【案例】集團(tuán)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)手冊(cè)

1、目 錄第一章 為什么要開(kāi)展平衡計(jì)分卡項(xiàng)目1第一節(jié) 平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介1第二節(jié) 平衡計(jì)分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用4第二章 安瑞科控股戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)主流程5第一節(jié) 安瑞科集團(tuán)實(shí)施平衡計(jì)分卡的階段劃分5第二節(jié) 安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)總流程6第三章 安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備8第一節(jié) 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)8第二節(jié) 確定安瑞科控股平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃9第三節(jié) 宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)10第四節(jié) 前期資料收集、閱讀與分析10第四章 戰(zhàn)略圖與計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)12第一節(jié) 訪談12第二節(jié) 組織協(xié)同需求分析15第三節(jié) 開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖18第四節(jié) 開(kāi)發(fā)計(jì)分卡23第五章 戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)的建立33第六章 平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)及推行

2、過(guò)程中常見(jiàn)問(wèn)題37第一章 為什么要開(kāi)展平衡計(jì)分卡項(xiàng)目第一節(jié) 平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡誕生于20世紀(jì)90年代初，概念來(lái)自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者Kaplan和著名的管理咨詢專家Norton，在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的。平衡計(jì)分卡在全球隊(duì)管理實(shí)踐中得到了廣泛的應(yīng)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核的思想，而且，還驅(qū)動(dòng)企業(yè)建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體現(xiàn)，通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡，許多企業(yè)在客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面也取得了突破性進(jìn)展。一平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡自1992年正式誕生后的十幾年間，卡普蘭、諾頓兩位大師不斷地對(duì)其進(jìn)行完善，標(biāo)志性的

3、成果是在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的三篇文章和公開(kāi)出版的四本書(shū)。了解了平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程，也就掌握了平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)。1四個(gè)維度的確立。1990年畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所的研究機(jī)構(gòu)資助一個(gè)項(xiàng)目，叫“未來(lái)的組織業(yè)績(jī)衡量”，是基于當(dāng)時(shí)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)衡量方法已經(jīng)過(guò)時(shí)，單一地依賴于概括性的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，會(huì)妨礙企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。在項(xiàng)目過(guò)程中，項(xiàng)目組尋找到了除財(cái)務(wù)指標(biāo)外的其它三個(gè)層面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，即客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這是未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的動(dòng)因和先導(dǎo)指標(biāo)，這是平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。并在1993年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)一文。2引入了基于戰(zhàn)略的指標(biāo)，即使這些指標(biāo)不能十分完美地

4、被衡量。平衡計(jì)分卡誕生后，開(kāi)始在企業(yè)中推廣。此間，兩位大師認(rèn)識(shí)到，衡量指標(biāo)體系是一個(gè)很強(qiáng)的激勵(lì)因子，尤其是當(dāng)指標(biāo)的完成與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤時(shí)。因此，衡量什么將直接導(dǎo)致員工與組織可以完成什么。但是，一個(gè)公司要完成什么呢？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，一個(gè)組織或個(gè)人要完成的決不只是現(xiàn)在的一些指標(biāo)，還應(yīng)有一些個(gè)人或組織對(duì)未來(lái)的承諾。就這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，引發(fā)了將基于戰(zhàn)略成功選擇指標(biāo)的理念引入了平衡計(jì)分卡。并于1993年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了平衡計(jì)分卡的實(shí)踐一文。3使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行，成為戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。在第二篇文章中，平衡計(jì)分卡只是完成了用指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)組織及個(gè)人來(lái)完成戰(zhàn)略，但是并沒(méi)有系統(tǒng)地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理。在企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中，很多公

5、司不約而同地將平衡計(jì)分卡當(dāng)成戰(zhàn)略管理的工具，主要體現(xiàn)在：一是開(kāi)始建立起基于平衡計(jì)分卡的個(gè)人或組織目標(biāo)、薪酬制度、資源分配、預(yù)算編制及戰(zhàn)略回饋等多因素的架構(gòu)，使企業(yè)的多種業(yè)務(wù)都與指標(biāo)相一致，而平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)又是源于戰(zhàn)略；二是使企業(yè)的行動(dòng)方案聚焦于目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值。行動(dòng)方案主要源于三個(gè)原因而產(chǎn)生：一是為了彌補(bǔ)衡量指標(biāo)的缺失；二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)在績(jī)效與預(yù)期績(jī)效的差距；三是基于戰(zhàn)略的需要。并于1996年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用一文，出版了平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)一書(shū)。4戰(zhàn)略在組織中縱向傳遞。戰(zhàn)略要取得成功，不僅是可執(zhí)行，而且需要整個(gè)組織都專著于戰(zhàn)略，即所有的業(yè)務(wù)單位都是圍

6、繞著戰(zhàn)略來(lái)開(kāi)展工作，形成以戰(zhàn)略為中心。2000年出版了戰(zhàn)略中心型組織一書(shū)，指出成功的戰(zhàn)略中心型組織應(yīng)遵循五項(xiàng)原則：通過(guò)執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革；將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語(yǔ)言；使組織和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致；使戰(zhàn)略成為每一個(gè)員工的日常工作；確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)的流程。5戰(zhàn)略地圖誕生清晰地描述戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡雖然從1993年就已經(jīng)十分清楚地認(rèn)識(shí)到來(lái)源于戰(zhàn)略的指標(biāo)是非常重要的，但是直到2004年戰(zhàn)略地圖一書(shū)的出版，才系統(tǒng)地提出了清晰、簡(jiǎn)明的戰(zhàn)略描述工具戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的提出，并不亞于創(chuàng)建平衡計(jì)分卡本身。戰(zhàn)略地圖不僅使無(wú)形的戰(zhàn)略變得可視，不僅使復(fù)雜的戰(zhàn)略變得簡(jiǎn)單，而且就如同財(cái)務(wù)報(bào)表是財(cái)務(wù)通用的語(yǔ)言一樣，戰(zhàn)略地圖

7、成為了一種通用的業(yè)務(wù)語(yǔ)言。從結(jié)構(gòu)上講，戰(zhàn)略地圖的框架是“2343”，即，在財(cái)務(wù)層面有收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率提升兩大戰(zhàn)略；在客戶層面有產(chǎn)品或服務(wù)特征、客戶關(guān)系和企業(yè)形象三個(gè)體現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略；在內(nèi)部流程層面主要有運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程等四個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程；在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要有人力資源、信息資本、組織資本三個(gè)方面。6戰(zhàn)略在組織中的橫向協(xié)同。戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)僅有縱向的一致性還不夠，在當(dāng)今的企業(yè)中都包含著多個(gè)業(yè)務(wù)和職能單位，這些單位之間的橫向協(xié)調(diào)是否以戰(zhàn)略為中心？而且企業(yè)與外部環(huán)境上的多個(gè)相關(guān)者也有著這樣那樣的聯(lián)系，在這些聯(lián)系中是否也貫穿著企業(yè)的戰(zhàn)略？卡普蘭和諾頓剛剛出版的組織

