第八單元組織職業(yè)生涯管理

1、培訓與開發(fā) 第八單元 組織職業(yè)生涯管理職業(yè)需要管理？難道注定畢業(yè)就失業(yè)？年份年份畢業(yè)生人數(shù)（萬）畢業(yè)生人數(shù)（萬）待業(yè)人數(shù)（萬）待業(yè)人數(shù)（萬）就業(yè)率（就業(yè)率（%）2001114114萬萬3470702002145145萬萬3774742003212212萬萬5275752004280萬萬6975752005338萬萬7976762006413萬萬9177772007495萬萬14570702008559萬萬17368682009611611萬萬19619687872010631631萬萬18918970702011758758萬萬？難道這也算中國特色？組織職業(yè)生涯管理背景20世紀六七十年代的美國

2、，企業(yè)組織最早開始了組織職業(yè)生涯管理方面的探索，一些企業(yè)開始有意識地幫助員工建立起在本企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展目標，設計在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展通道，并為員工提供實現(xiàn)目標過程所需要的培訓、輪崗、晉升。因為不同的員工應有不同的職業(yè)選擇，不同的發(fā)展目標，不同的發(fā)展道路，因此組織應提醒員工根據(jù)自己的情況和企業(yè)組織的需要正確地進行職業(yè)選擇、人生目標的確立和發(fā)展道路的確定。隨著時代的發(fā)展，人們意識到這種管理方式的必要性，對其加以系統(tǒng)化，逐步形成了組織職業(yè)生涯管理模式。組織職業(yè)生涯管理基本概念從組織的角度對員工從事的職業(yè)和職業(yè)發(fā)展過程所進行的一系列計劃、組織、領(lǐng)導和控制活動，以實現(xiàn)組織目標和個人發(fā)展的有效結(jié)合。 組織職業(yè)生

3、涯管理，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，以任職資格和組織職業(yè)生涯管理，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，以任職資格和 職位體系為基礎、以績效為牽引、薪酬作保障、知識職位體系為基礎、以績效為牽引、薪酬作保障、知識管理為手段，建立職位通道，對員工的知識、管理為手段，建立職位通道，對員工的知識、能力和績效進行有重點、有計劃、有能力和績效進行有重點、有計劃、有步驟的提升，通過對員工的質(zhì)步驟的提升，通過對員工的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)進行計劃量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)進行計劃管理，打造能為企業(yè)管理，打造能為企業(yè)創(chuàng)造卓越績效的創(chuàng)造卓越績效的精英團隊。精英團隊。職業(yè)生涯管理的概念 新員工培訓新員工培訓企業(yè)文化企業(yè)文化（刨松土壤）（刨松土壤）崗前培訓崗前培訓（基

4、礎素質(zhì)）（基礎素質(zhì)）上崗培訓上崗培訓（部門）（部門）1級專業(yè)級專業(yè)達標培訓達標培訓2級專業(yè)級專業(yè)達標培訓達標培訓監(jiān)督者監(jiān)督者 考察考察3級管理級管理 專業(yè)專業(yè)達標培訓達標培訓4級管理級管理 專業(yè)專業(yè)達標培訓達標培訓5級管理級管理 專業(yè)專業(yè)達標培訓達標培訓新員工新員工職業(yè)技能不斷提高職業(yè)技能不斷提高職業(yè)生涯規(guī)劃，是指組織或者個人把個人職業(yè)生涯規(guī)劃，是指組織或者個人把個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定個人職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進行分析，制定個人在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略進行分析，制定個人在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設想與計劃安排

5、。設想與計劃安排。組織職業(yè)生涯管理內(nèi)容1、提供內(nèi)部勞動力市場信息p公布工作空缺信息p介紹職業(yè)通路或職業(yè)階梯p建立職業(yè)資源中心（兼作資料和信息發(fā)布中心）2、成立潛能評價中心p用于對專業(yè)人員、管理者、技術(shù)人員提升的可能性評價p常用的方法：評價中心、心理測驗、繼任計劃3、實施發(fā)展項目p工作輪換，使員工在不同的崗位上積累經(jīng)驗，為提升或工作豐富化打下基礎p利用公司內(nèi)、外人力資源發(fā)展項目對員工進行培訓p參加有關(guān)學術(shù)和非學術(shù)的研討會p專門對管理者培訓或?qū)嵭须p重職業(yè)計劃（管理方面和專業(yè)方向）組織職業(yè)生涯管理的意義1. 員工職業(yè)生涯管理與組織的相關(guān)性組織是個體職業(yè)生涯的載體；員工的職業(yè)工作是組織存在的根本條件；

6、組織的發(fā)展依賴于員工的個人職業(yè)生涯設計與發(fā)展。2. 組織職業(yè)生涯管理對于員工的作用n有利增強員工對工作環(huán)境把握能力和工作困難的控制能力；n有利于改進個體的職業(yè)計劃，更加有效地實現(xiàn)自己的目標；n有利于在改善在各個階段人與職位的匹配過程，使個體在職業(yè)發(fā)展更好的解決危機；n有利于員工處理好職業(yè)生活同其它生活之間的關(guān)系；n可以實現(xiàn)自我價值的不斷提升與超越。3. 組織職業(yè)生涯管理對于組織的作用n有利于改善組織的人力資源計劃和人力資源開發(fā)活動；n有利于了解員工的需要、能力和目標，調(diào)和它們同存在于現(xiàn)實和未來的機會與挑戰(zhàn)的矛盾；n可以更加有效地利用人力資源；n可以使組織成員在職業(yè)發(fā)展過程中保持生產(chǎn)率與競爭動力

7、；n提供平等就業(yè)機會，對組織的可持續(xù)發(fā)展非常重要；社會文化環(huán)境組織目標匹配過程個人的目標做為雇主的組織職業(yè)的原點做為職業(yè)選擇和任職者的個人人力資源規(guī)劃個人職業(yè)選擇人力資源實踐組織目標與個體職業(yè)生涯設計的兼容組織目標與個體職業(yè)生涯設計的兼容成長與發(fā)展規(guī)劃早期的職業(yè)問題解決安穩(wěn)知識老化能力下降問題中期職業(yè)問題：職業(yè)定位專業(yè)化職務晉升，輪換調(diào)配發(fā)展培訓繼續(xù)教育工作再設計，工作豐富化創(chuàng)造性任務，退休計劃與咨詢更替與調(diào)查計劃后期職業(yè)問題圖：人力資源管理與管理目標系統(tǒng)的發(fā)展模型 組織職業(yè)生涯設計的內(nèi)容 組織職業(yè)涯設計的視角 個體職業(yè)生涯設計的視角確定組織未來的人員需要 確定個人的能力與興趣安排職業(yè)階梯 計

