某服飾公司績效管理體系咨詢案例

1、 太子龍服飾有限公司績效管理體系報告太子龍服飾有限公司績效管理體系報告 前前 言言q本方案是在對太子龍深入調(diào)研、診斷、分析的基礎上、結(jié)合太子龍的診斷報告和薪酬管理體系方案設計而成。q通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前太子龍公司的績效管理瓶頸是如何提高績效管理的有效性、針對性和操作性，以及如何建立完整的績效管理循環(huán)。因此，解決這些問題是本方案的基本出發(fā)點。q同時，績效考核方案中突出績效管理體系的戰(zhàn)略目標導向，真正使企業(yè)目標成為各個部門和各個員工的努力方向。q本方案設計思路如下：本績效考核方案是針對太子龍公司現(xiàn)狀，采取“平衡記分卡+KPI+工作要項+360年終綜合考評”等多種方式結(jié)合而成，并根據(jù)不同管理

2、層次、不同職能的人員采用了不同的考核方案。q績效管理體系的實施需要公司高層領導的直接大力推動，需要全體員工對考核方案的透徹理解和積極參與。目錄目錄q 績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理的系統(tǒng)介紹q 太子龍公司績效管理體系設計方案太子龍公司績效管理體系設計方案q 太子龍公司績效管理體系的操作太子龍公司績效管理體系的操作q 附錄：表格清單附錄：表格清單目錄目錄q 績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理原理績效管理體系績效管理體系績效管理方法介紹績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容其他績效管理內(nèi)容q 太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理設計方案q 太子龍公司績效管理體系的操作太子龍公司

3、績效管理體系的操作q 附錄附錄&績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效績效管理是指通過設定組織目標，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結(jié)果進行控制與掌控的過程率和結(jié)果進行控制與掌控的過程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標與計劃經(jīng)營目標與計劃以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討對年度、季度、月度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀35年戰(zhàn)略和目標關鍵成功因素、年度目標對績效目標、關鍵業(yè)績指標達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查反饋、完善總重點總重點財務目標市場份額客戶滿意度員工激勵和滿意度讓整個公

4、司參與讓整個公司參與績效管理在人力資源管理體系中的位置績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓體系激勵體系知識知識管理管理工作人員（招聘）業(yè)務流程崗位職責KPI指標績效考核浮動工資年終獎勵技能培訓能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓組織（崗位）體系績效體系激勵（薪酬）體系培訓體系知識的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：功能： 吸納功能吸納功能-滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才 維持功能維持功能-為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用 激勵功能激勵功能-調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才 開發(fā)功能開發(fā)功能-使員工素

5、質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構(gòu)成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導員工實現(xiàn)公司績效目標和提升公司績效水平從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標目標/計劃計劃教練教練/輔導輔導考核考核/檢查檢查回報回報/報酬報酬績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效績效管理管理績效績效管理管理

6、績效績效管理管理績效績效管理管理目標目標/計劃計劃教練教練/輔導輔導考核考核/檢查檢查回報回報/報酬報酬績效改善循環(huán)績效改善循環(huán)績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效管理是一個持續(xù)溝通的過程員工員工管理者管理者溝通反饋確認計劃確認計劃形成標準形成標準員工員工管理者管理者溝通反饋業(yè)務指導業(yè)務指導及時糾偏及時糾偏員工員工管理者管理者溝通反饋評價報酬評價報酬改進方向改進方向公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的

7、滿意度管理者管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工員工績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者各級人力資源管理者考核制

8、度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）目錄目錄q 績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理原理績效管理體系績效管理體系績效管理方法介紹績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容其他績效管理內(nèi)容q 太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理設計方案q 太子龍公司績效管理體系的操作太子龍公司績效管理體系的操作q 附錄：表格清單附錄：表格清單&基于公司戰(zhàn)略目標的績效管理體系架構(gòu)基于公司戰(zhàn)略目標的績效管理體系架構(gòu)建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門和員工的努力與公

9、司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標的達成 建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持完善績效考評體系。針對公司各層級部門設計關鍵業(yè)績指標，在關鍵業(yè)績指標、權(quán)重、目標值、過程以及結(jié)果的確認等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求 建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍確認職責、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn) 績效反饋體系績效反饋體系績效績效評估評估

10、體系體系績效績效計劃計劃體系體系績效組織責績效組織責任體系任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點與KPI企業(yè)企業(yè)目標目標三級績效計劃體系三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃三級會議體系三級會議體系部門內(nèi)部會議部門工作總結(jié)報告部門向分管副總匯報總經(jīng)理辦公會議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報告公司工作總結(jié)報告三級會議體系的運作程序為：三級會議體系的運作程序為： 首先公司各部門（分子公司）內(nèi)部全體員工定期的對自己所負責的工作在部門會議上進行總結(jié)，部門主管根據(jù)工作需要對部門內(nèi)部工作進行協(xié)調(diào)，各部門根據(jù)內(nèi)部成員的總結(jié)情況，形成部門工作總結(jié)報告。 各副總召集自

