。裝備部：負責對新入廠員工/需進行相關(guān)提高性、針對性員工設(shè)備使用方法、注意事項的培訓與考核。質(zhì)量部：對新入廠員工/需進行相關(guān)提高性、針對性員工進行相關(guān)質(zhì)量標準要求的培訓和考核。廠區(qū)管理服務(wù)部：負責對新入廠員工/需進行相關(guān)提高性、針對性員工進行安全、3定6S培訓。2.2.5 培訓效果與反饋。以上相應(yīng)培訓效果的評估是由相關(guān)部

31、門負責培訓的培訓師進行。(1)新員工培訓第一周內(nèi)，分別由培訓師及各職能部門按公司制定的崗位技能考核表要求對培訓人員進行培訓效果考核。2)由培訓管理員、生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門在新員工培訓周期內(nèi)每天監(jiān)控培訓人員生產(chǎn)任務(wù)的完成情況及產(chǎn)品質(zhì)量情況。(3)培訓期結(jié)束后由培訓管理員組織培訓人員進行理論考核。并匯總最終成績單，填寫員工培訓評價表。(4)其它針對性培訓及提高性培訓則采用專項的培訓講解法，以及采用實際操作考核法進行相關(guān)培訓與考核，并對全部培訓結(jié)果進行監(jiān)控。(5)直接操作工每三個月進行技能評定。通過以上分析及描述，長春住電公司只經(jīng)初步具備了一線員工培訓體系，且該體系基本具備了培訓需求提出，培訓計劃制定

32、，培訓工作實施，培訓效果評估的等四大主要內(nèi)容雛形，但在實際實施的過程中，每項工作都不盡完善，不能細致精益的實施一線員工的培訓工作。從領(lǐng)導重視程度，培訓教師及培訓主管人員配備上，培訓內(nèi)容與形式的選擇上，培訓效果的評估工作等具體細節(jié)中可以看出：此培訓體系一方面缺乏明確的目標與完善的操作方法，組織上缺乏足夠、具備資格的人力資源，另一方面也缺乏相應(yīng)的規(guī)章制度及合理的考核評估方法，因此造成盡管公司投入了很多的人力，物力、財力，但最終過到的培訓效果與目標相距甚遠。2.3 公司培訓體系存在的問題盡管公司已經(jīng)建立了一套的培訓與考核體系，但在實際的執(zhí)行過程中還存在很多的問題，導致目前的培訓效果差強人意。2.3.

33、1 針對培訓現(xiàn)狀滿意度進行的調(diào)查問卷本文設(shè)計了一線操作工對培訓現(xiàn)狀滿意度調(diào)查問卷，從參加培訓的人員角度了解培訓工作存在的問題和參加培訓人員的需求。調(diào)查的主要內(nèi)容集中在培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓組織、培訓效果的考核與評估、培訓后的管理措施等方面，共發(fā)放問卷200份,其中生產(chǎn)一線操作工140份，其它間接輔助崗位一線操作工60份。此次調(diào)查問卷收集整理的數(shù)據(jù)真實可信，最終統(tǒng)計回復的有效問卷達到了188份，計算得出的有效率為94%.(內(nèi)容見附錄問卷)。通過調(diào)查問卷的結(jié)果顯示，有55%的操作工在培訓之前對培訓的目的及內(nèi)容很少了解，78%的操作工從來沒有接受過培訓需求調(diào)查，43%的操作工認為培訓的內(nèi)容很難理解

34、，47%的操作工認為培訓的成果偶爾可以轉(zhuǎn)化應(yīng)用到生產(chǎn)中。因此可見，現(xiàn)有一線操作工的培訓現(xiàn)狀已遠遠不適應(yīng)公司的發(fā)展需求，達不到培訓的目標。2.3.2 培訓存在的主要問題經(jīng)過對長春住電公司一線操作工的培訓現(xiàn)狀及體系的觀察，筆者總結(jié)其培訓體系主要存在如下幾個問題：一是操作工的培訓主要是被動培訓，沒有培訓積極性，缺乏自主培訓的意思；二是培訓效果不理想，與預(yù)期的培訓效果差距甚遠；三是培訓內(nèi)容向?qū)嶋H生產(chǎn)應(yīng)用轉(zhuǎn)化程度低。(1)操作工缺乏培訓積極性首先一線操作工在接受培訓前并不了解培訓目的，也不知道為什么要對自己進行培訓。對于一些老員工的培訓，從操作工個人角度講，有時認為培訓的內(nèi)容和自己沒關(guān)系，或者我并沒有提