8、劃工作與生活目標評估每個員工的潛能與培訓的需要 評估組織仙外可供選擇的路徑在嚴密檢查的基礎上，為組織建立 關(guān)注隨著職業(yè)與生命階段的變化，一個職業(yè)生涯設計的體系 在目標與興趣上的變化表：組織職業(yè)生涯與個體職業(yè)生涯設計的視角對比 1、承載企業(yè)戰(zhàn)略；2、明確經(jīng)營管理目標；3、制約整體薪酬水平；4、提出企業(yè)評價標準；5、積累企業(yè)經(jīng)驗教訓；1、設計職業(yè)通道；、設計職業(yè)通道；2、規(guī)范人才培養(yǎng)方式；、規(guī)范人才培養(yǎng)方式；3、明確人才培養(yǎng)標準；、明確人才培養(yǎng)標準；4、促進人才快速成長；、促進人才快速成長；5、打造精英團隊。、打造精英團隊。1、建立薪酬與績效的關(guān)系；2、調(diào)動資源效率；3、實現(xiàn)薪酬內(nèi)外部公平；4、推

9、動職業(yè)發(fā)展；1、組織企業(yè)資源；2、建立職業(yè)通道；3、決定薪酬分配標準；1、明確崗位任職評價標準；2、理清人員結(jié)構(gòu)；3、確保薪酬內(nèi)部公平；4明確行為與能力知識構(gòu)成；5、構(gòu)建職業(yè)發(fā)展基礎；1、保存組織記憶；2、固化企業(yè)能力；3、支持職業(yè)生涯；4、提高資源效率；職業(yè)生涯管理與人力資源管理各業(yè)務模塊相互支撐任職資格管理體系職業(yè)生涯職業(yè)生涯管理體系管理體系組織職位管理體系績效管理體系薪酬管理體系知識管理體系 職業(yè)生涯管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系期期 望望人力資源需求分析人力資源需求分析人員數(shù)量需求人員數(shù)量需求人員素質(zhì)需求人員素質(zhì)需求人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)差差 距距管理序列管理序列職業(yè)生涯職業(yè)生涯管理管理戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目

10、標專業(yè)序列專業(yè)序列市場營銷市場營銷高級副總高級副總項目管理項目管理市場經(jīng)理市場經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理研發(fā)人員研發(fā)人員專業(yè)人員專業(yè)人員現(xiàn)現(xiàn) 實實人力資源現(xiàn)狀盤點人力資源現(xiàn)狀盤點現(xiàn)有人員數(shù)量現(xiàn)有人員數(shù)量現(xiàn)有人員質(zhì)量現(xiàn)有人員質(zhì)量現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu) 企業(yè)職業(yè)生涯管理，是快速培養(yǎng)和打造適合企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)職業(yè)生涯管理，是快速培養(yǎng)和打造適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的人才隊伍的工具和手段略發(fā)展需要的人才隊伍的工具和手段職業(yè)生涯發(fā)展通道職業(yè)生涯發(fā)展通道組織為內(nèi)部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。職業(yè)通道設計指明了組織內(nèi)員工可能的發(fā)展方向及發(fā)展機會，組織內(nèi)每一個員工可能沿著本組織的發(fā)展通道變換工作崗位。職業(yè)生涯通

11、道是個體在一個組織中所經(jīng)歷的一系列結(jié)構(gòu)化的職位。職業(yè)生涯通道四種模式（1/4）是員工在組織中從一個特定的職位到下一個是員工在組織中從一個特定的職位到下一個職位縱向向上發(fā)展的一條路徑，是一種基于職位縱向向上發(fā)展的一條路徑，是一種基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展道路而制定出的過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展道路而制定出的一種發(fā)展模式。一種發(fā)展模式。傳統(tǒng)的職業(yè)通道將員工的發(fā)展限制于一個職能部門內(nèi)或一個單位內(nèi)，通常是由員傳統(tǒng)的職業(yè)通道將員工的發(fā)展限制于一個職能部門內(nèi)或一個單位內(nèi)，通常是由員工在組織中的工作年限來決定員工的職業(yè)地位，它假定每一個當前的職位是下一工在組織中的工作年限來決定員工的職業(yè)地位，它假定每一個當

12、前的職位是下一個較高職位的必要準備。個較高職位的必要準備。5年5年社區(qū)銷售主管5年地區(qū)銷售主管10年某國市場銷售主管5年某國市場銷售總監(jiān)銷售人員銷售組長優(yōu)點：清晰明確、直線向前，員工知道自己向前發(fā)展的特定工作職位序列缺點：是基于組織過去對成員的需求而設計的，但隨著組織發(fā)展和外界環(huán)境變化，原有職業(yè)需求可能不再適應企業(yè)發(fā)展的要求了。1、傳統(tǒng)職業(yè)通道職業(yè)生涯通道四種模式（2/4）是一種建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎上的職業(yè)發(fā)展通道設計。要求組織首先進行工作分析確定各個崗位上的職業(yè)行為需要，然后將具有相同職業(yè)行為需要的工作崗位化為一族，然后以族為單位進行職業(yè)生涯設計。這種模式員工除了傳統(tǒng)職業(yè)