11、己所分管部門的主管召開會議，在會議上，各主管向分管副總匯報本部門的工作情況，副總根據(jù)需要對各部門的工作進行協(xié)調(diào)，并根據(jù)分管部門的工作匯報情況總結(jié)自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結(jié)報告。 在總經(jīng)理辦公會上，各分管副總向總經(jīng)理匯報自己分管系統(tǒng)的工作情況，并根據(jù)實際需要，協(xié)調(diào)整個公司的運作，根據(jù)全公司各系統(tǒng)的工作情況，匯總成公司的工作總結(jié)報告。 各級會議召開的頻次，根據(jù)層級確定，華彩建議，部門內(nèi)部會議每天12次，每周總結(jié)一次；部門向分管副總匯報會議和總經(jīng)理辦公會議每周召開一次。 部門內(nèi)部必須召開早、晚會，在早會上，部門內(nèi)部成員對自己一天的工作進行計劃，部門主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會上，

12、各成員對自己一天的工作進行總結(jié)，部門主管對成員的工作完成情況進行質(zhì)詢，以促進員工的成長和部門績效的提升。 好處：好處：節(jié)省管理成本提高工作效率促進團隊溝通控制過程績效三級績效評估體系三級績效評估體系三級績效評估體系績效管理委員會高層主管中層主管高層年度評估中層季度評估調(diào)整中層年度評估調(diào)整高層季度評估下屬中層年度評估下屬中層周度評估下屬中層月度評估下屬中層季度評估下屬員工年度評估下屬員工周度評估下屬員工月度評估下屬員工季度評估績效管理策略調(diào)整主管線員工越級申訴處理三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）績效反饋體系（基層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報

13、告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告三層四級績效反饋體系三層四級績效反饋體系目錄目錄q 績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理原理績效管理體系績效管理體系績效管理方法介紹績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容其他績效管理內(nèi)容q 太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理設計方案q 太子龍公司績效管理體系的操作太子龍公司績效管理體系的操作q 附錄：表格清單附錄：表格清單&績效考核體系可以分為主觀考核體系、客觀考核體系以及綜績效考核體系可以分為主觀考核體系、客觀考核體系以及綜合考核體系合考核體系主觀考核體系主觀考核體系客觀考核體系客觀考核體系 敘述法 排序法 成對比較法

14、 硬性分配法 關鍵事件法 行為對照法 等級鑒定法 行為錨定考核法 行為觀察法綜合考核體系綜合考核體系 平衡計分卡法 目標管理法主主要要考考核核方方法法特特點點 操作簡單 隨意性大，客觀性差 考核結(jié)果可信度差 有較為標準的考核指標 考核結(jié)果可信度較高 考核范圍全面 考核指標細致準確 考核結(jié)果可信度高績效考核方法介紹（一）：排序法績效考核方法介紹（一）：排序法1 2 3 n2 2、交錯排序法、交錯排序法1 n 2 n-11 1、直接排序法、直接排序法績效考核方法介紹（二）：績效考核方法介紹（二）：成對比較法成對比較法根據(jù)某一標準將每一員工與其它員工逐一配對比較，每次比較時，較優(yōu)者記“”，較差者記“

15、”，所有員工比較完后，計算每人“”的個數(shù)，依次對員工做出評價對比人對比人姓名姓名ABCDE“”的個數(shù)的個數(shù)序位序位A23B41C32D05E14強制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖 5% 20% 50% 20% 5% 不合適 低于一般 一般 高于一般 杰出頻率確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間點數(shù)的差別具有充分的激勵效果由每個部門的每個員工根據(jù)績效考核的標準，對自己以外的所有其它員工進行0100分的評分對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分將部門中所有員工

16、的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價得分操作步驟操作步驟根據(jù)每位員工的評價等級所對應的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應的金額績效考核方法介紹（三）：硬性分配法績效考核方法介紹（三）：硬性分配法先確定考核的要素項目內(nèi)容和每項內(nèi)容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項內(nèi)容的一定等級，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對比進行考核 檔檔 類類 次次 別別姓姓 名名考核內(nèi)容：工作積極性考核內(nèi)容：工作積極性基準人物基準人物ABCD甲甲

17、乙乙丙丙績效考核方法介紹（四）：行為對照法績效考核方法介紹（四）：行為對照法績效考核方法介紹（五）：等級鑒定法績效考核方法介紹（五）：等級鑒定法員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標準權(quán)重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀律10評語得分績效考核方法介紹（六）：績效考核方法介紹（六）：目標管理法（目標管理法（MBOMBO） 含義含義：企業(yè)的最高領導層制定出一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門負責人以及每個員工制定相應的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為

18、各部門或個人考核的依據(jù) 特點：特點：（1）目標管理是參與管理的 一種形式（2）強調(diào)自我控制（3）促使下放權(quán)力（4）注重成果第一的方針目標管理的含義目標管理的含義 提供了具體的個人績效目標 使基層人員對本崗位工作重點有明確認識每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實 目標管理的意義目標管理的意義 在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息 在5月30日前，在已有的預算內(nèi)建立新的成本核算系統(tǒng) 在12月31日前，找出一種使XYZ產(chǎn)品成本降低至少5%的方法

