評價績效管理有效性的八個維

1、評價績效管理有效性的八個維度目前，很多企業(yè)都認(rèn)識到了績效管理的重要性，并建立了績效管理體系。由于企業(yè)的規(guī)模大小、發(fā)展水平、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理人的素質(zhì)能力水平的不同，各個企業(yè)的績效管理體系存在很大差異，可以說，有多少家企業(yè)就有多少種績效管理體系。那么，如何有效評價績效管理呢？評價緯度一：戰(zhàn)略目標(biāo) 如果沒有戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，績效管理就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實施績效管理的目的是什么？是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)分解并落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。下面這個圖可以說明這個問題：圖1績效管理在戰(zhàn)略實施中的作用 戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點，首先制定

2、戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標(biāo)，進(jìn)而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。評價緯度二：角色分工 通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責(zé)，不知道自己

3、該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。做任何一項工作，首先都要一個科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業(yè)一把手、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。1、企業(yè)一把手：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細(xì)化的工作細(xì)則有：在績效管理實施動員會上發(fā)表講話，給績效管理的實施制造聲勢；主持制定符合企業(yè)實際的績效管理方案；主持企業(yè)管理者績效管理培訓(xùn)會；

4、主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認(rèn)識，消除誤解；主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入開展；對副總一級管理者進(jìn)行績效溝通和考核；主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進(jìn)。2、HR經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的工作細(xì)則有：研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識、理解和接受；組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格；組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標(biāo)；督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績效溝通；督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案；

5、組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效考核和反饋；組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改進(jìn)計劃；組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效管理滿意度調(diào)查；對績效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報；對績效管理制度進(jìn)行修訂。3、直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度；為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實際；與員工進(jìn)行績效溝通，制定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)；與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)；記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案；考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；將績效考核結(jié)果反饋給員工；對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查；幫助員工制定績效改進(jìn)計劃

6、；將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績效。細(xì)化的工作細(xì)則有：認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度；與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋；在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進(jìn)計劃。評價緯度三：管理流程很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們?nèi)绻袛嘁粋€績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績

7、效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環(huán)來說明這個問題。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）計劃，D（Do）實施，C（Check）檢查， A（Action）行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯

8、的工作程序，對績效管理尤其適用。下面是績效管理的PDCA循環(huán)圖。圖2 績效管理PDCA循環(huán)圖從上圖可以看出，一個有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四個大的流程：1、制定績效計劃（P），確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；2、績效溝通與輔導(dǎo)（D），保證績效管理過程的有效性；3、績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進(jìn)行檢驗；4、績效診斷與提高（A），總結(jié)提高并進(jìn)入下一循環(huán)。評價緯度四：工具表格流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個表格：1、員工關(guān)鍵績效

9、指標(biāo)管理卡，用來幫助經(jīng)理為員工確立員工績效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)常看，以便于明白自己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)?？矗员阌跍?zhǔn)確地知道員工的績效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。2、員工業(yè)績檔案記錄卡，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績效反饋的時候“沒有意外”（No surprise），這對于保證績效評價公平與公正是相當(dāng)重要的。3、員工績效

10、反饋卡，用來幫助直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反饋。直線經(jīng)理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進(jìn)計劃打下基礎(chǔ)。4、員工績效改進(jìn)計劃，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進(jìn)計劃?？冃嬲劷Y(jié)束的時候，直線經(jīng)理應(yīng)針對員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績效改進(jìn)計劃，放在下一績效周期內(nèi)加以改進(jìn)。5、員工績效申訴表，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進(jìn)行申訴，以保證績效管理制度的嚴(yán)肅性。6、績效管理滿意度調(diào)查表，用來幫助企業(yè)對所實施的績效管理制度

11、以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績效管理制度得到改進(jìn)和提高。評價緯度五：績效溝通 實際上，績效管理的過程就是一個經(jīng)理和員工就績效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績效溝通必須做好。 所以，我們來對一個企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。評價緯度六：績效反饋這里的績效反饋主要是績效評價結(jié)束后對評價結(jié)果的反饋，

12、通常很多企業(yè)這項工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業(yè)績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負(fù)責(zé)。一個階段的績效評價結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評價結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，如果企業(yè)沒有做這項工作，我們就不能認(rèn)為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的！評價緯度七：結(jié)果運(yùn)用通?？冃гu價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒有對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結(jié)束后沒有對表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績效評價結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效評價的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。評價緯度八：診斷提高這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業(yè)都要對績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢！以上筆者結(jié)合理論學(xué)習(xí)與工作的實踐，從八個緯度進(jìn)行了闡述，提出了績效管理體系有效性評價的模型，希望起到拋磚引玉的作用！【核心提示】（1）績效管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的助推器，設(shè)計績效管理體系必須從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)開始。（2）職責(zé)分工一直是