13、通道外，還可以在族內(nèi)進行職業(yè)流動，打這種模式員工除了傳統(tǒng)職業(yè)通道外，還可以在族內(nèi)進行職業(yè)流動，打破了部門對職業(yè)發(fā)展的限制。破了部門對職業(yè)發(fā)展的限制。p為員工帶來更多職業(yè)發(fā)展機會p便于員工找到真正適合自己的工作對個人對個人p增加了組織的應變性，當組織戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移或環(huán)境發(fā)生變化時，能夠順利實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗安排，保持整個組織的穩(wěn)定性對組織2、行為職業(yè)通道職業(yè)生涯通道四種模式（3/4）組織采用橫向調(diào)動來使工作具有多樣性，使員工煥發(fā)新的活力、迎接新的挑戰(zhàn)。它打破了行為職業(yè)通道對員工行為和技能要求的限制和約束，實現(xiàn)了員工在組織內(nèi)更加自由的流動?？偨?jīng)理財務總監(jiān)人事總監(jiān)銷售總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)例例3、橫向職業(yè)通道

14、職業(yè)生涯通道四種模式（4/4）承認專業(yè)技術(shù)人員對組織的貢獻的方式不是承認專業(yè)技術(shù)人員對組織的貢獻的方式不是將其提拔到管理崗位上，而是體現(xiàn)在報酬的將其提拔到管理崗位上，而是體現(xiàn)在報酬的變更和地位的提升上，并且處于同一崗位上變更和地位的提升上，并且處于同一崗位上不同級別專業(yè)人員的報酬是可比的。雙重職不同級別專業(yè)人員的報酬是可比的。雙重職業(yè)通道有利于激勵在工程、技術(shù)、財務、市業(yè)通道有利于激勵在工程、技術(shù)、財務、市場領(lǐng)域有突出貢獻的員工。場領(lǐng)域有突出貢獻的員工。避免了從優(yōu)秀的技術(shù)專家中培養(yǎng)出不稱職的管理者現(xiàn)象4、雙重職業(yè)通道這種模式的設計思路是：這種模式的設計思路是：專業(yè)技術(shù)人員沒有必要也不可能因為其

15、專業(yè)技能的提升而被提專業(yè)技術(shù)人員沒有必要也不可能因為其專業(yè)技能的提升而被提拔為管理者。他們的貢獻是組織需要的，應該得到組織的承認。拔為管理者。他們的貢獻是組織需要的，應該得到組織的承認。單職業(yè)生涯通道（海爾公司）單職業(yè)生涯通道（海爾公司）優(yōu)秀優(yōu)秀 員工員工科長科長副處長副處長處長處長職能部長職能部長事業(yè)部長事業(yè)部長發(fā)展部長發(fā)展部長本部長助理本部長助理本部長本部長副總裁副總裁海爾的十級晉升制海爾的十級晉升制1.時間時間:海爾工齡海爾工齡2.學歷學歷3.培訓培訓:證書證書4.資歷資歷:在領(lǐng)導崗位上的時間在領(lǐng)導崗位上的時間5.能力業(yè)績能力業(yè)績:雙職業(yè)生涯通道（微軟公司）雙職業(yè)生涯通道（微軟公司）技術(shù)

16、員工程師研發(fā)項目經(jīng)理研發(fā)主任行政助理高級項目經(jīng)理研發(fā)部門主任研發(fā)副總裁總裁主任工程師總工程師顧問工程師管理系列管理系列專業(yè)系列專業(yè)系列多職業(yè)生涯通道（西部電子公司）多職業(yè)生涯通道（西部電子公司）初學者有經(jīng)驗者營銷專家監(jiān)督者研發(fā)專家管理者領(lǐng)導者高級營銷專家高級研發(fā)專家資深營銷專家資深研發(fā)專家管理系列管理系列營銷系列營銷系列研發(fā)系列研發(fā)系列總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理項目經(jīng)理科長高級研究員副研究員副科長研究員助理研究員 工程經(jīng)理高級工程經(jīng)理研究梯隊領(lǐng)導高級研究領(lǐng)導資深研究領(lǐng)導 圖：多階梯職業(yè)途徑示例11109876543總經(jīng)理行政副總財務副總總經(jīng)理助理保安主管后勤主管班長班長保安清潔工企管辦主任企管辦副

17、主任科員辦事員財務主管助理會計師會計員后勤線管理線人事副總?cè)耸轮鞴芘嘤枌T人事助理文員司機組長員工餐廳主任分公司保安主任公司員工職業(yè)生涯的路線（部分 ）華為公司的“五級雙通道”模式初學者初學者有經(jīng)驗者有經(jīng)驗者管理通道管理通道領(lǐng)導者領(lǐng)導者管理者管理者監(jiān)督者監(jiān)督者專業(yè)通道專業(yè)通道資深專家資深專家專家專家骨干骨干1級級2級級3級級4級級5級級學習階段學習階段應用階段應用階段擴展階段擴展階段指導階段指導階段領(lǐng)導創(chuàng)新階段領(lǐng)導創(chuàng)新階段組織職位管理職位通道示例 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃為基礎，根據(jù)重點職位與任職資格標準的對應關(guān)系，建立重點職位的職業(yè)通道。示例示例 員工根據(jù)自身的性格、興趣、經(jīng)歷和能力，結(jié)

18、合企業(yè)的崗位任職資格標準，選擇自己的職業(yè)發(fā)展通道。示例示例A公司的職業(yè)發(fā)展矩陣 A公司是一家以服裝和鞋類為主的生產(chǎn)銷售企業(yè),公司成立于1996年,已經(jīng)形成了以產(chǎn)品開發(fā)、品牌經(jīng)營、拓展銷售網(wǎng)絡的商業(yè)模式。 在A公司的職業(yè)發(fā)展體系里,縱向發(fā)展指的是傳統(tǒng)的晉升道路,即行政級別的晉升。 A公司的行政級別分為總監(jiān)總監(jiān)、經(jīng)理經(jīng)理、主管主管和員工員工共四級,管理層級少,管理幅度相對大,真正體現(xiàn)出扁平化組織的特點。 橫向發(fā)展包括擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容和工作輪換。擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容指在員工的現(xiàn)有工作中增加更多的挑戰(zhàn)性或更多的責任,比如安排執(zhí)行特別的項目、在一個團隊內(nèi)部變換角色、探索為客戶提供服務的新途徑等。 工作輪換是