19、目標設定舉例目標設定舉例建立KPI的核心是將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的關鍵業(yè)績領域和關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績領域關鍵業(yè)績領域是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域反映了公司所期望達到的目標將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容在關鍵業(yè)績領域的基礎上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵業(yè)績領域的最佳指示器，同時每一個關鍵業(yè)績領域必須至少有一個關鍵績效指標來描述績效考核方法介紹（七）：績效考核方法介紹（七）：KPIKPI目標分解法目標分解法KPI設計的基本流程設計的基本流程公司戰(zhàn)略目標確定公司戰(zhàn)略目標確定關關鍵鍵業(yè)業(yè)績績領領域域分分析析關鍵成功因素分析關鍵成功因素分析一級、二級一級、二級KPI確

20、定確定績效考核方法介紹（七）：績效考核方法介紹（七）：KPIKPI績效考核方法介紹（八）：平衡記分卡法績效考核方法介紹（八）：平衡記分卡法顧客角度目標測評指標學習和創(chuàng)新角度目標測評指標內(nèi)部運作角度目標測評指標財務角度目標測評指標我們怎樣滿足股東我們怎樣滿足股東顧客怎樣看我們顧客怎樣看我們我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值造價值遠景與戰(zhàn)略遠景與戰(zhàn)略 平衡計分法由美國學者卡普蘭與諾頓于1992年提出 其核心思想是通過財務、顧客、內(nèi)部運作、學習和創(chuàng)新四方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的目標 適用于對高層管理人員的績效考核我們的

21、關鍵運作我們的關鍵運作流程是否高效流程是否高效目錄目錄q 績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理原理績效管理體系績效管理體系績效管理方法介紹績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容其他績效管理內(nèi)容q 太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理設計方案q 太子龍公司績效管理體系的操作太子龍公司績效管理體系的操作q 附錄：表格清單附錄：表格清單&績效考核績效管理績效考核績效管理績效計劃績效計劃包括改進計劃包括改進計劃績效輔導績效輔導績效考核績效考核績效反饋績效反饋績效管理績效管理循環(huán)循環(huán)績效管理的關鍵程序績效管理的關鍵程序確定績效考核的確定績效考核的目標，達目標，達成承諾成承諾

22、設計評設計評價價體系體系進行進行績效績效輔導輔導進行進行業(yè)績業(yè)績評價評價績效績效考考核面核面談談明確在一定時間內(nèi)的應實現(xiàn)的具體目標，上級與下屬建立一個績效合約。一份設計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的機會。促使已達成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾。上級應與下屬通過討論達成承諾?？冃лo導是員工提高績效的重要環(huán)節(jié)?？陀^公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法。主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看。 績績效改效改 進計劃進計劃診斷績效，輔導績效，持續(xù)改進?？冃Ч芾砼涮紫到y(tǒng)績效管理配套系統(tǒng)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策企業(yè)文化與使命企業(yè)文化與使命價值觀共同愿景

23、薪酬體系薪酬體系基本薪金 / 獎金長期激勵福利待遇培訓體系培訓體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)職責發(fā)展實施評價績效績效考核的考核的流程流程示意圖示意圖確認目標和要求確認目標和要求（考核者與被考核者）管理工作過程管理工作過程 （考核者與被考核者）收集，整理考核依據(jù)收集，整理考核依據(jù) （考核者）對照標準評定要素對照標準評定要素（考核者）綜合評價，確定結(jié)果綜合評價，確定結(jié)果（考核者）匯總結(jié)果，調(diào)整，上報匯總結(jié)果，調(diào)整，上報（人力資源部）面談，確認結(jié)果面談，確認結(jié)果（考核者與被考核者）01030402050607考核結(jié)果匯總表考核結(jié)果匯總表 （人力資源部）07b績效考核的內(nèi)容或要素績效考核

24、的內(nèi)容或要素業(yè)績業(yè)績 指員工的工作效率及效果。能力能力 指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容。道德與態(tài)度道德與態(tài)度 員工的道德品質(zhì)、員工對工作的投入感等。道德與道德與態(tài)度態(tài)度目錄目錄q 績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理的系統(tǒng)介紹q 太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理設計方案q 太子龍公司績效管理體系的操作太子龍公司績效管理體系的操作q 附錄：表格清單附錄：表格清單&目錄目錄q 績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理的系統(tǒng)介紹q 太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理設計方案太子龍目前績效管理問題的回顧太子龍目前績效管理問題的回顧太子龍公司績效管理體系設計思路太子龍公

25、司績效管理體系設計思路太子龍公司績效管理體系方案太子龍公司績效管理體系方案q 太子龍公司績效管理體系的操作太子龍公司績效管理體系的操作q 附錄：表格清單附錄：表格清單&太子龍人力資源績效管理現(xiàn)狀太子龍人力資源績效管理現(xiàn)狀通過調(diào)查顯示，太子龍現(xiàn)階段的績效考核對各個部門、人員基本沒有發(fā)揮作用，尤其通過調(diào)查顯示，太子龍現(xiàn)階段的績效考核對各個部門、人員基本沒有發(fā)揮作用，尤其高層管理人員的績效考核不成功。整體考核體系基本流于形式。高層管理人員的績效考核不成功。整體考核體系基本流于形式。您認為工作努力一點、松懈一點對獎金收入有影響嗎？您認為工作努力一點、松懈一點對獎金收入有影響嗎？31.82%38