35、出培訓的需求，并且現(xiàn)工作的操作內(nèi)容及標準我都已經(jīng)熟練掌握了，為什么還要對我進行培訓。對于一些質(zhì)量問題，不合格品，裝車故障等的專項培訓總認為是別人的問題，與自己無關(guān)，在培訓時有時會存在反感心理。對于新事物新的工藝方法的培訓也認為是沒有必要的，原來做的好好的，為什么要改變？因此對于這樣的培訓操作工反而是認為給自己增加工作量或耽誤了工作時間。新員工的培訓，由于剛接觸一個新的工作環(huán)境，讓我培訓我就接受，但培訓的目地是什么，培訓完了這些內(nèi)容我能掌握什么，對我有什么用處，我怎么要應(yīng)用這些培訓的內(nèi)容，對此，新員工都是朦朧一片。所以在培訓的過程中，經(jīng)常會看到操作工精神思想溜號，說話，可想可知培訓的效果會如何。

36、其次，除卻新員工的培訓，其余的多技能培訓或針對性提高性的培訓，都需要受訓者利用自己的時間進行培訓。對于受訓者來講，他是投入了時間和精力，而培訓后是否對于個人的發(fā)展，績效，待遇等是否會產(chǎn)生影響，他沒有得到明確的指導，對培訓當然也提不起興致。再次，由于員工培訓的方式比較單調(diào)，理論培訓大多采用課堂講解的方式，而授課培訓資料各部門準備標準不一致，很多以論述性，條款性的方式展示，畫面單一枯燥，內(nèi)容缺乏實際操作性。授課教師對于本崗專業(yè)是行業(yè)能手，但屬于茶壺型，肚子里有內(nèi)容卻講不出精髓，講解空洞，不生動不吸引人，引不起受訓者的學習積極性與欲望。(2)培訓效果不理想，遠遠達不到預(yù)期的培訓目的新員工理論培訓時間

37、過長，內(nèi)容過于集中，對于受訓者來說，沒有一個總體的概念與培訓的布局規(guī)劃，各部門的培訓師走馬燈似的輪流培訓，各種要求，各項制度一條條的向培訓者腦中灌輸，不知道還有多少內(nèi)容需要培訓，也不知道具體講了多少方面的內(nèi)容，最終只能零星的記下的內(nèi)容不過十之一二。由于培訓裝備設(shè)置的要求，需全員站立培訓，對于剛接觸這一行業(yè)的人受訓者身體體能無法承受，導致受訓者從體力至腦力都無集中精力去聽課理解，達不到培訓效果。還有對于一些行業(yè)專業(yè)名詞的理解，只是憑借概念性的講解，沒有實例樣件讓受訓者直觀性的對照，更是讓受訓者云里霧里的難以理解。實際技能操作培訓方法，公司一直采用傳統(tǒng)的"師傅帶徒弟"，這種流程

38、由于主動權(quán)是師傅手中，教授內(nèi)容，方法，時間上等等沒有統(tǒng)一的標準，要求不能具本化，量化，存在著諸多問題。如：培訓師傅往往由班長隨機指定，有時經(jīng)常出現(xiàn)師傅本身操作不規(guī)范，不具備培訓資格，將錯誤的操作手法傳授給了徒弟。由師傅帶徒弟由于缺乏責任心及經(jīng)驗，只進行實際操作演示，對生產(chǎn)過程中易出現(xiàn)的問題或重點質(zhì)量，工藝要求不能強調(diào)及重點講解，或者師傅沒有按照要求進行整個生產(chǎn)產(chǎn)品流程的培訓，導致培訓期到達后,徒弟不能獨立承擔工作，更有甚者，有的師傅完全沒有按照要求對操作者進行技能的培訓I,而是直接要求徒弟幫忙自己干活，只是打打下手，最終徒弟完全不具備獨立頂崗生產(chǎn)的技能。有時師傅往住存在著"教會徒弟，