8、協(xié)同一書(shū)中回答了這些問(wèn)題。該書(shū)指出，由董事會(huì)、高層人員、企業(yè)三部分組成的平衡計(jì)分卡是企業(yè)治理體系的基石。并且指出，財(cái)務(wù)與客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的協(xié)同等等。平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程是由指標(biāo)行動(dòng)方案戰(zhàn)略圖，在組織中的傳遞是由公司組織的縱向傳導(dǎo)組織的橫向協(xié)同，對(duì)戰(zhàn)略的管理是由衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略環(huán)節(jié)構(gòu)成，并不是沿著其現(xiàn)有順向的邏輯關(guān)系展開(kāi)的。由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)通過(guò)實(shí)踐不斷的完善的管理工具，而不是經(jīng)過(guò)嚴(yán)密推導(dǎo)得來(lái)的。二平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度 平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)互為關(guān)聯(lián)的維度來(lái)平衡定位和考核公司各層次的績(jī)效水平。1財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)確定了為使股東滿意，我們應(yīng)

9、該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)? 財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是公司股東和投資者最為關(guān)注的目標(biāo)，這些目標(biāo)全面綜合地反應(yīng)公司的經(jīng)營(yíng)狀況。2客戶維度 該維度的目標(biāo)定義了“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)”因?yàn)?，只有向客戶提供了滿意的產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)才能生存。3內(nèi)部流程維度 內(nèi)部流程目標(biāo)定義了“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)具有哪些優(yōu)勢(shì)？企業(yè)必須形成哪些核心能力？我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程”。4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的維度 該維度的目標(biāo)定義了“為提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、效益，滿足客戶需求從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，企業(yè)必須在哪些方面不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”。 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度目標(biāo)是相互支撐的，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)

10、，企業(yè)必須有優(yōu)秀的市場(chǎng)表現(xiàn)，取得客戶的信賴；為了獲得市場(chǎng)，企業(yè)又必須在內(nèi)部流程方面取得突破；為了建立高效的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，企業(yè)組織應(yīng)該不斷成長(zhǎng)，員工應(yīng)該不斷的學(xué)習(xí)。以上四個(gè)維度的目標(biāo)關(guān)系如下圖所示：知識(shí)，技能，系統(tǒng)，和工具財(cái)務(wù)結(jié)果客戶利益內(nèi)部能力利益相關(guān)者結(jié)果圖11 平衡計(jì)分卡各維度間的因果關(guān)系三平衡計(jì)分卡的一般構(gòu)成要素平衡計(jì)分卡包括以下四個(gè)方面的構(gòu)成要素：1維度 維度體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略的基本觀點(diǎn)，一般在確定公司戰(zhàn)略利益相關(guān)者過(guò)程中確認(rèn)，卡普蘭和諾頓最初創(chuàng)建平衡計(jì)分卡時(shí)將其定義為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。2戰(zhàn)略目標(biāo)指從公司戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)中分解、細(xì)化出來(lái)的關(guān)鍵性目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)行動(dòng)的陳述，

11、可以明確我們?nèi)绾螌?shí)施戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實(shí)施。3指標(biāo)與指標(biāo)值 指標(biāo)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)得出的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)。指標(biāo)值對(duì)指標(biāo)的具體要求，是評(píng)價(jià)指標(biāo)是否達(dá)成的尺度。4行動(dòng)方案 行動(dòng)方案是支持指標(biāo)和目標(biāo)的具體計(jì)劃。使用行動(dòng)方案的兩種情況為：一是，有些情況下指標(biāo)只能部分反應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，用行動(dòng)方案用來(lái)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)；二是，當(dāng)指標(biāo)目標(biāo)值與現(xiàn)有情況有很大差距時(shí)也會(huì)設(shè)置行動(dòng)方案。四平衡計(jì)分卡的四個(gè)平衡1財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡：平衡計(jì)分卡解決了只關(guān)注單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端；2結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡：強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的匹配；3內(nèi)部與外部的平衡：平衡計(jì)分卡關(guān)注了公司內(nèi)

12、外相關(guān)利益者；4長(zhǎng)期與短期的平衡：平衡計(jì)分卡既要求關(guān)注短期績(jī)效目標(biāo)，又關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)； 返回 第二節(jié) 平衡計(jì)分卡在企業(yè)發(fā)展中的作用1 平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用：平衡計(jì)分卡通過(guò)戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理三個(gè)環(huán)節(jié)把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái), 是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)，而傳統(tǒng)的目標(biāo)管理或KPI方法通常根據(jù)總部給的財(cái)務(wù)目標(biāo)，分解到組織內(nèi)的各個(gè)層面，但難以保證與公司的戰(zhàn)略連接，因此，所設(shè)定的指標(biāo)不能反映出公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。 2 平衡計(jì)分卡幫助公司實(shí)現(xiàn)平衡的發(fā)展：平衡計(jì)分卡通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度的目標(biāo)設(shè)置達(dá)到了公司長(zhǎng)期與短期發(fā)展的平衡、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)

13、的平衡、內(nèi)部與外部目標(biāo)的平衡及結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡。3 平衡計(jì)分卡在公司組織單位協(xié)同中的作用：平衡計(jì)分卡注重縱向與橫向的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，避免各自制定單位目標(biāo)而產(chǎn)生的沖突。4 平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)管理者實(shí)時(shí)跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行情況：傳統(tǒng)的績(jī)效考核一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié), 平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化情況實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、考核指標(biāo)及行動(dòng)方案，從而最終保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核平衡計(jì)分卡是全球最佳企業(yè)普遍采用并公認(rèn)的先進(jìn)管理體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核更為科學(xué)有效加深各層面的縱向一致加強(qiáng)各部門(mén)間的橫向協(xié)調(diào)平衡計(jì)分卡的正確運(yùn)用可以使組織的戰(zhàn)

14、略執(zhí)行力大為增強(qiáng)企業(yè)形象5 平衡計(jì)分卡幫助公司建立跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)協(xié)同機(jī)制：第一，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)可以幫助企業(yè)建立與其它關(guān)鍵流程如預(yù)算及人力資源流程的鏈接,并為其它管理工具的實(shí)施打下基礎(chǔ)；第二，在平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)過(guò)程中，促使各單位考慮組織協(xié)同需求，這樣，所開(kāi)發(fā)的部門(mén)、成員企業(yè)戰(zhàn)略圖卡可全面體現(xiàn)其它組織對(duì)本單位的協(xié)作需求。圖12 項(xiàng)目實(shí)施所帶來(lái)的益處 返回第二章 安瑞科控股戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)主流程第一節(jié) 安瑞科集團(tuán)實(shí)施平衡計(jì)分卡的階段劃分根據(jù)新奧集團(tuán)總部戰(zhàn)略績(jī)效管理體系建設(shè)工作總體安排部署，結(jié)合安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系建設(shè)需求，決定啟動(dòng)安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，即運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，

15、安瑞科集團(tuán)希望通過(guò)該項(xiàng)目達(dá)成以下目的：1.確保安瑞科集團(tuán)、成員企業(yè)和職能部門(mén)的中高層就企業(yè)的使命、愿景、長(zhǎng)、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動(dòng)達(dá)成一致，并且作為一個(gè)溝通工具，使各個(gè)成員企業(yè)、職能部門(mén)及其管理人員明確自己在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé)，促使安瑞科整體戰(zhàn)略及成員企業(yè)分戰(zhàn)略得以落實(shí)。2.尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，并建立對(duì)關(guān)鍵成功因素具有重要支撐作用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測(cè)，監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，從而達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。一、安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施階段劃分：安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施分為兩個(gè)階段，第一階段：2007年上半年打好基礎(chǔ)，建圖立

