醫(yī)院集團財務(wù)管理主要模式及建議

1、醫(yī)院集團財務(wù)管理主要模式及建議醫(yī)院集團是一個醫(yī)療機構(gòu)集合體。在這個集合體中，優(yōu)勢醫(yī)院是核心，處于領(lǐng)導(dǎo)者地位，該醫(yī)院為醫(yī)療集團提供先進的技術(shù)、管理、服務(wù)、設(shè)施等，為醫(yī)院集團的發(fā)展提供核心的智力支持。財務(wù)活動過程是反映一個單位各項業(yè)務(wù)活動的過程，財務(wù)檔案是一個單位一切經(jīng)營活動的載體，財務(wù)管理是一個單位各項基礎(chǔ)管理的核心，做好財務(wù)管理工作是一個單位的根本所在，醫(yī)院集團也不例外。因此，研究醫(yī)院集團財務(wù)管理的模式、分析財務(wù)管理的問題、提出財務(wù)管理的建議，是每一個醫(yī)院集團財務(wù)管理者必須深入研究的專業(yè)問題，也是每一個高級管理者必須深入思考的管理問題。醫(yī)院集團財務(wù)管理模式集團財務(wù)管理模式就是集團的財務(wù)管理體制

2、，集團財務(wù)管理一般分為集權(quán)型、分權(quán)型、混合型三種模式，與此相適應(yīng)，這三種財務(wù)管理模式也就是醫(yī)院集團可選擇的財務(wù)管理模式。1 .集權(quán)型財務(wù)管理模式在集權(quán)型財務(wù)管理模式下，醫(yī)院集團對下屬醫(yī)院的一切財務(wù)事項行使絕對決策權(quán)，對下屬醫(yī)院進行直接管理，整個集團與下屬醫(yī)院的財務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)數(shù)據(jù)等統(tǒng)一設(shè)置，下屬醫(yī)院的經(jīng)營活動由醫(yī)院集團控制。這種財務(wù)管理模式的優(yōu)勢是集團意志能夠順利實施，有利于集團資源的整合和利用，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，可最大限度地降低交易費用，提高資金使用效益；劣勢是醫(yī)院集團權(quán)力過大，決策一旦出現(xiàn)重大失誤，會給整個集團帶來很大風(fēng)險。2 .分權(quán)型財務(wù)管理模式在分權(quán)型財務(wù)管理模式下，醫(yī)院集團只對下

3、屬醫(yī)院的重大財務(wù)事項實施決策權(quán)與審批權(quán)，其他一切財務(wù)事項由下屬醫(yī)院決定，醫(yī)院集團的年度目標與財務(wù)管理通過下屬醫(yī)院的管理團隊實現(xiàn)，醫(yī)院集團對下屬醫(yī)院進行間接管理，下屬醫(yī)院的經(jīng)營活動不由醫(yī)院集團控制。這種財務(wù)管理模式的優(yōu)勢是下屬醫(yī)院相對獨立，可在一定程度上因地、因時制宜地獨立決定本單位的財務(wù)事項，分散整個集團的風(fēng)險；劣勢是下屬醫(yī)院大都從本單位利益出發(fā)安排財務(wù)活動，未充分考慮集團整體利益，可能導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大等問題。3 .混合型財務(wù)管理模式混合型財務(wù)管理模式是集權(quán)型財務(wù)管理模式與分權(quán)型財務(wù)管理模式的一種結(jié)合。在這種財務(wù)管理模式下，醫(yī)院集團對下屬醫(yī)院的戰(zhàn)略設(shè)計、經(jīng)營決策、投資計劃、全面預(yù)

4、算、利潤分配等事項實施集中管理，在醫(yī)院集團的授權(quán)范圍之內(nèi)，下屬醫(yī)院享有相當大的經(jīng)營自主權(quán)。絕對的集權(quán)與絕對的分權(quán)在現(xiàn)實中是不存在的，在醫(yī)院集團的授權(quán)與指導(dǎo)下的分權(quán)管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌措、投放、營運、分配于一體，從下到上的多層次決策的集權(quán)模式。這種財務(wù)管理模式既有利于醫(yī)院集團從整體上安排重大財務(wù)活動，發(fā)揮集團的宏觀調(diào)控與指導(dǎo)功能，又可充分調(diào)動下屬醫(yī)院的積極性和創(chuàng)造性，推動集團整體利益的順利實現(xiàn)。目前，醫(yī)院集團的規(guī)?？傮w上偏小，內(nèi)部控制還很不規(guī)范，財務(wù)管理的模式也多式多樣。醫(yī)院集團可根據(jù)自身的特點和發(fā)展階段，結(jié)合各種財務(wù)管理模式的特點，不斷創(chuàng)新，選擇適合自己的財務(wù)管理模式，