26、.64%19.32%10.23%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.00%40.00%50.00%50.00%根本沒影響根本沒影響較少有影響較少有影響有一些影響有一些影響很有影響很有影響一、企業(yè)缺乏由上而下完整的考核體系一、企業(yè)缺乏由上而下完整的考核體系由于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的不明確和不清晰，導致員工甚至部分中層管理人員的努力方向與企業(yè)目標不能有效結(jié)合員工對努力的方向感到迷茫由各自部門制定自己的考核指標，不可避免就局限于部門角度，而不是從公司長遠發(fā)展的要求來制定考核的要求太子龍人力資源績效管理存在的問題太子龍人力資源績效管理存在的問題

27、太子龍人力資源績效管理存在的問題太子龍人力資源績效管理存在的問題二、考核指標和考核方式不合理二、考核指標和考核方式不合理目前對管理部門領導的考核以定性考核為主，缺乏有效的考核指標和考核方式考核的客觀性不夠各部門內(nèi)部自定具體考核辦法，標準不一。有的部門考核人員只重工作量，忽視質(zhì)量、成本等指標，；有的部門干脆就不考核?？冃Э己肆饔谛问剑狈嶋H效果考核周期不合理，沒有科學的根據(jù)職能特點設置合理的考核周期，導致考核中近因效果明顯考核人選擇不當，沒有體現(xiàn)價值鏈的主要關聯(lián)者太子龍人力資源績效管理存在的問題太子龍人力資源績效管理存在的問題三、沒有形成有效的績效管理自我完善循環(huán)三、沒有形成有效的績效管理自我

28、完善循環(huán)太子龍公司績效考核結(jié)果基本沒有反饋，導致了下級對自己表現(xiàn)從開始的茫然到現(xiàn)在的不重視，從開始的無目標到現(xiàn)在的不在意目標；上下級之間基本沒有建立正常和制度性的績效溝通和改進討論，員工的素質(zhì)和績效表現(xiàn)沒有得到持續(xù)的改進和提高；對績效反饋和改進的缺失也間接導致下一步績效計劃的失效和流于形式。太子龍人力資源績效管理存在的問題太子龍人力資源績效管理存在的問題四、考核體系沒有和人力資源其他模塊緊密聯(lián)系四、考核體系沒有和人力資源其他模塊緊密聯(lián)系考核缺乏計劃性，并且沒有薪酬、培訓、晉升等各方面聯(lián)系起來，從而導致客觀上的為考核而考核由于考核結(jié)果事實上沒有得到有效應用，從而導致考核成為形式薪酬與績效的掛鉤方

29、法不透明，導致大部分人員對薪酬和績效的因果關系不清楚，實際上導致浮動工資部分的激勵性喪失以上種種原因，也導致大家對考核過程和結(jié)果的不重視績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)績效管理上的重結(jié)果輕過程績效觀念上視績效管理為績效考核公司、部門、團隊與個人績效無法聯(lián)動等戰(zhàn)略面上戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系績效管理流程不清晰、不公開、不透明忽視員工對績效管理的參與沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制績效指標體系導向偏面等管理面上管理面上績效指標設計技術缺乏人力資源部門對考核方法的支持不夠在績效管理過程的運作技術缺乏技術面上技術面上對以上問題進行深入探討，可以將這些問題歸于三層次績效管理問題，華對以上問題進行深入

30、探討，可以將這些問題歸于三層次績效管理問題，華彩將針對這些問題進行方案的設計。彩將針對這些問題進行方案的設計。明確公司目標并層層分解強調(diào)績效的過程管理部門目標和公司發(fā)展要求相一致清晰績效管理制度完善績效考核指標強調(diào)溝通和反饋完善績效考核工具和表格開展培訓目錄目錄q 績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理的系統(tǒng)介紹q 太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理設計方案太子龍目前績效管理問題的回顧太子龍目前績效管理問題的回顧太子龍公司績效管理體系設計思路太子龍公司績效管理體系設計思路太子龍公司績效管理體系方案太子龍公司績效管理體系方案q 太子龍公司績效管理體系的操作太子龍公司績效管理體系的操作q 附錄：表格

31、清單附錄：表格清單&新型績效管理的設計原則：戰(zhàn)略導向性新型績效管理的設計原則：戰(zhàn)略導向性 描述描述建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理理念，通過KPI將公司戰(zhàn)略目標落實到各層級各人的頭上通過績效管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營績效為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營績效以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預，保證責、權(quán)、利的劃分清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果為稀缺關鍵人才提供甚至高于市場的薪酬水平 設計原則設計原則以戰(zhàn)略為導向績效透明化管理系統(tǒng)化績

32、效與激勵機制薪酬結(jié)合目標：目標：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經(jīng)營為導向的高績效經(jīng)營和管理秩序和管理秩序太子龍公司績效管理體系未來的目標太子龍公司績效管理體系未來的目標個人、部門和公司績效相互掛鉤，共同個人、部門和公司績效相互掛鉤，共同支撐太子龍公司的發(fā)展戰(zhàn)略支撐太子龍公司的發(fā)展戰(zhàn)略促進個人、部門和公司績效的共同發(fā)展促進個人、部門和公司績效的共同發(fā)展績效管理的變革將與太子龍公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標及組織架構(gòu)重組聯(lián)系起績效管理的變革將與太子龍公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標及組織架構(gòu)重組聯(lián)系起來來戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標組織組織架構(gòu)架構(gòu)崗位崗位定義定義績效績效管理管理闡述公司對客戶的價值定位，成長目標和