16、卡，設(shè)立指標(biāo)/行動(dòng)方案指標(biāo)庫(kù)；第二階段：逐步在成員企業(yè)推廣，整體實(shí)施。二、安瑞科戰(zhàn)略績(jī)效管理/BSC項(xiàng)目第一階段實(shí)施計(jì)劃：從07年4月至6月主要開(kāi)展項(xiàng)目第一階段的工作，第一階段項(xiàng)目實(shí)施范圍為安瑞科控股總部：總經(jīng)理辦公室、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略績(jī)效管理部、人力資源部、營(yíng)銷中心、投資者關(guān)系部、技術(shù)質(zhì)量安全部七個(gè)職能部門(mén)。安瑞科平衡計(jì)分卡項(xiàng)目第一階段目標(biāo)：1通過(guò)平衡計(jì)分卡實(shí)施方法的運(yùn)用，進(jìn)一步梳理、明晰安瑞科發(fā)展戰(zhàn)略，形成安瑞科集團(tuán)層面的戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡（一圖一卡）、控股公司職能部門(mén)戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡（六圖六卡）和部分關(guān)鍵崗位計(jì)分卡（五卡），有效分解和落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略；2通過(guò)本次集團(tuán)層面戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)與分解，

17、提高對(duì)平衡計(jì)分卡的理解與認(rèn)識(shí)，初步掌握其開(kāi)發(fā)方法、維護(hù)和管理的相關(guān)知識(shí)和基本技能，培養(yǎng)一批企業(yè)內(nèi)部的BSC管理人員，推進(jìn)BSC在全集團(tuán)范圍內(nèi)的穩(wěn)步推廣和有效運(yùn)作；3通過(guò)跨部門(mén)需求分析，掌握組織協(xié)同分析方法，了解組織協(xié)同的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，基本掌握各個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行單位平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理工具的應(yīng)用技巧，推進(jìn)安瑞科控股形成戰(zhàn)略中心型組織的構(gòu)建步伐；4通過(guò)項(xiàng)目階段小結(jié)和項(xiàng)目總結(jié)，整理開(kāi)發(fā)資料，形成一套安瑞科績(jī)效指標(biāo)庫(kù)、安瑞科2007-2008績(jī)效數(shù)據(jù)庫(kù)、安瑞科BSC文書(shū)檔案模板和安瑞科BSC圖卡開(kāi)發(fā)和分解項(xiàng)目指導(dǎo)手冊(cè)文檔，為今后有效推廣平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)后續(xù)動(dòng)態(tài)的管理（指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)，分解指標(biāo)對(duì)總指標(biāo)的影響等）

18、提供指標(biāo)選擇基礎(chǔ)與BSC實(shí)施方法。圖21安瑞科控股公司平衡計(jì)分卡項(xiàng)目范圍 返回第二節(jié) 安瑞科集團(tuán)平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)總流程一戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)步驟 作為戰(zhàn)略管理的工具，通過(guò)平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略大致分為三個(gè)階段：通過(guò)戰(zhàn)略圖描述公司戰(zhàn)略；通過(guò)戰(zhàn)略圖中相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)描述出戰(zhàn)略要素間的分層與支撐關(guān)系；在協(xié)同分析與計(jì)分卡開(kāi)發(fā)過(guò)程中確定戰(zhàn)略評(píng)估方案，即通過(guò)指標(biāo)、行動(dòng)方案實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，通過(guò)指標(biāo)目標(biāo)值及行動(dòng)方案里程碑等衡量標(biāo)準(zhǔn)確保戰(zhàn)略被執(zhí)行；在戰(zhàn)略執(zhí)行階段主要通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效管理組織的建立、績(jī)效回顧會(huì)的召開(kāi)及績(jī)效管理制度流程的建立，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。+戰(zhàn)略圖計(jì)分卡縱橫分解與協(xié)同動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理流程描述戰(zhàn)略

19、評(píng)估戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略+以戰(zhàn)略圖的形式清晰戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系以計(jì)分卡的形式制定指標(biāo)和行動(dòng)方案，進(jìn)行精細(xì)化管理將公司戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡向事業(yè)部/部門(mén)與個(gè)人分解，確保略得到執(zhí)行以動(dòng)態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況圖22 戰(zhàn)略績(jī)效管理項(xiàng)目的三個(gè)階段安瑞科控股平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施主要包括以下幾個(gè)步驟：1在了解安瑞科集團(tuán)愿景與發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)安瑞科控股的戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡，并確定各項(xiàng)目標(biāo)、指標(biāo)與行動(dòng)方案的負(fù)責(zé)人；2根據(jù)安瑞科集團(tuán)的戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡開(kāi)發(fā)職能部門(mén)戰(zhàn)略圖卡；3開(kāi)發(fā)關(guān)鍵崗位計(jì)分卡； 4制定平衡計(jì)分卡運(yùn)行制度、流程，保證平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的落地。具體項(xiàng)目操作流程如下圖所示：安瑞科控股

20、平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)流程圖建立平衡計(jì)分卡績(jī)效管理運(yùn)作體系提出建議的組織方案及流程績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行培訓(xùn)召 開(kāi) 項(xiàng) 目 總 結(jié) 匯 報(bào) 會(huì)組織績(jī)效回顧會(huì)完成項(xiàng)目第一階段顧問(wèn)進(jìn)場(chǎng)提交項(xiàng)目計(jì)劃確定項(xiàng)目組織及分工，提交參考數(shù)據(jù)集 團(tuán) 領(lǐng) 安瑞科集團(tuán)圖卡初稿提出對(duì)安瑞科的組織協(xié)同需求項(xiàng)確定戰(zhàn)略目標(biāo)描述，協(xié)調(diào)填寫(xiě)集團(tuán)層指標(biāo)及行動(dòng)方案模版 導(dǎo) 訪 談部門(mén)主任訪談安瑞科集團(tuán)各職能部門(mén)圖卡初稿組織職能部門(mén)圖卡研討會(huì)，確定各部門(mén)匯總、協(xié)調(diào)審核組織編寫(xiě)部門(mén)目標(biāo)描述、填寫(xiě)部門(mén)指標(biāo)模版及行動(dòng)方案范本匯總、協(xié)調(diào)審核 指標(biāo)及行動(dòng)方案負(fù)責(zé)人博意門(mén)顧問(wèn)戰(zhàn)略績(jī)效項(xiàng)目組新奧集團(tuán)、其它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)安瑞科集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)安瑞科總部職能部門(mén)成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)