39、餓死師傅”的心理，對于一些關(guān)鍵技能的培訓往往是留一手，不能盡職盡責的傳授給徒弟。當師傅辭職后同時也帶著技術(shù)帶著經(jīng)驗離開公司，造成崗位空崗，給公司帶來大的麻煩。(3)培訓內(nèi)容向?qū)嶋H生產(chǎn)應(yīng)用轉(zhuǎn)化程度低。企業(yè)將培訓工作的重點放在了培訓計劃安排充分，培訓內(nèi)容全面，對培訓的真正目的也就是相關(guān)的培訓效果是否真實達成沒有引起相應(yīng)的重視，因此，對于最終的培訓考核工作，也未能采取科學的，定量的、有效的評價方法。對于受訓人員培訓期間所學的知識技能沒有建立一個量化測驗或衡量標準。一線操作工培訓完畢后直接上崗操作，在造成培訓與不培訓是生產(chǎn)過程中遇到了問題不能把培訓的內(nèi)容與實際很好的接合起來,同樣的效果，該了解的內(nèi)容一

40、樣不了解，該按要求執(zhí)行的操作方法一樣不按要求做，經(jīng)過培訓后的工作方式及工作方法并沒有明確的改善，結(jié)果就是無論是生產(chǎn)效率還是產(chǎn)品質(zhì)量都沒有明顯的提高，生產(chǎn)過程中不合格品等質(zhì)量問題時有發(fā)生，產(chǎn)生了不良的后果才明白當時培訓內(nèi)容，即企業(yè)通過培訓"預(yù)防為主”的事，但沒有達到"預(yù)防為主”的目標。2.4公司培訓體系存在問題的原因分析長春住電汽車有限公司通過發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在問題的分析，總結(jié)出一線操作工培訓存在的問題弊端，并通過相應(yīng)的問卷調(diào)查，數(shù)據(jù)分析等，分析產(chǎn)生此問題的以下四點原因：一是培訓目標不明確；二是培訓需求不規(guī)范，培訓計劃實效性差；三是培訓內(nèi)容缺乏針對性，培訓方案不規(guī)范；四是培訓考核

41、激勵制度不完善。(1)培訓目標不明確對于培訓工作來說，無論是負責培訓管理員、培訓師，還是接受培訓的一線操作者對于培訓的目標都沒有明確的認識，或者也只是認為學習一項技能從不會到會，必須經(jīng)過培訓這一關(guān)，對培訓的目標認識也只是停留在初級。因此，培訓的實施者與參與者僅僅是按照公司的要求來進行、完成這一項工作，而這項工作要取得什么樣的效果，達到什么樣的目標卻不在考慮范圍內(nèi)。由于培訓目標模糊，自然在后續(xù)的需求分析、計劃制定、評估與考核等環(huán)節(jié)上與實際脫節(jié)，培訓的效果自然就大打折扣了。(2)培訓需求不規(guī)范，培訓計劃實效性差企業(yè)在培訓過程的培訓需求沒有科學的進行分析與設(shè)定，如：如何計算企業(yè)崗位需求？每種崗位要求

42、操作工具備何樣的素質(zhì)？如身高，視力，勞動強度等要求如何？而且培訓的需求也僅限于對企業(yè)的崗位需求的分析而提出，而對于一線操作工個人的綜合素質(zhì)和工作遠景的規(guī)劃需求，沒有進行了解溝通，從而造成了參與培訓人員不能因人施教，因材施教。參與培訓人員，對培訓內(nèi)容不感興趣，從而造成培訓資源的浪費，和企業(yè)與員工工作時間上的浪費，也不利于員工充分利用企業(yè)培訓的機會，來提升自已的綜合素養(yǎng)，對企業(yè)來講是一個巨大的浪費和潛在的危機。對于崗位培訓需求沒有規(guī)劃性，沒有與公司的人力資源規(guī)劃相掛鉤，導致應(yīng)急性培訓或不按培訓進度執(zhí)行的情況時有發(fā)生。如：每個崗位大概的流失率是多少？應(yīng)該儲備幾個應(yīng)急頂崗人員？并按些預(yù)算提前規(guī)劃儲備相