19、指在公司里的幾種不同職能領(lǐng)域中為員工做出一系列的工作安排,或者在某個單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。 在A公司的職業(yè)發(fā)展矩陣里,主要包括:技術(shù)領(lǐng)域、財務領(lǐng)域、生產(chǎn)領(lǐng)域、人力資源/行政領(lǐng)域和營銷領(lǐng)域。在技術(shù)領(lǐng)域中,員工發(fā)展以技術(shù)之路為主線,通過職級上升體現(xiàn)價值,員工也可結(jié)合自身條件選擇通用之路。 在其余四個參謀職能領(lǐng)域,員工發(fā)展以通用之路為主線,在本崗位有職級晉升的機會,同時可通過選擇崗位輪換、區(qū)域輪換方式擴充技能,提高各方面技能,在生產(chǎn)領(lǐng)域的優(yōu)秀員工也可以走技術(shù)之路尋求發(fā)展。 各部門員工可以通過內(nèi)部辦公信息平臺充分了解自己崗位輪換的選擇崗位,在與部門經(jīng)理充分溝

20、通的前提下,可以由人力資源管理人員、員工所在部門經(jīng)理和員工共同確定崗位輪換的時間、方式?？冃Э己朔瞎緱l件并積極要求上進的員工將優(yōu)先得到不同職責范圍內(nèi)的工作崗位。財務部門發(fā)展矩陣 財務部門共分為三個小組:資金管理組、核算組、管理會計組。在資金管理組和核算組中的會計崗位之間可在適當?shù)臅r候進行崗位輪換,幫助員工擺脫過分熟悉后帶來的單調(diào)感,培養(yǎng)具有綜合素質(zhì)的會計人才的同時滿足個人發(fā)展需求。 管理會計組中由于成本會計成本會計和內(nèi)部控制內(nèi)部控制與財務分析等工作所需的工作技能高,不適合進行崗位輪換。 人力資源/行政部門發(fā)展矩陣 人力資源/行政部門的員工主要在內(nèi)部選擇崗位輪換的機會,公司鼓勵員工在高績效地

21、完成本職工作后尋找新的發(fā)展空間,部門經(jīng)理將負責具體的協(xié)調(diào)工作。不同部門內(nèi)勤崗位之間可考慮崗位輪換:培訓專員、招聘專員、薪酬專員可以在同級之間進行崗位輪換,行政主管可與人力資源、培訓主管進行崗位輪換。行政部內(nèi)員工由于專業(yè)技術(shù)等原因,不建議進行崗位輪換。具體如表2所示。技術(shù)部門發(fā)展矩陣 由于專業(yè)技術(shù)人員在A公司中所占的比重較大,這類員工的特點是比較關(guān)注自己的技術(shù)技能,希望自己在技術(shù)領(lǐng)域能夠發(fā)揮自身潛能并獲得成功,為此咨詢小組為這類員工建立了雙重階梯的職業(yè)生涯路徑,向他們提供與管理人員平等的職業(yè)發(fā)展機會。 第一類是通用之路成長階梯,適用于所有員工,分為員工和經(jīng)理類型兩大職級。員工職級共五級,經(jīng)理職級

22、為A、B、C、D共四級。職級的增長伴隨著薪酬的提高,也伴隨著責任的加大,工作任務的豐富化。 第二類是技術(shù)之路成長階梯,主要面向從事設計工作、工藝、技術(shù)、制版、制模等技術(shù)崗位的員工,技術(shù)之路成長階梯的層級為A、B、C三大級,每一級中還細分為三等,最高級A級一等的薪酬與經(jīng)理最高級A級的薪酬相當。 公司鼓勵有技術(shù)專長的員工持續(xù)努力地發(fā)展技術(shù)水平,在技術(shù)階梯上發(fā)展。而有管理專長的技術(shù)崗位的員工,也可以選擇通用階梯,成為中、高層管理人員。具體如表3所示。 A、B、C分別代表技術(shù)之路的三個層級,每一層級中還包括三個等級;名稱后附標記的區(qū)域為同級之間可進行崗位輪換; 名稱后附標記的區(qū)域為主要在本序列內(nèi)發(fā)展,

23、由于技術(shù)原因,不建議進行崗位輪換。員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)的建立 員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)包括基礎制度系統(tǒng)與實施系統(tǒng)。確定行政路線與專業(yè)路線薪酬結(jié)構(gòu)確定行政路線與專業(yè)路線薪酬結(jié)構(gòu)實施績效考評工作實施績效考評工作薪酬級別調(diào)整薪酬級別調(diào)整行政級別調(diào)整行政級別調(diào)整實施縱向發(fā)展實施縱向發(fā)展內(nèi)部競聘內(nèi)部競聘崗位輪換崗位輪換公司提撥公司提撥實施橫向發(fā)展實施橫向發(fā)展明確崗位任職資格明確崗位任職資格定期開展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃定期開展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能力不斷提升能力不斷提升開展培訓工作開展培訓工作企業(yè)持繼發(fā)展企業(yè)持繼發(fā)展確定職業(yè)發(fā)展矩陣確定職業(yè)發(fā)展矩陣職業(yè)發(fā)展基礎制度系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展基礎制度系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展實施系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展實施系統(tǒng)（一）職業(yè)生涯

24、管理的基礎制度體系 建立基礎制度體系包括橫向和縱向二個維度，它是實施晉升、輪崗、培訓等工作實施的基礎。橫向發(fā)展縱向發(fā)展主管崗位一主管崗位二主管崗位三經(jīng)理崗位一員工崗位一員工崗位二員工崗位三員工崗位四員工崗位五明確各崗位所需任職能力明確崗位之間的關(guān)系，確定可輪換崗位明確所需要培訓內(nèi)容明確發(fā)展路線明確各發(fā)展路線薪酬結(jié)構(gòu)員工職業(yè)生涯設計是根據(jù)員工的需求和企業(yè)發(fā)展的共同需員工職業(yè)生涯設計是根據(jù)員工的需求和企業(yè)發(fā)展的共同需要制定一個共同發(fā)展的規(guī)劃，它有效運用績效考評結(jié)果并要制定一個共同發(fā)展的規(guī)劃，它有效運用績效考評結(jié)果并最終達到長期激勵員工和培養(yǎng)員工獻身精神的目的最終達到長期激勵員工和培養(yǎng)員工獻身精神的