33、資源需求決定公司組織和運作的設計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程以支持公司的戰(zhàn)略目標和發(fā)展需求進行調(diào)整確立公司運作所需的功能單位和工作關系進行崗位定義和績效管理定義崗位、職責以及績效要求與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致每年進行回顧和更新確定績效指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧，更新并達成共識根據(jù)太子龍公司的現(xiàn)狀，我們建議針對不同層次采用不同根據(jù)太子龍公司的現(xiàn)狀，我們建議針對不同層次采用不同的方法開展績效考核工作的方法開展績效考核工作平衡計分卡平衡計分卡考核項目：考核項目： 關鍵業(yè)績指標（KPI） 工作目標設定運用的考核表格：業(yè)績考核表 能

34、力考核能力考核 客戶服務能力 創(chuàng)新能力 溝通能力 領導能力 態(tài)度考核態(tài)度考核 責任心 積極性 進取心 考核項目考核項目 ： 工作職責評價 工作目標設定運用的考核表格：工作評價量表+ + +高層管理人員中層管理人員營銷人員基層人員員工類別員工類別運用考核工具運用考核工具目錄目錄q 績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理的系統(tǒng)介紹q 太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理設計方案太子龍目前績效管理問題的回顧太子龍目前績效管理問題的回顧太子龍公司績效管理體系設計思路太子龍公司績效管理體系設計思路太子龍公司績效管理體系方案太子龍公司績效管理體系方案q 太子龍公司績效管理體系的操作太子龍公司績效管理體系的操作

35、q 附錄：表格清單附錄：表格清單&1、總體方案設計、總體方案設計績效管理結(jié)構(gòu)圖績效管理結(jié)構(gòu)圖周期流程業(yè)績指標能力指標控制措施 考核指標對象方法市場銷售類生產(chǎn)作業(yè)類營銷支持類季度年度月度周度日設計類職能管理類績效管理績效管理高層管理類態(tài)度指標太子龍公司績效考核方案根據(jù)不同職種人員分別設計太子龍公司績效考核方案根據(jù)不同職種人員分別設計高層高層設計類設計類生產(chǎn)作業(yè)類生產(chǎn)作業(yè)類管理類管理類支持類支持類總經(jīng)理副總/總監(jiān)總助績效合約月度量表高層述職報告年終360評估年度為大循環(huán)季度、月度為小循環(huán)年度考核結(jié)果和績效年薪掛鉤年終360 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理設計師績效合約項目

36、考核月度量表年終360評估項目周期、年度、季度為大循環(huán)月度為小循環(huán)項目考核和項目獎勵掛鉤季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)生產(chǎn)管理人員績效合約月度量表年終360評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)職能部門人員業(yè)務系統(tǒng)的支持人員績效合約月度量表年終360評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)銷售人員績效合約月度量表年終360評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終

37、360 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據(jù)包括對象包括對象考核方法考核方法考核周期考核周期考核結(jié)果應用考核結(jié)果應用銷售類銷售類太子龍公司薪酬與績效掛鉤的方式太子龍公司薪酬與績效掛鉤的方式 現(xiàn)金薪酬 6085100150固定工資固定工資+(100/85)*預計績效獎金固定工資+100%預計績效獎金績效合約分數(shù)績效合約分數(shù)如實際績效合約分數(shù)低于60，無績效獎金如實際績效合約分數(shù)在60以上，績效獎金=預計績效獎金X (實際績效合約分數(shù)/85)2、高管考核方案、高管考核方案對高管層的考核體系對高管層的考核體系年薪崗位基本工資固定年薪績效年薪經(jīng)營風險獎金津貼和福利特殊獎勵崗位工資調(diào)整效益和績效考核期權(quán)

38、考核對象考核對象總經(jīng)理、董事長助理副總，總監(jiān)考核人考核人董事會/董事長考核項目考核項目公司目標完成情況，以及工作任務目標及履行效率考核表考核表年度目標考核責任書年度目標綜合考評表考核結(jié)果考核結(jié)果運用運用經(jīng)營風險獎金的發(fā)放考核周期考核周期年度注：相關內(nèi)容請參考薪酬管理報告操作要點操作要點：考核分財務、客戶、內(nèi)部管理、人員培養(yǎng)四個維度考核象為公司高層領導考核人(目前）由董事長對總經(jīng)理、董事長助理、副總、總監(jiān)進行考核考核人（體系成熟后）董事長對總經(jīng)理、董事長助理進行考核總經(jīng)理對副總、總監(jiān)進行考核考核頻率：一年一次公司高層領導年度綜合考評方法公司高層領導年度綜合考評方法財務指標財務指標利潤總額年收入資

39、產(chǎn)收益率成本人員培養(yǎng)指標人員培養(yǎng)指標員工培訓交流與合作公司獲獎情況客戶指標客戶指標客戶流失率市場占有率客戶滿意度內(nèi)部管理指標內(nèi)部管理指標管理制度人力資源員工滿意度公司級領導對公司高層領導的考核依據(jù)平衡記分卡的思想，從財務指標（包括成本控制、收入等）、對公司高層領導的考核依據(jù)平衡記分卡的思想，從財務指標（包括成本控制、收入等）、內(nèi)部管理指標、人員培養(yǎng)、客戶等四個方面進行考核，對于不同的副總其權(quán)重有所不同。內(nèi)部管理指標、人員培養(yǎng)、客戶等四個方面進行考核，對于不同的副總其權(quán)重有所不同。公司高層年度目標考核責任書公司高層年度目標考核責任書-示例示例NoImage年度目標考核責任書年度目標考核責任書：每