21、關(guān)鍵崗位計(jì)分卡召 開(kāi) 部 門(mén) 戰(zhàn) 略 圖 卡 匯 報(bào) 會(huì)提出對(duì)安瑞科總部職能部門(mén)的協(xié)同需求提出對(duì)其他部門(mén)的協(xié)調(diào)需求組織召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，確定戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動(dòng)方案及其責(zé)任人圖23安瑞科控股平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)流程圖 返回第三章 安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略圖與平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備第一節(jié) 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為保證平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的順利推進(jìn)，安瑞科集團(tuán)和博意門(mén)公司組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)如下：平衡計(jì)分卡項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組安瑞科：組長(zhǎng)：金永生副組長(zhǎng)：劉晟成員：楊威鋒 趙小文 任英建 王鳳林 周克興 郭 偉 李志強(qiáng) 謝勝利 張中強(qiáng) 霍拉庭 劉文祥 張連奎 博意門(mén)：組長(zhǎng)：孫永玲副組長(zhǎng)：王黎明組 長(zhǎng)：劉 晟副組長(zhǎng)：曠紅英 王兵成 員

22、：檀國(guó)民 陳秀娟 劉廣杰 高鵬 魏紅 孫聰穎 凌漪 李嶺 劉麗萍 王志成 崔筱慧 康佳 趙靖 李莉 吳黎明 平衡計(jì)分卡項(xiàng)目工作小組博意門(mén)：組長(zhǎng)：王黎明成員：曹麗榮、崔華圖3 - 1安瑞科控股平衡計(jì)分卡項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖平衡計(jì)分卡項(xiàng)目安瑞科領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)：1負(fù)責(zé)組織戰(zhàn)略溝通、進(jìn)度推進(jìn)、資源配置、協(xié)調(diào)工作；2負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略績(jī)效管理方針、政策，主持召開(kāi)溝通會(huì)議，檢查總結(jié)前一階段工作，安排下一階段工作；3負(fù)責(zé)戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、相關(guān)制度的評(píng)審與批準(zhǔn)。平衡計(jì)分卡項(xiàng)目安瑞科工作小組主要職責(zé)：1負(fù)責(zé)執(zhí)行安瑞科戰(zhàn)略績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組決議和工作安排，負(fù)責(zé)研討開(kāi)發(fā)公司級(jí)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡；2負(fù)責(zé)組織BSC訪談、戰(zhàn)略

23、績(jī)效管理流程梳理和相關(guān)制度修訂/制定工作；3負(fù)責(zé)溝通并組織開(kāi)發(fā)本系統(tǒng)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡、篩選衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案等工作。平衡計(jì)分卡項(xiàng)目博意門(mén)領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)：1全面實(shí)施項(xiàng)目：根據(jù)合同全面實(shí)施項(xiàng)目所有步驟；2主持訪談、研討會(huì)；3培訓(xùn)管理/核心團(tuán)隊(duì)：根據(jù)合同提供培訓(xùn)材料，主持培訓(xùn)；4起草與完成既定的項(xiàng)目文文件：按時(shí)按質(zhì)交付各階段文檔；5提供項(xiàng)目既定的模板；6與項(xiàng)目各方溝通：進(jìn)行正式和非正式的溝通，確保項(xiàng)目順利進(jìn)行。 返回第二節(jié) 確定安瑞科控股平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃階段細(xì)分序號(hào)項(xiàng)目工作內(nèi)容四月五月第二周第三周第四周第二周第三周第四周集團(tuán)層面圖卡開(kāi)發(fā)1.1項(xiàng)目前期準(zhǔn)備，動(dòng)員與培訓(xùn)1.2內(nèi)外部文件審

24、閱1.3公司高層訪談1.4擬制公司戰(zhàn)略圖初稿并準(zhǔn)備研討會(huì)材料1.5集團(tuán)層面戰(zhàn)略地圖研討會(huì)1.6調(diào)整并初步確認(rèn)公司戰(zhàn)略地圖1.7收集衡量指標(biāo)并擬制計(jì)分卡初稿1.8集團(tuán)層面計(jì)分卡研討會(huì)1.9集團(tuán)層面戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡確認(rèn)1.10階段小結(jié)部門(mén)層面圖卡開(kāi)發(fā)2.1成員企業(yè)與職能部門(mén)組織協(xié)同分析與第二次培訓(xùn)（組織協(xié)同、分解）2.2職能部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)訪談2.3準(zhǔn)備部門(mén)戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡初稿2.4部門(mén)戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡研討會(huì)2.5部門(mén)戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡調(diào)整2.6階段小結(jié)個(gè)人圖卡開(kāi)發(fā)3.1部門(mén)關(guān)鍵崗位計(jì)分卡開(kāi)發(fā)初稿3.2部門(mén)關(guān)鍵崗位計(jì)分卡修改確認(rèn)3.3階段小結(jié)體系搭建項(xiàng)目總結(jié)4.1OSM組織設(shè)計(jì)和流程制度梳理定制4.2OSM組

25、織流程與制度審核4.3階段小結(jié)4.4開(kāi)發(fā)手冊(cè)定稿4.5項(xiàng)目總結(jié)第三節(jié) 宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)為得到公司全體員工對(duì)項(xiàng)目的支持，需要做好項(xiàng)目有關(guān)的宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)工作，主要包括以下幾個(gè)方面的工作：1項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)主要包括兩方面工作：一是，表明公司領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施項(xiàng)目的決心，在這方面，公司總經(jīng)理的講話是最為重要的，公司領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言一方面說(shuō)明公司開(kāi)展平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的決心，另一方面，也給中層管理者及全體員工將項(xiàng)目實(shí)施、落地的信心。二是，宣布項(xiàng)目組織方案，明確甲方項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，向全體員工宣布項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組的職責(zé)、權(quán)力，以便項(xiàng)目下一階段工作的順利開(kāi)展。2組織培訓(xùn)：一方面，公司領(lǐng)導(dǎo)層在春季培訓(xùn)中接受了平衡計(jì)分

26、卡相關(guān)知識(shí)的系列培訓(xùn)，對(duì)平衡計(jì)分卡理念及整體框架有了一定的了解；另一方面，公司邀請(qǐng)新奧集團(tuán)平衡計(jì)分卡專家為項(xiàng)目工作小組成員進(jìn)行平衡計(jì)分卡相關(guān)知識(shí)、方法的培訓(xùn)，內(nèi)容包括這種觀念的背景、實(shí)施目標(biāo)、典型問(wèn)題、成功范例使項(xiàng)目小組成員掌握一定的平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識(shí)，這樣，可以方便項(xiàng)目后期各項(xiàng)工作的開(kāi)展。 3戰(zhàn)略的明晰：項(xiàng)目開(kāi)始前，組織了公司發(fā)展戰(zhàn)略溝通會(huì)，會(huì)上，公司戰(zhàn)略管理部門(mén)為有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目小組成員講解了安瑞科集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，使項(xiàng)目組成員進(jìn)一步明晰了公司戰(zhàn)略方向，為下一步的戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)打下基礎(chǔ)。 返回第四節(jié) 前期資料收集、閱讀與分析開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡之前，需要收集相關(guān)數(shù)據(jù)作為開(kāi)發(fā)信息的輸入。平衡計(jì)分卡信息數(shù)