5、提高財務(wù)管理水平，提高資金使用效益，提高醫(yī)院集團整體經(jīng)濟效益。醫(yī)院集團財務(wù)管理存在的問題1 .集團管控力偏弱，資金利用效率較低（1）醫(yī)院集團大部分是通過行政命令的方式組成的聯(lián)合體，集團內(nèi)部各成員醫(yī)院都有自己的勢力范圍，整個集團較松散，集團管控力偏弱，資金難以集中管理、難以統(tǒng)一調(diào)配。（2）醫(yī)院集團成員醫(yī)院發(fā)展水平參差不齊，內(nèi)部部分成員醫(yī)院資金沉淀較多，而集團層面資金嚴重不足，可運作的資金更是少之又少，造成了資金使用效率偏低，制約了醫(yī)院集團的發(fā)展。（3）醫(yī)院集團各成員醫(yī)院隨意開設(shè)銀行賬戶，投資隨意性大，盲目投資，重復(fù)投資，造成不必要的損失。2 .重視傳統(tǒng)的會計核算，輕視綜合的財務(wù)管理財務(wù)管理不同于

6、會計，會計是一個創(chuàng)造與提供會計信息的活動，而財務(wù)管理是在一定的整體目標下，以會計信息為基礎(chǔ)，組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一種經(jīng)濟管理行為。目前，大多數(shù)醫(yī)院集團還將財務(wù)管理的重心放在會計核算上，而財務(wù)管理僅停留在理順財務(wù)流程、編制財務(wù)報表上,而真正財務(wù)管理的資金籌措、對外投資、營運資金管理等職能，未能充分運用和施展。面對醫(yī)院集團的迅速發(fā)展、醫(yī)院集團管理模式的快速轉(zhuǎn)變，這種傳統(tǒng)的財務(wù)管理觀念和模式已很難適應(yīng)。3 .集團化規(guī)?；?jīng)營，財務(wù)風(fēng)險加大醫(yī)院通過集團化戰(zhàn)略，一方面壯大了勢力、擴大了規(guī)模，在一定程度上提高了市場競爭能力和發(fā)展能力；另一方面，由于多數(shù)醫(yī)院集團的成員醫(yī)院地域分散、獨立經(jīng)營、財務(wù)風(fēng)險

7、積聚，導(dǎo)致醫(yī)院集團面臨的財務(wù)風(fēng)險越來越大。(1)從內(nèi)外部環(huán)境看，醫(yī)院集團面臨較大的財務(wù)風(fēng)險，在醫(yī)院集團不能做實的情況下，集團籌資還很困難，資金成本高。(2)由于存在醫(yī)患矛盾，部分醫(yī)院信用度低、信譽不好，也給籌資帶來困難。(3)成員醫(yī)院經(jīng)營水平參差不齊，有的經(jīng)營狀況惡化面臨破產(chǎn)，有的負債過度面臨償債風(fēng)險，有的競爭力低收益不穩(wěn)定。(4)軟硬件投資需求較高，資金不足，醫(yī)院集團進一步發(fā)展的能力受到了影響。(5)醫(yī)院集團對所屬成員醫(yī)院控制不力，集團優(yōu)勢不能充分發(fā)揮出來，成員醫(yī)院損害集團或集團其他成員醫(yī)院利益的行為時有發(fā)生。以上問題都表明，醫(yī)院集團面臨的財務(wù)風(fēng)險在逐步加大。4.治理結(jié)構(gòu)不完善，經(jīng)營者與所有