25、目的招聘考評薪酬對職業(yè)生涯發(fā)展的需求對物質(zhì)收入的需求培訓人力資源管理人力資源管理員工的需求員工的需求職業(yè)發(fā)展管理形成對員工有效長期激勵員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃同時是一個雙向互動的過程，員工、主員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃同時是一個雙向互動的過程，員工、主管領(lǐng)導及企業(yè)三者在員工職業(yè)發(fā)展過程中承擔不同責任管領(lǐng)導及企業(yè)三者在員工職業(yè)發(fā)展過程中承擔不同責任員工主管領(lǐng)導企業(yè)從加入公司起，員工應結(jié)合本制度制定在公司的職業(yè)發(fā)展方案與主管溝通自己的事業(yè)目標并討論職業(yè)發(fā)展需要支持不斷跟蹤和調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃開放和誠實地評估自己的能力和表現(xiàn)（如主動向主管、下屬、團隊隊員收集表現(xiàn)反饋 )引導下屬進行職業(yè)發(fā)展的討論介紹職業(yè)規(guī)劃的程序

26、，對職業(yè)生涯規(guī)劃起到催化的反饋的作用鼓勵和支持員工去實踐其個人發(fā)展計劃，如提供培訓機會、輔導和指導、職務工作調(diào)動，支持申請其他合適職位對員工的工作表現(xiàn)，勝任能力提供開放和誠實的意見對員工制定的個人職業(yè)計劃應重視和鼓勵，并結(jié)合組織的需求和發(fā)展，給員工以多方面的咨詢和指導，通過必要的培訓、工作設計、晉升等手段，幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標制定和向員工傳遞組織內(nèi)所存在的職業(yè)選擇，當空缺職位出現(xiàn)時，職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組需鼓勵內(nèi)部提升，并公開所有職位空缺機會讓員工申請給主管提供培訓，使他們能有效地輔導、引導員工進行職業(yè)發(fā)展討論提供資源和工具以支持員工制定個人發(fā)展計劃和能力評估組織職業(yè)通道設置根據(jù)根據(jù)“職業(yè)錨職業(yè)

27、錨”理論，員工都有自己的職業(yè)定位，而管理型理論，員工都有自己的職業(yè)定位，而管理型只是只是8種職業(yè)錨中的一種，因此以管理層級設計為基礎的職種職業(yè)錨中的一種，因此以管理層級設計為基礎的職業(yè)通道過于片面，不能滿足擁有不同職業(yè)錨的員工的職業(yè)發(fā)業(yè)通道過于片面，不能滿足擁有不同職業(yè)錨的員工的職業(yè)發(fā)展的需要。展的需要。 以職業(yè)錨類型為劃分依據(jù)，對組織內(nèi)部員工的工作類型進行分類，設計本組織的多重職業(yè)通道，不同職業(yè)通道的層級之間在報酬、地位、稱謂等方面具有某種對應關(guān)系，這樣就可以為每一個員工都能找到適合自己的職業(yè)通道，朝著自己的職業(yè)里程碑前進。職業(yè)發(fā)展階梯建設步驟（一）崗位梳理劃分，明晰崗位的職責（一）崗位梳理

28、劃分，明晰崗位的職責 根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有組織架構(gòu)，以部門為單位，將每個部門的每一個職位的目的職位的目的、上下級匯報上下級匯報關(guān)系、主要職責主要職責和任職資格任職資格系統(tǒng)進行分析和梳理。必要的時候需要與該職位的任職者及其主管進行訪談，以確保該職位的職位信息與任職者的實際工作情況相符。（二）劃分職類、職族（二）劃分職類、職族 職位梳理完成后，將具有相似責任與管理范圍相似責任與管理范圍，工作模塊工作模塊相同相同，從業(yè)者所需知識、技能、潛在素質(zhì)和行為標準相似的職位，不分部門，全部歸并在一起，形成若干個職位集合。根據(jù)工作性質(zhì)和主要職責給這些職位集合進行命名，就可以基本確定企業(yè)現(xiàn)有的職類。然后，再在職類劃分的

29、基礎上，采取與職類劃分相同的原則，將職類進一步歸并為職位族。典型的職位族劃分示例典型的職位族劃分示例案例：到底該如何劃分職類和職族？ 某省移動公司準備對營業(yè)廳人員開展任職資格管理, 針對的職位包括: 營業(yè)廳綜合崗、銷售崗、咨詢崗、值班經(jīng)理和廳經(jīng)理。設立的任職資格系列如下: 初看并無不妥, 這些崗位工作內(nèi)容確實存在差異: 綜合崗以為客戶辦理綜合業(yè)務為主; 銷售崗以放號和業(yè)務銷售為主; 咨詢崗以流動服務和為客戶提供綜合業(yè)務咨詢?yōu)橹?。廳經(jīng)理和值班經(jīng)理的工作內(nèi)容也存在一定的差異, 以職位為基礎建立任職資格體系在理論上也行的通。 但是, 通過工作分析發(fā)現(xiàn), 綜合崗、銷售崗、咨詢崗這三類同級別的崗位, 其

30、工作性質(zhì)、知識技能要求、行為要求幾乎是一致的, 服務管理崗也存在類似的情況。這就導致了一系列問題和難題接踵而至:p導致后期大量的、重復的工作, 包括級別角色定義、任職資格標準的建立等。p職種劃分過細, 導致職業(yè)通道過寬過長, 晉升需要大量的認證和漫長的周期, 不利操作, 引發(fā)員工抗拒情緒。p割裂了各崗位的內(nèi)在聯(lián)系,不符合人才“寬帶培養(yǎng)”的原則。我們該如何解決這個問題？ 對職種重新劃分, 將綜合崗、銷售崗和咨詢崗, 廳經(jīng)理和值班經(jīng)理分別合并, 建立新的任職資格系列, 如下表:為什么是基于職族而不是基于崗位？ （1）全面、真實地反映各職位的內(nèi)在聯(lián)系和員工成長規(guī)律, 有利于人才的寬帶培育: 它打破了