40、年年初由公司經(jīng)營會議設定指標，跟公司董事長簽訂。年末考核年末考核：由董事長考核，決定經(jīng)營風險獎金是否發(fā)放以及發(fā)放的額度目標類別目標內(nèi)容（舉例）目標要求 財務目標財務目標銷售額 實現(xiàn)收入 利潤成本控制內(nèi)部管理內(nèi)部管理內(nèi)部管理制度完整、規(guī)范內(nèi)部協(xié)調(diào)和效率 合作和溝通客戶客戶產(chǎn)品或服務數(shù)量客戶滿意度市場占有率人員培訓和人員培訓和發(fā)展發(fā)展員工滿意度人員培訓骨干員工的培養(yǎng)人才儲備太子龍高層管理人員XX年度目標考核責任書 目標責任人（簽字）： 董事長（簽字）：公司高層管理層人員年度目標綜合考評表公司高層管理層人員年度目標綜合考評表-示例示例說明：說明：1 1、評分等級標準說明、評分等級標準說明：卓越卓越非

41、常優(yōu)秀，被視為榜樣好好 滿足理想要求較好較好無過失，滿足基本要求一般一般略有不足，要努把力差差 未滿足要求，需非常努力改進2 2、記分方法：、記分方法：其中代表分值：1010卓越卓越12128.58.5好好10107 7較好較好8.58.56 6一般一般7 7差差6 6 （打分時可精（打分時可精確到確到0.10.1）各考察項目得分計算：（考察項目各業(yè)績指標分值考核等級分/10） 考核等級評分（請在相應等級方框內(nèi)打分） 考察項目 關鍵業(yè)績指標 分值 差 一般 較好 好 卓越 年收入增長 成本控制 資產(chǎn)保值增值 員工收入增長 資產(chǎn)收益率 利潤率 財務指標 總總分分值值 40 財財務務指指標標考考核

42、核評評分分 產(chǎn)品或服務質(zhì)量 產(chǎn)品或服務數(shù)量 客戶滿意度 市場占有率 客戶與市場 總總分分值值 2 20 0 客客戶戶與與市市場場考考核核評評分分 管理制度的完善與執(zhí)行 合作與溝通 內(nèi)部工作的協(xié)調(diào)和效率 企業(yè)文化建設 后勤與服務 內(nèi)部經(jīng)營管理 總總分分值值 25 內(nèi)內(nèi)部部經(jīng)經(jīng)營營管管理理考考核核評評分分 員工培訓和工作指導 人員管理和激勵 骨干員工培養(yǎng)和人才儲備 員工滿意度 人員培養(yǎng) 總總分分值值 15 人人員員培培養(yǎng)養(yǎng)考考核核評評分分 考考評評總總分分=財務指標考核評分客戶與市場考核評分內(nèi)部經(jīng)營管理考核評分人員培養(yǎng)考核評分 注意發(fā)獎金時以保守目標為界，基準浮動乘以分數(shù)+超額浮動標準乘以分數(shù)，要

43、針對不同的職位設置不同的超額獎勵基數(shù)，形成制度。2、中層管理人員績效考核方案中層管理人員績效考核方案公司中層管理人員考核體系公司中層管理人員考核體系人員類型人員類型考核對象考核對象考核人考核人考核項目考核項目考核周期考核周期考核表考核表考核結(jié)果考核結(jié)果運用運用中層管理中層管理人員人員職能管理部門和營銷支持部門的經(jīng)理和副經(jīng)理主管副總部門職能、階段性目標及其履行情況季度考核中層管理人員季度考核表中層管理人員月度績效管理表部門中層管理人員的月績效工資注：中層管理人員的月度浮動工資部分按月發(fā)放70%，待季度低依考核結(jié)果多退少補。中層管理人員每季初和上級協(xié)商簽定績效合約，每季末進行中層管理人員每季初和上

44、級協(xié)商簽定績效合約，每季末進行考核考核受約人姓名受約人姓名發(fā)約人發(fā)約人1姓名姓名部門部門崗位崗位崗位崗位簽名簽名關鍵業(yè)績種類關鍵業(yè)績種類關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標權(quán)重權(quán)重目標值目標值實際值實際值差異率差異率評估分評估分工作要項種類工作要項種類要項名稱要項名稱權(quán)重權(quán)重目標目標實際達成實際達成差異率差異率評估分評估分綜合計分綜合計分目標值目標值差異分析：差異分析：實際值實際值差異差異中層管理人員每月以中層管理人員每月以月度工作績效管理表月度工作績效管理表形式考核，形式考核，進行過程控制，作為季度考核的依據(jù)進行過程控制，作為季度考核的依據(jù)類別類別計劃內(nèi)容計劃內(nèi)容權(quán)重權(quán)重完成情況完成情況自評分自評分上級