8、者矛盾突出從本質(zhì)上講，醫(yī)院集團是在現(xiàn)有醫(yī)院制度上發(fā)展起來的現(xiàn)代機構(gòu)，是對現(xiàn)有醫(yī)院體制的一個突破，是一種創(chuàng)新。醫(yī)院集團體制體現(xiàn)了所有者與經(jīng)營者的分離，在集團經(jīng)營管理中存在委托代理關(guān)系。但由于傳統(tǒng)的管理習(xí)慣、信息的不對稱、所有者與經(jīng)營者目標不一致、集團未來發(fā)展的不確定性等原因，所有者較難選聘出合意的經(jīng)營管理者，對原有的經(jīng)營者形成依賴；而經(jīng)營者往往過多地考慮自身利益，損害所有者的利益，所有者與經(jīng)營者的矛盾較突出。5.核算標準不統(tǒng)一，財務(wù)內(nèi)部控制不完善由于歷史原因，集團部分成員醫(yī)院會計核算口徑與核算標準不統(tǒng)一，存在同一財務(wù)事項在不同成員醫(yī)院中使用的會計核算方法與采用的會計核算標準不一致的情況，這不僅影

9、響了會計信息的真實性，更增加了醫(yī)院集團對各成員醫(yī)院實行統(tǒng)一財務(wù)監(jiān)控的難度。同時，醫(yī)院的財務(wù)內(nèi)部控制也不完善。（1）醫(yī)院高級管理人員甚至財務(wù)人員對財務(wù)內(nèi)部控制的重要性認識不夠，使得很多財務(wù)內(nèi)控制度流于形式，一個人或幾個人說了算，造成管理混亂。（2）很多重大醫(yī)療項目并未建立起相應(yīng)的決策、審批和公開制度，操作不透明，在資源預(yù)算收支方面未進行全面科學(xué)的論證，資金支出出現(xiàn)失誤與偏差，預(yù)算編制質(zhì)量較低，無法保障預(yù)算管控的科學(xué)性。（3）財務(wù)內(nèi)控人員學(xué)歷不高、理論偏弱、知識老化、業(yè)務(wù)老套、工作效率低下，不能適應(yīng)快速發(fā)展的財務(wù)管理要求。對醫(yī)院集團加強財務(wù)管理的建議1 .實現(xiàn)集團資金統(tǒng)一管理（1）逐步建立醫(yī)院集團

10、統(tǒng)一的資金管理中心，實現(xiàn)集團對成員醫(yī)院企業(yè)閑置資金的統(tǒng)一歸集、大額資金的統(tǒng)一支付。要用制度約定醫(yī)院集團歸集成員醫(yī)院閑置資金的比例，用制度約定醫(yī)院集團及其成員醫(yī)院各自的資金支付額度。（2）逐步增強醫(yī)院集團的融資功能，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)度，滿足集團內(nèi)成員醫(yī)院的借貸需求，集團成員醫(yī)院使用資金要支付資金成本，嚴格考核，規(guī)范核算。2 .全力做好營運資金管理營運資金管理是對醫(yī)院集團流動資產(chǎn)及流動負債的管理。醫(yī)院集團要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須擁有適量的凈營運資金（流動資產(chǎn)與流動負債的差額），因此，營運資金管理是醫(yī)院集團財務(wù)管理的重要組成部分。營運資金管理是一個復(fù)雜的過程，涉及短期投融資、信用管理、成本控制、內(nèi)部控

11、制等活動。據(jù)統(tǒng)計，單位的財務(wù)經(jīng)理要用約60%的時間進行營運資金管理，因此，醫(yī)院集團要全力做好營運資金管理。（1）在流動資產(chǎn)（現(xiàn)金、存貨、短期投資等）上運用多少資金，實際上是一項投資活動。（2）用于流動資產(chǎn)上的資金如何籌措（短期借款、商業(yè)信用等，即流動負債），實際上是一項籌資活動，其核心內(nèi)容就是資金運營與籌措的管理。醫(yī)院集團要結(jié)合自身運轉(zhuǎn)的實際，統(tǒng)籌規(guī)劃，做好短期資金的籌措與短期投資管理，將流動資產(chǎn)與流動負債的規(guī)模與內(nèi)部結(jié)構(gòu)，控制在合理的范圍之內(nèi)，提高流動能力，保持合理的凈運營資金。3 .推行集團全面預(yù)算管理全面預(yù)算是一個財務(wù)計劃，這一計劃反映了某一單位未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營