31、職位的差異及部門之間的用人差異, 有利于職業(yè)之間的業(yè)務配合, 為人員調(diào)配提供更大的空間, 對員工來說, 這樣也有利于提高自身的職位適應性, 促進職業(yè)能力的發(fā)展。 （2）適應企業(yè)的動態(tài)發(fā)展: 即使企業(yè)的職位變動調(diào)整, 但是職種做為一個整體則相對穩(wěn)定, 因而管理難度小, 成本低。 難點： （1）操作復雜，工作量大。 （2） 各層級的任職資格標準容易流于抽象。（三）建立職業(yè)發(fā)展通道 員工職業(yè)發(fā)展通道是根據(jù)職類、職位族劃分結(jié)果確定的。一般一個職類或職位族就是一條職業(yè)發(fā)展通道。但是，職類、職位族的確定并不意味著職業(yè)發(fā)展通道的建立，還需要對職類和職位族進行進一步的分析。 根據(jù)工作分析結(jié)果，依照稀缺性稀缺性

32、和重要性重要性兩個維度將人才分為若干類，同時依照在相應維度上所需人才的數(shù)量制訂有針對性的人才發(fā)展策略： 對既稀缺又重要既稀缺又重要，但是企業(yè)所需人才數(shù)量人才數(shù)量及工作量少的人才，可引進外部人才，或?qū)⒐ぷ魍獍静慌囵B(yǎng)和開發(fā)這類人才（例如，律師、預算工程師、環(huán)保工程師等），也就不需要為這類人才建立發(fā)展通道； 對既重要、又稀缺，同時需要量大的人才既重要、又稀缺，同時需要量大的人才，如研發(fā)、管理、專業(yè)管理等人才，公司應采用內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔的人才策略，對這類人才需要建立職業(yè)發(fā)展通道； 對不重要，不稀缺，企業(yè)所需數(shù)量少的人才對不重要，不稀缺，企業(yè)所需數(shù)量少的人才采用從外部招聘，內(nèi)部不培養(yǎng)的策

33、略（如，司機、基建維修員等）。（四）職業(yè)發(fā)展通道等級的劃分1.職業(yè)發(fā)展通道等級劃分的原則 每條通道究竟劃分多少級別比較合適，一方面可以借鑒人才成長的模式，按能力的高低將職業(yè)發(fā)展通道劃分為不同的等級；另一方面就是要考慮區(qū)分度，如果劃分的級別過少，大部分員工在評價后就會落入一兩個等級中，而沒有恰當?shù)膮^(qū)分就無助于人才的評價和員工能力的提升；如果級別設置過多，標準開發(fā)和評價判定的難度和工作量又會增加，可操作性不強。2.通道的層級劃分主要考慮從業(yè)人員承擔職責的大小，所需知識的深度、廣度，技能掌握的熟練程度，素質(zhì)和行為標準的高低。強調(diào)的是同一職類中從業(yè)人員勝任能力的差異性。職類等級、職層劃分表職類等級、職

34、層劃分表注：表中各職務或職稱對應的職類等級，為該職務或職稱所能達到的最高等級。 職類職層比例管理類專業(yè)類事務類營銷類技術(shù)類工人類%核心層%董事長、副董事長、總裁、副總裁、各產(chǎn)業(yè)集團總經(jīng)理資深職員資深職員中堅層%集團公司總部各職能部長、副部長、各成員企業(yè)總經(jīng)理各區(qū)域辦事處主任、產(chǎn)業(yè)集團各部門經(jīng)理等高級職員高級職員高級職員骨干層%執(zhí)行層管理者一級職員二級職員二級職員一級職員二級職員一級職員二級職員基礎層%三級職員三級職員四級職員三級職員四級職員三級職員一級技工二級技工三級技工（五）職業(yè)發(fā)展通道等級定義 通道等級定義是對不同能力級別不同能力級別的員工所表現(xiàn)出來的特特征征，如知識、技能、能夠承擔的責任

35、和經(jīng)驗進行描述，它標明員工在專業(yè)領(lǐng)域中處在什么樣的位置，是員工能力的標尺。 職業(yè)發(fā)展通道等級定義實際上描繪了員工在企業(yè)各個業(yè)務領(lǐng)域的成長空間和發(fā)展方向成長空間和發(fā)展方向，所以在級別定義時，需要結(jié)合結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目前和將來可能采取的業(yè)務策略企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目前和將來可能采取的業(yè)務策略，需要思考企業(yè)究竟需要什么樣的人才，希望員工向哪個方向去發(fā)展。（六）職位體系與任職資格的對應關(guān)系（六）職位體系與任職資格的對應關(guān)系主管研發(fā)副總裁主管研發(fā)副總裁 研發(fā)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān) 部門經(jīng)理（部門經(jīng)理（R&DPDT經(jīng)理、經(jīng)理、資深工程師）資深工程師） 高級工程師高級工程師 助理工程師助理工程師見習工程師見習

36、工程師工程師工程師7654213職位序列職位序列任職資格任職資格研發(fā)任職資格研發(fā)任職資格管理任職資格管理任職資格435213項目管理任職資格項目管理任職資格測試任職資格測試任職資格54213 為什么建立任職資格體系建立任職資格體系也是開辟多種員工發(fā)展通道的需要基基層層主主管管基基層層主主管管中中層層管管理理者者中中層層管管理理者者高高層層管管理理者者高高層層管管理理者者高高級級營營銷銷員員高高級級營營銷銷員員合合格格員員工工合合格格員員工工高高級級設設計計員員高高級級設設計計員員設設計計師師設設計計師師設設計計專專家家設設計計專專家家營營銷銷專專家家營營銷銷專專家家營營銷銷工工程程師師營營銷銷

37、工工程程師師初初做做者者初初做做者者管管理理職職種種通通道道營營銷銷職職種種通通道道設設計計職職種種通通道道一一級級標標準準一一級級標標準準二二級級標標準準二二級級標標準準三三級級標標準準三三級級標標準準一一級級標標準準一一級級標標準準二二級級標標準準二二級級標標準準三三級級標標準準三三級級標標準準其其他他通通道道其其他他通通道道基基層層主主管管基基層層主主管管中中層層管管理理者者中中層層管管理理者者高高層層管管理理者者高高層層管管理理者者高高級級營營銷銷員員高高級級營營銷銷員員合合格格員員工工合合格格員員工工高高級級設設計計員員高高級級設設計計員員設設計計師師設設計計師師設設計計專專家家設設