27、據(jù)提供清單博意門(mén)需要收集的數(shù)據(jù)類別安瑞科提供數(shù)據(jù)名稱1.集團(tuán)使命、愿景、遠(yuǎn)景目標(biāo)、價(jià)值定位等安瑞科發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 0329（電子文文件），共1份2.集團(tuán)層面和項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有相關(guān)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位的最新戰(zhàn)略規(guī)劃3.集團(tuán)層面和項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有相關(guān)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位職能介紹和主要的運(yùn)作管理流程2007安瑞科控股組織機(jī)構(gòu)及職能部門(mén)職責(zé)（電子文文件），共2份4.集團(tuán)層面和項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有相關(guān)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位的組織信息（包括：業(yè)務(wù)范圍和分布、組織架構(gòu)圖、人員結(jié)構(gòu)、員工人數(shù)等等）5.集團(tuán)現(xiàn)有的和在使用的KPI指標(biāo)，包括：集團(tuán)層面和項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有相關(guān)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位2007年職能部門(mén)、企業(yè)績(jī)效責(zé)任書(shū)（電

28、子文文件），共21份（包括42個(gè)行動(dòng)方案）6.高層管理人員介紹和工作職責(zé)（集團(tuán)層面和項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有相關(guān)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位）7.新奧績(jī)效管理模式和相關(guān)制度文件安瑞科能源裝備控股有限公司計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)管理制度；職能部門(mén)、成員企業(yè)月度考核實(shí)施細(xì)則（電子文文件），共4份8.新奧集團(tuán)年度（或半年度）總結(jié)（06年）安瑞科控股2006年度經(jīng)營(yíng)管理分析報(bào)告（v3），共1份9.集團(tuán)層面預(yù)算文件（2006年度）安瑞科四年戰(zhàn)略規(guī)劃與2007年計(jì)劃預(yù)算報(bào)告匯報(bào)V3，共1份10.董事會(huì)角色及責(zé)任11.提供給董事會(huì)的年度報(bào)告（06年）12.董事長(zhǎng)/總經(jīng)理的重要講話（05、06年）13.新聞內(nèi)刊（06年）安瑞科視點(diǎn)（電子文文

29、件），共12份14.市場(chǎng)環(huán)境和外部競(jìng)爭(zhēng)性分析15.產(chǎn)品定位、營(yíng)銷策略、市場(chǎng)計(jì)劃等16.內(nèi)部、外部標(biāo)竿分析17.員工調(diào)查信息（態(tài)度、敬業(yè)度、滿意度等）18.企業(yè)文化介紹網(wǎng)站信息19.現(xiàn)有的以及計(jì)劃中的行動(dòng)方案和主要項(xiàng)目（包括：集團(tuán)層面和項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有相關(guān)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位）同520.集團(tuán)現(xiàn)有信息系統(tǒng)介紹21.引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)管理模式與工具的狀況介紹22. 2006年部門(mén)述職材料內(nèi)含投資管理部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)辦、人力資源部，共4份（電子文文件）23. 2007年第一季度職能部門(mén)述職數(shù)據(jù)內(nèi)含戰(zhàn)略績(jī)效部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)辦、人力資源部、營(yíng)銷中心（電子文文件），共5份（電子文文件）24.2006年?duì)I銷中心述職材

30、料電子文文件，共1份25.2007年戰(zhàn)略績(jī)效部重點(diǎn)工作電子文文件，共1份26.組織協(xié)同分析表成員企業(yè)（石家莊氣體、蚌壓、集成、設(shè)備），共4份職能部門(mén)（財(cái)務(wù)部、策委會(huì)、人資部、戰(zhàn)略績(jī)效部、技質(zhì)安、總經(jīng)辦、營(yíng)銷中心），共7份27.關(guān)鍵崗位職位說(shuō)明書(shū)薪酬福利專員、資金結(jié)算中心崗位、信息數(shù)據(jù)管理專員、策略委員會(huì)投資分析、總經(jīng)辦信息管理員，共5份 返回第四章 戰(zhàn)略圖與計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)第一節(jié) 訪談一訪談的原則1在訪談開(kāi)始前， 訪談人員需要閱讀公司所有與戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的文件和數(shù)據(jù)，為訪談做好充分的準(zhǔn)備。2原則上按照訪談指南所列問(wèn)題的順序進(jìn)行提問(wèn)，訪談過(guò)程中根據(jù)被訪談?wù)叩穆殬I(yè)背景和關(guān)注領(lǐng)域有所側(cè)重。3 如果被

31、訪談?wù)邔?duì)某方面話題有較多或特別的討論，只要是和主要議題有直接關(guān)系的，則需要與之進(jìn)行深入的探討。4 如果在訪談中認(rèn)為就某一個(gè)主題已經(jīng)得到了足夠的信息，在和其它被訪談?wù)呙嬲剷r(shí)，可以轉(zhuǎn)向其它問(wèn)題。5不一定要向所有的被訪談?wù)邌?wèn)同樣的問(wèn)題。需要根據(jù)訪談中的信息需要，選擇其中一些問(wèn)題或臨時(shí)增加一些問(wèn)題進(jìn)行訪談。6所有的訪談只限于在咨詢顧問(wèn)和被訪談?wù)咧g進(jìn)行。咨詢顧問(wèn)將不單獨(dú)透露任何被訪談?wù)邆€(gè)人的評(píng)論和觀點(diǎn)。咨詢顧問(wèn)將通過(guò)總結(jié)的方式匯報(bào)訪談要點(diǎn)，對(duì)于一些評(píng)論和觀點(diǎn)，也將以不透露姓名的方式包括在匯報(bào)內(nèi)容中。二安瑞科集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層訪談訪談所包含的主要議題如下圖所示：安瑞科愿景、業(yè)務(wù)重點(diǎn)概述對(duì)新奧集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐關(guān)

32、系領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單介紹（分管工作等）與平衡計(jì)分卡四個(gè)角度相關(guān)的問(wèn)題財(cái)務(wù)層面客戶層面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面內(nèi)部流程層面圖41 安瑞科集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)訪談主題有關(guān)安瑞科愿景、業(yè)務(wù)重點(diǎn)方面的問(wèn)題請(qǐng)介紹安瑞科的愿景1. 安瑞科未來(lái)5年的愿景是什么?（請(qǐng)用一句話進(jìn)行描述）請(qǐng)介紹安瑞科的業(yè)務(wù)重點(diǎn)1. 安瑞科在新奧集團(tuán)中是如何定位的？2. 安瑞科的目前的業(yè)務(wù)重點(diǎn)有哪些？3. 和其它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的協(xié)作關(guān)系如何？安瑞科未來(lái)5年的戰(zhàn)略重點(diǎn)1. 安瑞科未來(lái)5年的戰(zhàn)略重點(diǎn)會(huì)發(fā)生什么變化？與新奧集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐關(guān)系1. 安瑞科如何有效支撐新奧集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)? 2. 安瑞科通過(guò)采取哪些重要措施來(lái)切實(shí)保障新奧集團(tuán)重要目標(biāo)的達(dá)成?3. 集團(tuán)對(duì)安瑞