45、評分上級評分與與KPI相相關的工作關的工作計劃計劃工作要項工作要項（或工作（或工作目標）目標）總評分總評分上級主管建議與簽字上級主管建議與簽字（月初）：（月初）：月度工作總結(jié)與簽字：月度工作總結(jié)與簽字：上級主管評議與簽字（月未）：上級主管評議與簽字（月未）：中層管理人員績效考核表示例中層管理人員績效考核表示例季度結(jié)束后由人力資源部組織相關人員對職能部門上季度運行狀況的考核；考核人：該職能部門的主管領導從各相關部門收集目標結(jié)果的數(shù)據(jù)資料并進行匯總和初步判斷數(shù)據(jù)的合理性和真實性；統(tǒng)計計算部門考核得分；部門考核得分，即部門經(jīng)理考核得分；人力資源部計算各職能部門經(jīng)理的績效工資；個人（季度頭兩月）績效工

46、資=崗位標準月績效工資*0.7個人(季度最后一月)績效工資=3*崗位標準月績效工資*考核分對應發(fā)放比例-2*崗位標準月績效工資*0.7崗位標準月績效工資根據(jù)崗位決定,個人實際崗位績效工資根據(jù)考核結(jié)果決定考核等級評分（請在相應等級方框內(nèi)打考核等級評分（請在相應等級方框內(nèi)打分）分） 差差 一般一般 好好 很好很好 考核內(nèi)容考核內(nèi)容 評分標準評分標準 建議建議權(quán)重權(quán)重 分值分值小計小計 1 2 2 3 3 4 4 5 6 6 7 8 8 9 1010 員工季度考核工作的組織、協(xié)調(diào)、落實 8 考核統(tǒng)計匯總工作及時、準確性 8 1 員工考核（25） 考核結(jié)果分析報告針對性、實用性，及相關改進建議合理性、

47、科學性 7 招聘錄用人數(shù)與計劃人數(shù)的差異率 5 2 招聘與錄用（12） 招聘錄用人員合格率 7 培訓的期次、人數(shù)是否達到計劃水平 6 培訓的滿意度 6 3 教育培訓（15） 是否實施培訓工作總結(jié)和制定下期培訓重點和建議 3 計算、統(tǒng)計工作及時、準確性 8 4 崗位和績效工資的計算、統(tǒng)計（15） 計劃與實際的差異率 7 成本費用與預算的差異率 10 5 成本費用控制和預算執(zhí)行（15） 是否有預算外支出，占總支出的比例 5 各項保險的辦理的及時、完整性 4 常常規(guī)規(guī)職職能能工工作作 6 各類保險的辦理（8） 保險計算的準確率 4 內(nèi)部檔案完整性 2 7 檔案和職稱管理（5） 對職稱和各類注冊系列及

48、時和認真管理 3 員工是否遵守勞動紀律，違紀率（有無重大違紀行為） 3 8 勞動紀律 （5） 員工出勤率 2 總計 100 常規(guī)職能評分 = i評分等級項目分值101 新考核辦法的科學、合理性 對不適應新形勢辦法及時更新 1 考核辦法制訂、修訂 員工對考核辦法的滿意度 規(guī)劃是否與員工不同需求掛鉤 規(guī)劃是否結(jié)合院的實際情況 非非常常規(guī)規(guī)任任務務 2 勞保福利的總體規(guī)劃 員工對福利的滿意度 考核流程說明考核流程說明部門經(jīng)理考核表部門經(jīng)理考核表3、基層人員考核方案、基層人員考核方案公司基層人員考核體系公司基層人員考核體系人員類人員類型型考核對象考核對象考核考核人人考核項目考核項目考核周期考核周期考核

49、表考核表考核結(jié)果運用考核結(jié)果運用基層人員基層人員相應部門的基層人員部門經(jīng)理個人的任務目標及其履行情況月度考核月度考核基層人員月度考核表基層人員周度績效管理表基層人員的月績效工資注：基層人員的月度浮動工資部分按月考核結(jié)果發(fā)放?；鶎尤藛T采用量表考核的辦法進行月度考核基層人員采用量表考核的辦法進行月度考核職能部門基層人員考核量表職能部門基層人員考核量表說明：說明：針對相映部門人員的工作特征，在對基層進行考核時，建議采用定性的考核方法，對員工從工作所具備的知識和能力、工作任務完成情況、完成質(zhì)量等方面進行考核；各個部門使用統(tǒng)一的考核量表；每月的考核結(jié)果直接和績效浮動工資部分掛鉤發(fā)放。對于基層員工采用周度

50、績效管理溝通表的形式進行過程控制對于基層員工采用周度績效管理溝通表的形式進行過程控制銷銷售售支支持持部部員員工工周周度度績績效效溝溝通通表表 被考核人姓名: _ 職位名稱：_ 考核期間：200 年 月 月至 200 年 月 月 考核人姓名： 1、績效溝通表 說明： 本表由部門經(jīng)理對部門員工進行評價, 以幫助被考核人改正弱點, 促進其職業(yè)進步和個人發(fā)展。對評價進行綜合分析整理后，將結(jié)論性意見提交被考核人。所有原始表格屬機密文件，評價內(nèi)容屬機密，不會向被評人公開。 應該完成的事項： 員工確認： 日期： ： 實際完成事項： 主管確認： 日期： ： 說明：說明：每周的績效溝通表格作為記錄，為月度的員工