38、計計專專家家營營銷銷專專家家營營銷銷專專家家營營銷銷工工程程師師營營銷銷工工程程師師初初做做者者初初做做者者管管理理職職種種通通道道營營銷銷職職種種通通道道設設計計職職種種通通道道一一級級標標準準一一級級標標準準二二級級標標準準二二級級標標準準三三級級標標準準三三級級標標準準一一級級標標準準一一級級標標準準二二級級標標準準二二級級標標準準三三級級標標準準三三級級標標準準其其他他通通道道其其他他通通道道任任職職資資格格標標準準基本條件基本條件核心標準核心標準參考項參考項現(xiàn)從事職位現(xiàn)從事職位專業(yè)經(jīng)驗專業(yè)經(jīng)驗績效績效必備知識必備知識行為行為技能技能素質(zhì)素質(zhì)品德品德個性特征個性特征任職資格標準的結(jié)構(gòu)任

39、職資格標準的結(jié)構(gòu)確定現(xiàn)有職位與任職資格的對應關(guān)系（示例）生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總生產(chǎn)廠長生產(chǎn)廠長車間主任車間主任班組長班組長管理4級生產(chǎn)管理3級采購3級生產(chǎn)管理3級管理3級生產(chǎn)管理2級生產(chǎn)管理1級技術(shù)副總技術(shù)副總技術(shù)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理技術(shù)主管技術(shù)主管管理4級工藝設計2級管理3級工藝設計3級工藝設計2級營銷副總營銷副總營銷總監(jiān)營銷總監(jiān)分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理管理4級銷售2級市場3級管理3級銷售3級銷售3級事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理管理3級產(chǎn)品管理3級銷售2級內(nèi)勤部經(jīng)理內(nèi)勤部經(jīng)理售后主管售后主管售前售中主管售前售中主管管理3級營銷管理3級技術(shù)2級銷售2級營銷管理3級供應部經(jīng)理供應部經(jīng)理供應部主管供應部主管管理3級生產(chǎn)

40、3級生產(chǎn)2級市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理市場部主管市場部主管管理3級市場3級市場2級質(zhì)管部經(jīng)理質(zhì)管部經(jīng)理質(zhì)管部主管質(zhì)管部主管管理3級生產(chǎn)3級生產(chǎn)2級研發(fā)副總研發(fā)副總研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部主管研發(fā)部主管管理4級研發(fā)3級產(chǎn)品管理2級管理3級研發(fā)3級研發(fā)2級人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源主管人力資源主管管理3級人力資源4級管理3級人力資源3級人力資源2級財務總監(jiān)財務總監(jiān)財務部經(jīng)理財務部經(jīng)理財務主管財務主管管理3級財務4級管理3級財務3級財務2級基層業(yè)務人員骨干基層管理者核心骨干專家資深專家管理人員專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展通道職業(yè)發(fā)展通道中層管理者高層管理者任職資格要求任職資格要

41、求任職資格要求任職資格要求專業(yè)技術(shù)資格三級專業(yè)技術(shù)資格四級專業(yè)技術(shù)資格五級專業(yè)技術(shù)資格六級管理任職資格三級專業(yè)技術(shù)資格三級以上管理任職資格四級專業(yè)技術(shù)資格三級以上管理任職資格五級專業(yè)技術(shù)資格二級專業(yè)技術(shù)資格一級（七）任職資格與職業(yè)發(fā)展通道的關(guān)系（七）任職資格與職業(yè)發(fā)展通道的關(guān)系職業(yè)發(fā)展矩陣及路線圖部門部門經(jīng)理經(jīng)理主管主管分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理副總副總經(jīng)理經(jīng)理員工員工主體部門主體部門相關(guān)部門相關(guān)部門崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名5 54 44 4崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名

42、崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名1 1崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名崗位名2 22 23 32 22 22 26 65 54 47 77 7崗位名崗位名崗位名崗位名1 1相關(guān)部門相關(guān)部門舉例說明輪崗類職業(yè)發(fā)展路線圖輪崗類職業(yè)發(fā)展路線圖1、正常發(fā)展正常發(fā)展： (相同編號崗位之間可以輪崗相同編號崗位之間可以輪崗) )2 2、培養(yǎng)高層管理人員角度：、培養(yǎng)高層管理人員角度：3 3、特殊事項：在跨組別轉(zhuǎn)職時通常只能先作平級調(diào)動、特殊事項：在跨組別轉(zhuǎn)職時通常只能先作平級調(diào)動 較難轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出，如轉(zhuǎn)到其他組別，可能要從專員開始較難轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出，如轉(zhuǎn)到其他組別，可能要從專員

43、開始員工層員工層主管層主管層部門經(jīng)理層部門經(jīng)理層分公司經(jīng)理層分公司經(jīng)理層副總裁層副總裁層晉升類職業(yè)發(fā)展路線圖晉升類職業(yè)發(fā)展路線圖1 12 24 45 59 9101011111212131314149 9151520201717181819193 36 67 78 87 718184 46 63 3職業(yè)發(fā)展矩陣發(fā)展路線圖 員工發(fā)展通用之路與專業(yè)之路示例崗位通用之路專業(yè)之路一級二級三級四級五級六級七級八級九級F3-H1工資表M3-M1F6-F1工程師(四級）-主管工程師(三級） -主任工程師(三級） -首席研究員(三級）管理工程師(四級）-主管管理工程師 (三級） -主任管理工程師(三級）銷售員

44、(六級）-片區(qū)經(jīng)理 (三級） -分公司經(jīng)理(三級）售后服務人員(四級）-售后服務站長 (三級） -分公司技術(shù)經(jīng)理(三級）初級工(四級）-中級工(三級） -高級工(三級） -技師(三級） -高級技師(三級）研發(fā)之路營銷之路計件工人之路 由員工本人及公司共同制定職業(yè)發(fā)展計劃是實施職業(yè)發(fā)展的第一步制定基礎制定內(nèi)容員工本人員工本人基于對公司相關(guān)崗位職責及所需能力的了解對自身具備能力的正確評估公司鼓勵員工自己日常通過與主管討論制定職業(yè)發(fā)展計劃年度績效考評結(jié)束后，員工與公司共同制定本人職業(yè)發(fā)展計劃制定基礎制定內(nèi)容人力資源部人力資源部及時更新由于組織結(jié)構(gòu)變化導致的新的崗位職責及所需能力實施年度績效考評工作關(guān)