33、科在哪些方面提出了要求（例如收入和成本）？財(cái)務(wù)角度1. 安瑞科在實(shí)現(xiàn)新奧集團(tuán)價(jià)值最大化目標(biāo)中扮演怎樣的角色?2. 安瑞科快速增長(zhǎng)的主要來(lái)源在哪里?（產(chǎn)品組合、業(yè)務(wù)區(qū)域、客戶分布）3. 安瑞科在成本、費(fèi)用方面的目標(biāo)是什么?4. 安瑞科的資產(chǎn)管理與資金運(yùn)作方面期望達(dá)成何種目標(biāo)? 5. 安瑞科在資本運(yùn)作和外部并購(gòu)方面有什么戰(zhàn)略性計(jì)劃？客戶角度6. 安瑞科的內(nèi)、外部客戶是誰(shuí)（新奧集團(tuán)?產(chǎn)業(yè)集團(tuán)?外部機(jī)構(gòu)?）7. 安瑞科為內(nèi)、外部客戶提供的價(jià)值主要在哪里?我們對(duì)他們所交付的“產(chǎn)品”和服務(wù)是什么? 8. 如何對(duì)安瑞科為內(nèi)、外部客戶所提供價(jià)值進(jìn)行衡量?9. 品牌建設(shè)、企業(yè)形象塑造方面的目標(biāo)是什么？?jī)?nèi)部流程角

34、度1. 為完成客戶和財(cái)務(wù)角度的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點(diǎn)工作有哪些? 為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，有哪些關(guān)鍵改進(jìn)領(lǐng)域需要給予特別關(guān)注? 需要采取哪些重要的行動(dòng)方案?2. 為了完成客戶和財(cái)務(wù)角度的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們面臨的主要挑戰(zhàn)有哪些？3. 為了進(jìn)一步改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，需要在哪些方面進(jìn)行提升?需要對(duì)哪些制度和流程進(jìn)行優(yōu)化?4. 您認(rèn)為安瑞科在內(nèi)部協(xié)作的哪些環(huán)節(jié)存在可以改善的地方?5. 安瑞科在創(chuàng)新和研發(fā)方面的戰(zhàn)略重點(diǎn)如何？6. 安瑞科在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和客戶管理方面的重點(diǎn)在哪里？7. 風(fēng)險(xiǎn)管理（含生產(chǎn)安全）對(duì)安瑞科的意義有哪些？學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度1. 員工需要具備哪些專業(yè)的素質(zhì)、知識(shí)和技能，以支撐安瑞科戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成?2.

35、從您的角度看，企業(yè)下一步信息化建設(shè)的重點(diǎn)是什么？我們期望利用信息化建設(shè)達(dá)到哪些方面的目標(biāo)?3. 請(qǐng)描述安瑞科的企業(yè)文化。您對(duì)該企業(yè)文化持什么觀點(diǎn)？您認(rèn)為該企業(yè)文化是否利于向客戶提供價(jià)值并獲取業(yè)務(wù)成果？4. 在新奧企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，安瑞科需要開(kāi)展哪些方面的重點(diǎn)工作，如何進(jìn)一步在安瑞科深入傳播和落實(shí)企業(yè)文化? 5. 對(duì)安瑞科來(lái)說(shuō)，哪些組織資本（管理體系，領(lǐng)導(dǎo)力等）是為達(dá)到戰(zhàn)略最關(guān)鍵的？需要對(duì)哪些制度和流程進(jìn)行優(yōu)化?其它1. 您認(rèn)為公司未來(lái)5年需要重點(diǎn)關(guān)注和解決的3個(gè)問(wèn)題是什么(按照優(yōu)先級(jí))？2. 您對(duì)上述問(wèn)題的解決方案有何建議？3. 還有哪些問(wèn)題您需要提出來(lái)？4. 您對(duì)本項(xiàng)目有哪些期望和建議？您認(rèn)

36、為在本項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中應(yīng)特別關(guān)注的問(wèn)題有哪些？三職能部門(mén)訪談指南有關(guān)安瑞科愿景、業(yè)務(wù)重點(diǎn)方面的問(wèn)題1 您如何思考本部門(mén)在安瑞科集團(tuán)中的定位？您認(rèn)為您部門(mén)在安瑞科應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用？2 到2010年，您部門(mén)的愿景是什么？部門(mén)重要的工作有哪些？3 您部門(mén)的主要職責(zé)范圍有哪些？4 您當(dāng)前重點(diǎn)工作有哪些？財(cái)務(wù)角度1 您認(rèn)為您部門(mén)對(duì)安瑞科集團(tuán)哪些財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有支撐作用？2 您部門(mén)是如何支撐安瑞科集團(tuán)財(cái)務(wù)層目標(biāo)的？客戶角度1 您部門(mén)的內(nèi)外部客戶有哪些？2 您部門(mén)為其它職能部門(mén)、成員企業(yè)或外部客戶提供哪些方面的價(jià)值？?jī)?nèi)部流程角度1針對(duì)部門(mén)具體職能或業(yè)務(wù)重點(diǎn)，了解主要業(yè)務(wù)控制點(diǎn)有哪些？2您部門(mén)在專業(yè)管理領(lǐng)域與

37、成員企業(yè)的管理、服務(wù)關(guān)系是怎樣的？3為實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)外部客戶提供有效的服務(wù)，您部門(mén)需要在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)？學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度1 要實(shí)現(xiàn)您部門(mén)的目標(biāo)，員工應(yīng)具備哪些業(yè)務(wù)能力？2 目前，在實(shí)現(xiàn)部門(mén)專業(yè)管理領(lǐng)域，部門(mén)員工業(yè)務(wù)能力、綜合能力存在哪些差距？3 部門(mén)人員招聘、培養(yǎng)計(jì)劃？4 部門(mén)是否利用了信息化手段實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理？在專業(yè)管理手段方面計(jì)劃有哪些改進(jìn)項(xiàng)？ 返回第二節(jié) 組織協(xié)同需求分析協(xié)同是指“企業(yè)在業(yè)務(wù)單位間共享資源的活動(dòng)”，通過(guò)協(xié)同所獲得的收益大于協(xié)同增加的成本，從而形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。協(xié)同包括對(duì)組織內(nèi)有形資源和無(wú)形資源的共享，例如，企業(yè)可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從不同業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)設(shè)備、研究開(kāi)發(fā)或其它服務(wù)等方面，

38、以采取資源共享、降低成本的方式實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)還可以通過(guò)專業(yè)技能或?qū)Ｓ兄R(shí)的共享或轉(zhuǎn)讓，使各業(yè)務(wù)單位在生產(chǎn)、營(yíng)銷或其它領(lǐng)域獲得新的、更好的運(yùn)作方法，也可以實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略，通過(guò)控制原材料供應(yīng)或銷售渠道來(lái)獲取協(xié)同效應(yīng)。Top-down Design自上而下的規(guī)劃SBU平衡計(jì)分卡部門(mén)平衡計(jì)分卡集團(tuán)公司平衡計(jì)分卡Bottom-up execution自下而上的執(zhí)行崗位平衡計(jì)分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同圖42 組織協(xié)同關(guān)系圖一組織協(xié)同需求分析內(nèi)容組織協(xié)同需求分析是由戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)項(xiàng)的單位向與其有密切關(guān)系的協(xié)同單位提出需求的過(guò)程。需求包括兩方面，一方面是戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（運(yùn)營(yíng)正常項(xiàng)）信息輸入，是對(duì)于本單位的戰(zhàn)略發(fā)