43、應(yīng)的具備技能的人員。對于公司來說，除卻新員工培訓，其它培訓需求多以需要人員時現(xiàn)提出培訓需求，采用應(yīng)急培訓方式快速培訓，對一線操作工尤其是關(guān)筵重點崗位，特殊崗位的需求缺乏人員的儲備及專業(yè)技能的培訓需求的規(guī)劃。由于現(xiàn)有負責培訓管理工作的人員力量薄弱，使得培訓計劃的安排與其它部門缺乏充分的溝通，培訓工作無法統(tǒng)籌規(guī)劃及安排，使的安排好的培訓計劃執(zhí)行起來常?；㈩^蛇尾，培訓過程的紀律性也難以保證。(3)培訓內(nèi)容缺乏針對性，培訓方案不規(guī)范對于不同崗位的一線操作工應(yīng)知應(yīng)會標準沒有明確細致的劃分，培訓的總體思想：掌握的多總比少的強，因些，造成現(xiàn)在一線操作工需要培訓的內(nèi)容紛雜且沒有重點。例如：在公司現(xiàn)有的對于直接

44、生產(chǎn)KSK流水線的一線操作工培訓內(nèi)容安排上，除卻企業(yè)的各種技術(shù)生產(chǎn)規(guī)章、制度，質(zhì)量要求，操作標準、安全要求等，其它一些不相關(guān)的要求如設(shè)備的操作保養(yǎng)，其它的方面的點檢要求等應(yīng)該由專業(yè)部門進行的工作內(nèi)容也夾雜在應(yīng)知應(yīng)會的內(nèi)容，而實際的操作中根本不是此崗位一線操作者的工作內(nèi)容。這樣培訓內(nèi)容的設(shè)定造成一線操作工的具體的崗位標準與崗位要求結(jié)合不緊密，沒有就當前崗位的具體工作內(nèi)容及要求對培訓內(nèi)容進行設(shè)計，造成培訓內(nèi)容沒有針對性及適用性，員工在培訓中不能突出重點，對應(yīng)記的內(nèi)容不能重點掌握，而是將精力放在根本與本崗要求沒有關(guān)系的內(nèi)容中。培訓內(nèi)容設(shè)計的系統(tǒng)性不強，缺乏系統(tǒng)的、分層次的培訓方案。公司現(xiàn)有培訓內(nèi)容沒

45、有將員工的崗位要求及崗位勝任力緊密結(jié)合，對不同的崗位采用統(tǒng)一通用的培訓方案，這樣必然導致不同層次人員的培訓內(nèi)容不完全或重復培訓，導致培訓缺乏針對性和實際效用。本公司的一線操作工培訓內(nèi)容中，只重視一線操作工的操作技能的培訓，而對思想素質(zhì)、質(zhì)量意識，企業(yè)凝聚力及榮譽感等的缺乏相應(yīng)的培訓，對于公司團隊的建設(shè)及核心骨干力量儲備缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。因此，對于培訓內(nèi)容的設(shè)計要從公司的培訓目標為基準，從思想，技能，團隊建設(shè)等全方位系統(tǒng)、有序的開展。(4)培訓節(jié)奏安排不合理，培訓缺乏系統(tǒng)的跟蹤與監(jiān)控由于培訓管理員對各部門的培訓內(nèi)容與時間沒有進行有效的溝通，或各部門的培訓師對培訓內(nèi)容沒有合理的安排或充分的準備