51、考核提供依據(jù)；每周的周初例會主管經(jīng)理提出工作內(nèi)容和要求，每周周末由部門經(jīng)理就工作完成情況填寫評語；部門經(jīng)理不只是提出工作評估，更多是發(fā)現(xiàn)員工的不足，以及指導員工進行績效的改進。4、銷售類人員績效考核方案銷售類人員績效考核方案 銷售人員提成方案銷售人員提成方案5、年終年終360360度績效評估考核方案度績效評估考核方案年終年終360360評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度工作績效工作績效工作能力工作能力工作態(tài)度工作態(tài)度從年度業(yè)績考核成績中直接導出采用360評價法采用360評價法“工作

52、能力”和“工作態(tài)度”應定義明確的評價區(qū)間標準以減少評分過程中的主觀性不同職種人員三個維度所占權(quán)重不同不同職種人員三個維度所占權(quán)重不同70%80%60%80%60%20%10%30%10%20%10%10%10%10%20%0%20%40%60%80%100%高層管理者銷售系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)管理支持人員工作績效工作能力工作態(tài)度中層管理者的權(quán)重比例參照各自所屬系統(tǒng)年終年終360360評估結(jié)果和工資級別晉升以及職務升降直接掛鉤評估結(jié)果和工資級別晉升以及職務升降直接掛鉤結(jié)果評級分級標準獎懲掛鉤辦法ABCDF總評分在100分以上（含100分）獲得“記大功”獎勵總評分在90100分（含90分）獲得“記功

53、”獎勵總評分在8090分（含80分）獲得“嘉獎”獎勵總評分在7080分（含70分）獲得“警告”處分總評分在60以下獲得“記大過”處分工資晉升二級優(yōu)異者，迅速提升工資晉升一級主要帶頭人，重點培養(yǎng)級別不動業(yè)務扎實，繼續(xù)考察工資降一級表現(xiàn)不佳，給予警告失敗者，退出E總評分在6070分（含60分）獲得“記過”處分工資降二級績效差如果評分結(jié)果分布相對集中，考核結(jié)果也可以采取如果評分結(jié)果分布相對集中，考核結(jié)果也可以采取“強制強制分等分等”法法結(jié)果評級分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：分等方法：每個部門根據(jù)員工的考評結(jié)果進行排序根據(jù)員工排序，按規(guī)定比例強制分為六等然后采取相應的激勵獎

54、懲措施中層管理者中層管理者360360評估內(nèi)容評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度 年度業(yè)績考核得分領導組織能力管理知識水平戰(zhàn)略計劃能力決策能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能力溝通能力社交能力責任感協(xié)調(diào)性顧全大局遵章守紀廉潔奉公工作積極性保密性設計類人員設計類人員360360評估內(nèi)容評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度 年度業(yè)績考核得分專業(yè)技術水平計劃能力判斷能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能力溝通能力項目管理能力責任感保密性顧全大局遵章守紀團隊合作精神工作積極性銷售類人員銷售類人員360360評估內(nèi)容評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度 年度業(yè)績考核得分專業(yè)技術水平計劃能力判斷能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能力溝

55、通能力項目管理能力責任感保密性顧全大局遵章守紀團隊合作精神工作積極性生產(chǎn)管理類人員生產(chǎn)管理類人員360360評估內(nèi)容評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度 年度業(yè)績考核得分操作技能計劃能力執(zhí)行能力溝通能力學習能力責任感協(xié)調(diào)性遵章守紀工作積極性服從性保密性管理類和營銷支持類人員管理類和營銷支持類人員360360評估內(nèi)容評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度 年度業(yè)績考核得分相關專業(yè)技能工作計劃能力執(zhí)行能力應變能力學習創(chuàng)新能力溝通能力協(xié)調(diào)能力社交能力責任感服務意識顧全大局遵章守紀廉潔奉公工作積極性保密性目錄目錄q 績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理的系統(tǒng)介紹q 太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理設計方案q

56、太子龍公司績效管理體系的操作太子龍公司績效管理體系的操作q 附錄：表格清單附錄：表格清單&目錄目錄q 績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理的系統(tǒng)介紹q 太子龍公司績效管理設計方案太子龍公司績效管理設計方案q 太子龍公司績效管理體系的操作太子龍公司績效管理體系的操作績效管理運作體系績效管理運作體系保障控制措施保障控制措施q 附錄：表格清單附錄：表格清單&績效管理實施的要點績效管理實施的要點實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工很可能遇到阻力，所以總經(jīng)理必須親自參與高層管理者必須各當一面，領導具體的實施舉措經(jīng)常定期地檢查進程，由實施小組向總經(jīng)理和高層管理者匯報改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要可以建立相關的IT信息系統(tǒng)，以提供檢查業(yè)績所需的信息總經(jīng)理直接領導，并列入公司重要議事程序總經(jīng)理直接領導，并列入公司重要議事程序宣布改革宣布改革成功成功列入總經(jīng)理個人工作計劃按計劃展開工作，監(jiān)督實施進程每月召開總經(jīng)理辦公會檢查具體工作的進展定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策行動計劃行動計劃主要高層領導應全面負責各項工作的推進主要高層領導