12、周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理是醫(yī)院集團內(nèi)部管理控制的一種主要方法。實踐證明，醫(yī)院集團沒有嚴格的考核，全面預(yù)算管理就很難實施。（1）要在完善各項考核的基礎(chǔ)上，逐步推行全面預(yù)算管理。（2）要在其成員醫(yī)院內(nèi)貫徹全面預(yù)算管理的理念，使全面預(yù)算管理深入人心。（3）要制定完善的預(yù)算管理制度。通過自下而上、自上而下相結(jié)合的方式，制定醫(yī)院集團及其成員醫(yī)院的預(yù)算指標，各單位、各部門也要制定科學(xué)合理的預(yù)算指標。指標要具有可實現(xiàn)性，一經(jīng)確定，不能任意變動。預(yù)算的執(zhí)行要與考核掛鉤，確保預(yù)算的嚴肅性，使預(yù)算指標切實成為每一個部門每一個人員心目中的一把尺子，切實起到衡量工作完成與否的標準，真正實現(xiàn)醫(yī)院集團及其

13、成員醫(yī)院的整體利益。4 .防范和化解財務(wù)風(fēng)險（1）增強醫(yī)院集團籌措資金的能力，實現(xiàn)集團統(tǒng)一舉債、統(tǒng)一融資，降低融資成本。（2）積極拓展融資渠道。根據(jù)醫(yī)院集團的發(fā)展需要，籌措必要的資金，保持合理的債務(wù)規(guī)模和債務(wù)結(jié)構(gòu)，從資金上保障集團發(fā)展的需要。（3）強化投資管理。對軟硬件設(shè)備的更新改造、戰(zhàn)略并購等對外投資，要進行切實可行的論證。每一項重大投資都要運用凈現(xiàn)值和內(nèi)涵報酬率進行分析，兩項指標要確保過關(guān)。做足投資的前期盡職調(diào)查工作，保障投資項目經(jīng)濟效益可行、風(fēng)險可控，具有投資價值，杜絕盲目投資、重復(fù)投資，避免損失浪費。（4）著眼于市場，大力發(fā)展集團及其成員醫(yī)院的事業(yè)，千方百計提高整體競爭能力，提高整體效

14、益，創(chuàng)造并保持充足的現(xiàn)金流量。5 .建立醫(yī)院集團現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)從各國的經(jīng)驗看，建立醫(yī)院集團現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的有效途徑是借鑒現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。（1）建立董事會、監(jiān)事會制度，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負責(zé)制。制定董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層三者之間相互制衡的權(quán)益義務(wù)機制，三者之間要各司其職，相互制約、相互促進，共同推動醫(yī)院集團的發(fā)展。（2）為了保持財務(wù)負責(zé)人的獨立性，可借鑒現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)下，國有獨資公司的財務(wù)負責(zé)人選聘制度。財務(wù)負責(zé)人由醫(yī)院集團委派，負責(zé)推行醫(yī)院集團的財務(wù)戰(zhàn)略，貫徹醫(yī)院集團的統(tǒng)一財務(wù)政策，建立成員醫(yī)院的財務(wù)系統(tǒng)，監(jiān)督成員醫(yī)院的財務(wù)行為，對損害醫(yī)院集團利益的行為及時糾正或報告，防止醫(yī)院集團整體利益被損害。6.完善財務(wù)管理總體框架(1)建立完善統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)，將醫(yī)院集團及其各成員醫(yī)院的財務(wù)管理和會計核算有機聯(lián)系起來，確保核算的統(tǒng)一、管理的一致、信息的真實。(2)制定醫(yī)院集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和會計核算制度，完善財務(wù)內(nèi)部控制制度，強化財會制度執(zhí)行的嚴肅性和有效性。(3)醫(yī)院集團及其成員醫(yī)院必須在統(tǒng)一的制度下進行會計活動和財務(wù)管理活動。要統(tǒng)一醫(yī)院集團及其成員醫(yī)院的財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置和人員配備，建立有效的各級財務(wù)負責(zé)人聘用制度，加強財務(wù)人員培訓(xùn)，提高財務(wù)人員素質(zhì)，增強財務(wù)人員貫徹執(zhí)行醫(yī)院集團意志的能力，保障醫(yī)院集團整體利益