46、，導致培訓的時間安排不合理，節(jié)奏不緊湊。如：明明兩小時的培訓內(nèi)容僅僅培訓一個小時的時間就完成了，剩余的時間只能讓培訓者等待了，這是理論課堂培訓的通病。而在實際操作技能的培訓過程中，當經(jīng)過基礎(chǔ)理論培訓后的新員工交給生產(chǎn)部門后，由班組長指定師傅進行實際操作培訓，師傅本身每天安排滿工作任務(wù)，疲于奔命，師傅沒有多余的精力認真手把手的帶徒弟，更不要提對師傅的產(chǎn)品進行監(jiān)控檢查，有時甚至對徒弟態(tài)度不善，這種情況下怎么可能會使受訓者順利的完成培訓工作，掌握相應(yīng)的技能？而且，當一線操作工在生產(chǎn)現(xiàn)場進行培訓時，往往就扔給師傅，任其自然生長，對于整個培訓周期內(nèi)，受訓者是否按照培訓進度的要求完成產(chǎn)量、技能及操作的培訓

47、，對其培訓內(nèi)容的掌握與應(yīng)用達到何種程度，受訓者對于按期完成培訓進度是否存在風險等，沒有專業(yè)部門或生產(chǎn)部門來進行跟蹤與監(jiān)控。(5)是培訓考核制度不完善，缺乏相應(yīng)的激勵機制首先，培訓考核對象不全面，主觀性強，方法單一。培訓的考核主要以培訓管理員及相關(guān)部門的培訓師對受訓者的單方面的考核，采取的是主觀打分法與考試法。而受訓者對培訓工作的評估與反饋則沒有考慮，對于培訓師的考核也沒有相應(yīng)的制度與方法。因此，現(xiàn)有的培訓體系無法對于整個培訓工作的雙面因素進行均衡的提高與改善。其次，各部門的考核人對培訓期內(nèi)的一線操作工的實際操作考核不具備實效性。培訓結(jié)束時以考試或是實際操作效果評估表形式對培訓進行定性評價，而評

48、估人由于培訓量大，或者出勤不一致，或其它工作沖突，不掌握第一手資料，未能實際真正對培訓效果進行評估及考核，對于此項培訓考核效果驗證僅僅走了個過場，以致于對培訓工作總結(jié)時表面評估非常好而實際卻對生產(chǎn)工作沒有明顯的效果，不適宜企業(yè)在培訓工作上得到真正的資料，進行持續(xù)性的改進。再次，對于受訓后的一線操作工的產(chǎn)品質(zhì)量及工藝方法的考核應(yīng)該貫穿于整個培訓期，因為此類人員并不具備生產(chǎn)技能，其生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量要有別于正常操作者生產(chǎn)出的產(chǎn)品，進行實時的監(jiān)控，特殊的檢驗。而不是單憑一次的產(chǎn)品質(zhì)量考核就證明培訓的效果。最后，對于培訓表現(xiàn)突出的一線操作工缺乏相應(yīng)的激勵機制。受訓者培訓前與培訓后對于個人來講沒有任何激勵

49、待遇的提高，那他如何會有積極性投入時間與精力去參加培訓？對于培訓師及師傅來說，這是游離于本職工作外的工作，做與其它不進行這項工作的人員也沒有什么差別，他又如何能盡職盡責的完成培訓呢？所以，建立適當?shù)募顧C制是完全有必要的。第3章長春住電公司一線操作工培訓體系優(yōu)化設(shè)計3.1公司一線操作工培訓目標培訓總體目標:通過對公司一線操作工培訓體系優(yōu)化再設(shè)計，提高培訓管理水平，同時提高一線操作工對公司培訓的滿意度，使員工真正學以致用，將培訓的成果直接轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，提高產(chǎn)品品質(zhì)，控制產(chǎn)品廢品率，降低企業(yè)成本，使生產(chǎn)率穩(wěn)步提高，增強企業(yè)綜合競爭力。其具體可分解為：(1)人崗匹配，促進人員與崗位相適應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)

50、展與技術(shù)的更新，每個崗位的崗位要求也在不斷的更新。而由于人員的流動，新員工要從無到有的掌握崗位要求更是需要進行培訓，因此，無論是新員工還是老員工，企業(yè)都需要通過培訓使員工掌握崗位要求，更好地勝任自己的本職工作，以在自己的崗位上發(fā)揮更大的作用。(2)提高員工的技術(shù)能力及水平企業(yè)的發(fā)展要求員工的技術(shù)能力及水平也要緊緊跟隨適應(yīng)其展要求，員工應(yīng)明確和熟悉其工作目標、崗位職責以及工作流程。那如何來提高員工崗位工作技能？只有通過培訓才能使員工技術(shù)能力及水平得到的提高，讓每個員工的能力與企業(yè)的發(fā)展需求在同一水平面上。(3)提高員工的綜合素質(zhì)思想素質(zhì)、能力素質(zhì)、知識素質(zhì)、心理素質(zhì)是員工的綜合素質(zhì)的四個方面，員