39、展來(lái)講非常重要、需要其它單位給予支持和配合的戰(zhàn)略重點(diǎn)，包括已經(jīng)在做并且做的不錯(cuò)以及目前還沒(méi)有做的戰(zhàn)略重點(diǎn)；另一方面，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（需要改進(jìn)項(xiàng)）信息輸入，改進(jìn)項(xiàng)是對(duì)于本單位的戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)講非常重要，已經(jīng)在做但是還需要繼續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。1- 戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(運(yùn)營(yíng)正常項(xiàng))的輸入二組織協(xié)同分析的步驟2- 戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(需要改進(jìn)項(xiàng))的輸入3- 信息的整合 戰(zhàn)略圖 衡量指標(biāo) 行動(dòng)方案 日常運(yùn)營(yíng)落實(shí)形式圖43 組織協(xié)同分析步驟1由各單位填寫(xiě)需求分析。戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（運(yùn)營(yíng)正常項(xiàng)）信息和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)（需要改進(jìn)項(xiàng)）信息；運(yùn)營(yíng)正常項(xiàng)信息輸入工作改進(jìn)項(xiàng)信息輸入圖44 組織協(xié)同需求模版組織協(xié)同需求模版填寫(xiě)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1） 所填寫(xiě)的需求信息

40、要求具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略性，避免填寫(xiě)日常性的內(nèi)容，以保證需求的戰(zhàn)略性高度；2） 根據(jù)部門(mén)定位及主要職責(zé)完整填寫(xiě)需求對(duì)象，避免重要協(xié)同需求對(duì)象的遺漏；3） 準(zhǔn)確描述協(xié)同需求，把對(duì)對(duì)方的組織協(xié)同需求進(jìn)行清晰的表達(dá)；4） 明確指出為了達(dá)到本單位的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)方單位在哪些方面進(jìn)行支持和配合，需要提出相應(yīng)的衡量指標(biāo)或者行動(dòng)方案；2. 回收需求信息并進(jìn)行協(xié)同需求信息整合。 通過(guò)對(duì)組織協(xié)同需求信息的加工提煉出相應(yīng)的主題，這些主題即作為下一步該組織戰(zhàn)略目標(biāo)的來(lái)源之一。安瑞科控股的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)源之一是新奧集團(tuán)及其它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)安瑞科集團(tuán)所提出的協(xié)同需求；控股各職能部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)的來(lái)源之一即為其它職能部門(mén)、成員企業(yè)對(duì)

41、本部門(mén)所提協(xié)同需求。持續(xù)規(guī)范管理，優(yōu)化HR流程/制度/標(biāo)準(zhǔn)為管理層提供專業(yè)的HR支持與服務(wù)建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系，促進(jìn)能力提升拓寬招聘管道，滿足業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張的人才需要支持集團(tuán)戰(zhàn)略，為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展提供充足的戰(zhàn)略性人才圖45 組織協(xié)同需求信息整合3將整理好的協(xié)同需求信息落實(shí)到戰(zhàn)略圖、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案及日常運(yùn)營(yíng)中去。在戰(zhàn)略圖確定過(guò)程中需要充分考慮各層級(jí)組織協(xié)同需求，以職能部門(mén)戰(zhàn)略圖為例，需要考慮安瑞科控股戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)本部門(mén)的要求，反應(yīng)在戰(zhàn)略圖上，綠色目標(biāo)即為本部門(mén)在控股公司層面的協(xié)同點(diǎn)；粉色所標(biāo)注的戰(zhàn)略目標(biāo)為其它職能部門(mén)與成員企業(yè)對(duì)部門(mén)提出協(xié)同需求的點(diǎn)；因此，在戰(zhàn)略圖中充分考慮了所有相關(guān)的協(xié)同需求。

42、另外，經(jīng)過(guò)討論，有一部分組織協(xié)調(diào)需求還不足以設(shè)定為戰(zhàn)略目標(biāo)的，可以考慮設(shè)為指標(biāo)或行動(dòng)方案。實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化F1提升營(yíng)銷能力拓展國(guó)際市場(chǎng)推進(jìn)品牌管理加強(qiáng)國(guó)際銷售管道建設(shè)整合國(guó)際 營(yíng)銷資源信息資本組織資本人力資本運(yùn)用信息化實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理完善組織架構(gòu)與制度創(chuàng)新銷售模式,培育集成業(yè)務(wù)/解決方案推廣的商務(wù)能力樹(shù)立行業(yè)領(lǐng)先客戶信賴/有影響力的安瑞科品牌C3協(xié)同拓展新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)域推進(jìn)國(guó)際交流與合作I5強(qiáng)化集成理念，制定統(tǒng)一的品牌傳播策略開(kāi)發(fā)傳播工具，執(zhí)行傳播計(jì)劃為企業(yè)提供 專業(yè)的綜合營(yíng)銷支持C1推動(dòng)企業(yè)迅速擴(kuò)大目標(biāo)客戶群C2提升營(yíng)銷策劃/品牌推廣/客服管理/國(guó)際營(yíng)銷能力L1促進(jìn)公司擴(kuò)大銷售規(guī)模F3提升

43、公司營(yíng)銷盈利能力F2創(chuàng)造客戶忠誠(chéng)加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè) 建立并完善客戶服務(wù)體系強(qiáng)化大客戶管理和關(guān)系維護(hù)積極開(kāi)展面向集團(tuán)/成員企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)調(diào)研和分析，加強(qiáng)營(yíng)銷規(guī)劃I3L2L3I2I1I10I9I11I7I8I6I4圖46 戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)圖 返回第三節(jié) 開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)通用知識(shí)一戰(zhàn)略圖的作用1. 戰(zhàn)略圖描述了組織如何創(chuàng)造價(jià)值2. 用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)3. 戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)4. 戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)二戰(zhàn)略目標(biāo)的分類1 共享目標(biāo)：部門(mén)需要貫徹執(zhí)行與公司相同的目標(biāo)，即由某個(gè)部門(mén)主要負(fù)責(zé)落實(shí)某個(gè)公司層目標(biāo), 這種情況下，往往是上下兩

44、級(jí)的目標(biāo)和指標(biāo)都相同。舉例：公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，則作為主要負(fù)責(zé)部門(mén)的銷售部會(huì)有一個(gè)相同的目標(biāo)。2 貢獻(xiàn)目標(biāo)：公司層某個(gè)目標(biāo)由多個(gè)部門(mén)共同支撐實(shí)現(xiàn)，在部門(mén)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)時(shí)，各有關(guān)部門(mén)都會(huì)根據(jù)本部門(mén)的特征,設(shè)置對(duì)公司層目標(biāo)的貢獻(xiàn)目標(biāo)和指標(biāo)。舉例：公司的目標(biāo)為加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，采購(gòu)部的目標(biāo)為“成功開(kāi)發(fā)替代材料”，技術(shù)部門(mén)目標(biāo)為“加速滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品研發(fā)”，此兩部門(mén)從不同角度支撐公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的目標(biāo)。3 特有目標(biāo)：本部門(mén)內(nèi)部需要獨(dú)立實(shí)施和完成的目標(biāo)和指標(biāo)。舉例：總經(jīng)辦的目標(biāo)：文書(shū)檔案管理完整率，為該部門(mén)獨(dú)有的工作。4 協(xié)同目標(biāo)：為了支持其它部門(mén)戰(zhàn)略及重點(diǎn)工作的完成，本部門(mén)需要配合完成的重要工作