51、工的綜合素質(zhì)決定了企業(yè)的后續(xù)發(fā)展，通過定期的，有計劃的對員工進行培訓來提高員工的綜合素質(zhì)有助于企業(yè)的長期的良笥發(fā)展，也是培訓的重要目的。(4)有效溝通，團隊協(xié)作通過周期性，計劃性的對員工進行培訓，能夠讓企業(yè)部門與部門之間、員工與員工之間形成有效的溝通環(huán)境，增進彼此間的了解，進而形成和諧的人際關(guān)系，打造出一支高效的合作團隊。3.2 公司一線操作工培訓體系優(yōu)化原則長春住電汽車線束一線操作工體系優(yōu)化的原則:(1)培訓工作與培訓目標相結(jié)合，圍繞培訓目標開展。一線操作工的培訓重點在于通過系統(tǒng)的理論知識及實際操作技能的培訓，提高他們的自身素質(zhì)，同時，通過對思想并且充分發(fā)揮一線操作工的積極性與主動性，成為企

52、業(yè)發(fā)展的堅固的基石與促進者。(2)培訓體系具有系統(tǒng)性與全程性。對于一線員工的培訓要貫穿于各類人員各類崗位各類階段，包含新員工，老員工，所有部門所有崗位，所有在崗員工按崗位需掌握的技能與內(nèi)容，當然也包含個人素質(zhì)提高的理念教育培訓，以上內(nèi)容都應(yīng)在培訓需求分析及培訓計劃制定中體現(xiàn)。(3)因材施教的原則。每個員工在技能、經(jīng)驗、接受能力、工作態(tài)度等方面都存在著個體差異，對于每個員工的培訓方式也不盡相同。尤其對于一線操作工來說，其工作態(tài)態(tài)度及按章辦事的執(zhí)行能力的培訓尤為重要，而對于針對性，提高性的培訓更要針對員工的特性進行。(4)理論培訓向?qū)嵺`轉(zhuǎn)化的原則。任何的理論培訓都需要轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力才能體現(xiàn)出培訓的價

53、值。經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓后，要通過各種實際培訓的效果驗證來評估培訓效果。因此，建立一套完善的培訓評估體系是非常重要的。(5)解決現(xiàn)有問題的原則。本次體系優(yōu)化的最終目的即為解決以上發(fā)現(xiàn)及提出的現(xiàn)有培訓體系存在的問題。3.3 公司一線操作工培訓優(yōu)化方案3.3.1 培訓體系優(yōu)化設(shè)計的思路一線操作工培訓體系優(yōu)化再設(shè)計的總體思路是，利用人力資源理論和培訓理論，充分調(diào)動公司現(xiàn)有培訓資源，對長春住電公司現(xiàn)有培訓體系中存在的問題進行逐一解決。3.3.2 明確培訓目標培訓目標要與公司戰(zhàn)略目標結(jié)合起來。把培訓目標與公司戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，即確定培訓重點時充分考慮企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，同時，這種培訓重點也要有利于員工個人的

54、成長，符合員工個人的需要。因為只有符合員工需要的培訓，也就是說與員工的個人成長與訴求相同時，才能在提高員工知識技能的同時，也起到良好的激勵作用，從而有利于企業(yè)員工隊伍的建設(shè)的長遠發(fā)展。在培訓開始，即要對員工宣貫培訓的目標：(1)讓員工了解公司的企業(yè)戰(zhàn)略，公司文化和公司規(guī)章制度，組織結(jié)構(gòu)等，增強員工的榮譽感和歸屬感。(2)使員工了解和熟悉崗位職責、權(quán)限及標準，掌握工作任務(wù)以及工作流程，提高員工崗位工作知識技能和基本素質(zhì)，盡快實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，勝任工作崗位。(3)提高一線操作工的綜合素質(zhì)，通過培訓，使一線操作工的操作技能水平得到提高，從而增強其履行崗位職責的能力。(4)增強員工積極主動性及創(chuàng)造性，能夠

55、積極主動工作，自覺遵守公司的各項規(guī)章制度，安全生產(chǎn)操作規(guī)程和崗位責任制，提高工作績效。3.3.3 制定合理的培訓需求分析方案培訓需求是指企業(yè)設(shè)定的工作標準與員工的工作能力之間、員工績效與工作要求之間的差距。企業(yè)首先要找出這些差距，并通過各種培訓手段來縮小和彌補這種差距，這項工作即是培訓需求分析，也是整個培訓工作的基礎(chǔ)，是建立培訓目標和編制培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的前提，是整個培訓活動的首要環(huán)節(jié)。公司培訓需求的分析建議從以下三個環(huán)節(jié)開展：(1)公司需求分析：首先應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及五年規(guī)劃判定培訓需求方向，制定人力資源的持續(xù)規(guī)劃，并按規(guī)劃進行新員工的招聘與培訓組織。而且，要每月根據(jù)公司產(chǎn)

56、量的變化、人員流失的情況、各崗位人員的需求動態(tài)平衡人員培訓需求，提出培訓計劃。(2)崗位需求分析：針對不同崗位的特點，從產(chǎn)品質(zhì)量、工藝方法、安全、設(shè)備操作、基礎(chǔ)管理等方面判定崗位的培訓內(nèi)容，也可以綜合此崗位操作工出現(xiàn)的問題來分析需培訓的知識，技能，行為和態(tài)度等具體內(nèi)容，確認該崗位對于操作工素質(zhì)的要求。(3)操作工個人培訓需求分析：對一線操作工進行需求調(diào)查，了解其培訓意愿，收集和分析其在生產(chǎn)中表現(xiàn)的行為及態(tài)度，確認其發(fā)展的合理取向。此方面的需求分析可以使操作工更加自主自愿的參與到培訓中，對于培訓知識的吸收及應(yīng)用起到事半功倍的效果，有利于提高培訓效果。通過操作這三方面的需求分析為企業(yè)確定合理培訓層

57、次，規(guī)模，形成合理培訓結(jié)構(gòu)及內(nèi)容。3.3.4 按照合理的培訓需求制定完善的培訓計劃針對不同的培訓個體及培訓目標需求，培訓計劃可分為長期、中期和短期等周期性計劃，并且要根據(jù)培訓需求來選擇培訓組織和培訓方式。在對公司一線操作工進行培訓的活動中，制定周密的培訓計劃是完成培訓任務(wù)，實現(xiàn)培訓目標的關(guān)鍵。以下幾個方面在公司培訓管理員制定和實施培訓計劃時要充分分析并給予注意：(1)制定的培訓計劃要充分考慮公司總體目標和員工的個人目標的一致性。(2)培訓計劃和其他項目計劃或生產(chǎn)實施計劃一樣，必須注重時空上的結(jié)合。每個培訓計劃都應(yīng)按照崗位培訓內(nèi)容的多少，新員工與老員工的接受能力的差別等因素考慮不同的培訓周期。例如新員工的培訓即為中長期，而多崗多技能培訓I,轉(zhuǎn)崗培訓為短期培訓。短期培訓、中長期培訓之間應(yīng)相互補充，崗前培訓、在崗培訓和脫產(chǎn)培訓之間要相互協(xié)調(diào)。（3）培訓計劃要建立在對公司對人力資源的統(tǒng)計分析和需求預(yù)測的量化基礎(chǔ)上。為了最大程度的充分利用培訓資源，提高培訓效率，培訓管理員要結(jié)合公司人力資源的流動情況，定期動態(tài)分析公司相關(guān)部門提出的需求，并對下一步的培訓計劃做出預(yù)測。在充分考慮到以上三點因素時，一個好的書面的培訓計劃的主體就已確定，然后，再根據(jù)培訓的內(nèi)容需求來確定其實施的方式，如是理論講授還是實際操作演練等。其中,落