45、。舉例：生產(chǎn)部門(mén)要求市場(chǎng)部門(mén)提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率以合理安排生產(chǎn)保證滿足銷售需要并保持適當(dāng)?shù)膸?kù)存?？毓晒九c成員企業(yè)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā) 一公司/企業(yè)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)的主要步驟整合基于BSC的SWOT分析公司層面戰(zhàn)略圖初稿信息輸入高層管理人員訪談各部門(mén)基于BSC的SWOT分析高層管理人員訪談紀(jì)要項(xiàng)目前期資料閱讀信息整合、分析與提煉公司層面戰(zhàn)略圖研討會(huì)跨部門(mén)需求分析圖47 戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)程序二公司層戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)源：1安瑞科集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；2新奧集團(tuán)總部與其它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)安瑞科的組織協(xié)同需求；3前期資料整理與訪談分析；三公司戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)的主要內(nèi)容：1明確安瑞科集團(tuán)4年愿景2確定新奧集團(tuán)戰(zhàn)略圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)和安瑞科集團(tuán)的相關(guān)性3考慮

46、安瑞科集團(tuán)未來(lái)4年的工作重點(diǎn)4關(guān)注安瑞科集團(tuán)為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)需要重點(diǎn)提升的方面四各層面戰(zhàn)略目標(biāo)的確定方法： 1客戶層目標(biāo)的確定：客戶層目標(biāo)的確定取決于公司的客戶價(jià)值定位，客戶價(jià)值定位分為“客戶親密型”“產(chǎn)品領(lǐng)先型”2內(nèi)部流程目標(biāo)的確定方法：1）價(jià)值鏈法：借助公司價(jià)值鏈，確定從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中挑選具有戰(zhàn)略作用的點(diǎn)設(shè)定目標(biāo)；2）從短期、中期、長(zhǎng)期平衡發(fā)展的角度確定公司、企業(yè)的內(nèi)部流程目標(biāo)；3）從組織重點(diǎn)主題角度確定內(nèi)部流程目標(biāo)，當(dāng)集團(tuán)下各企業(yè)差異化較大時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部流程目標(biāo)可采用此方法來(lái)確定； 五四個(gè)層面戰(zhàn)略目標(biāo)間的關(guān)系： 生產(chǎn)力戰(zhàn)略收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率擴(kuò)大收

47、入增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值提高股東價(jià)值客戶滿意度獲得客戶數(shù)客戶保留率單個(gè)客戶業(yè)務(wù)量客戶利潤(rùn)率市場(chǎng)份額市場(chǎng)R&DJV/合作關(guān)系創(chuàng)新流程銷售服務(wù)關(guān)系客戶管理流程內(nèi)部物流生產(chǎn)外部物流供貨商關(guān)系流程法規(guī) & 社會(huì)圖48 四個(gè)層面戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系六戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人定義及其職責(zé)：內(nèi)容責(zé)任人主要角色主要工作職責(zé)人員要求戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效達(dá)成情況協(xié)調(diào)與分析1.審核/更新目標(biāo)描述。2.確定目標(biāo)下屬指標(biāo)/行動(dòng)方案。3.構(gòu)建本目標(biāo)下屬指標(biāo)和行動(dòng)方案的責(zé)任體系，確定衡量指標(biāo)的三類責(zé)任人和行動(dòng)方案的兩類責(zé)任人。4.組織目標(biāo)下屬指標(biāo)和行動(dòng)方案責(zé)任人，周期性回顧戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況，并進(jìn)行原因分析。5.戰(zhàn)略回顧會(huì)

48、上匯報(bào)目標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行原因分析并組織、推進(jìn)后續(xù)跟進(jìn)行動(dòng)的落實(shí)。本層面領(lǐng)導(dǎo)或分管相關(guān)工作的領(lǐng)導(dǎo)七公司戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)應(yīng)注意以下方面： 1為保證戰(zhàn)略地圖與公司戰(zhàn)略的對(duì)接，按照戰(zhàn)略地圖的方法描述戰(zhàn)略時(shí)仍需要運(yùn)用傳統(tǒng)的分析工具，如果拋棄原來(lái)的分析工具來(lái)繪制地圖，就會(huì)出現(xiàn)較大的偏差。2公司層戰(zhàn)略目標(biāo)一般為25個(gè)左右，目標(biāo)過(guò)多難以聚焦，目標(biāo)過(guò)少不足以充分反應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略。部門(mén)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)一部門(mén)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)流程部門(mén)戰(zhàn)略圖初稿信息輸入部門(mén)管理人員訪談對(duì)安瑞科戰(zhàn)略的支撐資料閱讀信息整合、分析與提煉跨部門(mén)協(xié)同分析圖49 部門(mén)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)流程二在開(kāi)發(fā)部門(mén)戰(zhàn)略圖前重點(diǎn)考慮以下問(wèn)題：財(cái)務(wù)角度: 部門(mén)的戰(zhàn)略重點(diǎn)如何影響安瑞科控股的財(cái)務(wù)

49、角度的目標(biāo)？客戶角度: 1本部門(mén)如何影響安瑞科控股的客戶角度的目標(biāo)?2本部門(mén)的內(nèi)外部客戶是誰(shuí)? 3其它單位對(duì)本部門(mén)的期望有哪些？本部門(mén)向他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？?jī)?nèi)部流程角度: 1對(duì)本部門(mén)而言，哪些內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的工作驅(qū)動(dòng)著客戶和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?2哪些是要重點(diǎn)提高的關(guān)鍵領(lǐng)域？學(xué)習(xí)和成長(zhǎng):1.哪些知識(shí)和能力對(duì)于支持部門(mén)目標(biāo)的達(dá)成是必須的？2.哪些信息系統(tǒng)對(duì)部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成有重要支撐作用？3.本部門(mén)需要營(yíng)造怎樣的文化氛圍？部門(mén)戰(zhàn)略圖開(kāi)發(fā)的主要內(nèi)容1明確部門(mén)4年愿景2確定公司戰(zhàn)略圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門(mén)的相關(guān)性3考慮本部門(mén)未來(lái)4年的重點(diǎn)職能和工作重點(diǎn)4關(guān)注本部門(mén)工作中明顯存在的管理弱項(xiàng)三部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)的來(lái)源：1來(lái)自控股公司層的目標(biāo)：在理解安瑞科控股戰(zhàn)略圖基礎(chǔ)上，確定本部門(mén)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的共享和貢獻(xiàn)點(diǎn)；2來(lái)自組織協(xié)同需求的目標(biāo)：與本部門(mén)有業(yè)務(wù)關(guān)系的部門(mén)、單位對(duì)部門(mén)提出的需求點(diǎn)；3部門(mén)特有的目標(biāo)；四部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定方法： 1部門(mén)財(cái)