45、注表現(xiàn)優(yōu)異員工的業(yè)績與員工共同制定其職業(yè)發(fā)展計劃重點培養(yǎng)業(yè)績優(yōu)秀、能力強的員工個人發(fā)展規(guī)劃表示意員工姓名職位部門時間個人目標及考慮因素個人優(yōu)點發(fā)展空間職業(yè)發(fā)展障礙 職業(yè)發(fā)展計劃能力提高計劃填寫人審核人根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)實施層級與職層晉升是實施職業(yè)發(fā)展的第二步薪薪酬酬職職級級調(diào)調(diào)整整員工年度考評分數(shù)為60分以下（含60分），從下一年度起按降低一級薪酬職級標準執(zhí)行凡每年9月1日以后進入公司或年度考評成績在75分以下的員工，都不得參加本年度的薪酬職級晉升凡年度考評成績在75分以上的員工，都可以參加薪酬職級晉升的評選活動，對經(jīng)過績效考評證明工作業(yè)績優(yōu)異、工作態(tài)度良好、工作能力突出的一般員工結(jié)合實際情況給

46、予晉級、調(diào)崗，對有突出貢獻的一般員工可以越級晉升，范圍不超過全體員工的10%；具體薪酬職級晉升方案由各部門經(jīng)理同職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組討論制定草案，報員工職業(yè)發(fā)展管理委員會審批，職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組實施薪酬職級調(diào)整方案崗崗位位職職層層調(diào)調(diào)整整職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組日常儲備業(yè)績表績優(yōu)秀、能力強的員工檔案資料，當公司出現(xiàn)崗位空缺時，職業(yè)發(fā)展管理委員會將安排對候補人員進行新崗位勝任能力考評部門直接領(lǐng)導向職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組提出職層調(diào)整申請職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組根據(jù)評估結(jié)果和公司當時崗位進行調(diào)整的可行性分析，并給出調(diào)整意見，制定調(diào)整方案，交職業(yè)發(fā)展管理委員會審批職業(yè)發(fā)展管理委員會審批通過的調(diào)整方案由職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組通知部門經(jīng)理

47、和個人部門經(jīng)理與被調(diào)整的個人進行調(diào)整溝通總經(jīng)理與被調(diào)整的部門經(jīng)理和副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理進行調(diào)整溝通職業(yè)發(fā)展執(zhí)行辦理相關(guān)人力資源手續(xù)實施崗位橫向調(diào)整是職業(yè)發(fā)展的第三步，它是提高員工能力，為公司培養(yǎng)人力資源儲備并提高員工滿意度的關(guān)鍵內(nèi)部招聘崗位輪換實施原因?qū)嵤┲攸c員工必須了解可利用的職業(yè)選擇和職業(yè)發(fā)展機會，并獲得組織內(nèi)有關(guān)職業(yè)選擇、職業(yè)變動和空缺的工作崗位等方面的信息 當公司出現(xiàn)空缺職位時應首先進行內(nèi)部招聘，職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組根據(jù)人員需求計劃或用人需求申請表發(fā)布內(nèi)部招聘信息，所有員工都可以應聘崗位輪換是職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組根據(jù)員工的表現(xiàn)并參考員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定的，在征得部門經(jīng)理和崗位本人同意后實施半

48、年績效考評結(jié)束后，執(zhí)行小組通過與各部門負責人討論，根據(jù)各崗位績效表現(xiàn)及各崗位提交的輪換申請確定半年崗位輪換初步方案各崗位員工有權(quán)利根據(jù)自己績效表現(xiàn)及興趣方向提出崗位輪換申請橫向發(fā)展機會當公司出現(xiàn)職位空缺時，人力資源部應首先考慮是否實施內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘為崗位相關(guān)性不大的崗位進行平級調(diào)到提供了機會 人力資源部基于發(fā)展員工能力，激勵員工角度出發(fā)實施輪崗工作對職業(yè)發(fā)展矩陣中列出的相關(guān)崗位主動實施根據(jù)績效考評結(jié)果及公司發(fā)展需要開展培訓工作是員工能力提高保證入職培訓入職培訓在職培訓在職培訓轉(zhuǎn)崗培訓轉(zhuǎn)崗培訓目目的的內(nèi)內(nèi)容容使新進人員了解公司概況、發(fā)展前景、企業(yè)文化、員工福利待遇及相關(guān)規(guī)章制度等，便于新進人員

49、更快勝任工作根據(jù)員工績效考評結(jié)果并配合員工職業(yè)發(fā)展路線設計的培訓方案，其目的是為了更好地提高各崗位員工任職能力轉(zhuǎn)崗培訓是針對性很強的培訓，主要是對即將進行崗位輪換或職層晉升的員工開展的，目的是使轉(zhuǎn)崗員工盡快熟悉的崗位的工作內(nèi)容并具備新崗位的任職能力公司歷史、發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)文化建設、公司經(jīng)營狀況、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、相關(guān)崗位（職務）的業(yè)務知識和工作責任制等管理知識類：利用外部培訓資源組織開展的全員適用的通用類知識、技能和態(tài)度培訓，如電腦使用、時間管理、溝通技巧、團隊建設等專業(yè)知識類：專業(yè)類外部培訓是指利用外部培訓資源開展的與業(yè)務、技術(shù)相關(guān)的知識和技能培訓，包括零售管理知識、市場營銷、新型材料知識

50、等新崗位工作內(nèi)容介紹；提高任職能力的針對性培訓；新崗位專業(yè)知識培訓 發(fā)展矩陣共包括研發(fā)、營銷、財務、職能管理、制造五個領(lǐng)域，表明部門及崗位之間相互關(guān)系部門之間分為主體部門及相關(guān)部門，可以表示部門之間崗位的輪換及晉升關(guān)系崗位編號崗位編號由員工層逐漸向上排，相同編號表明崗位之間有共同性，可以相互之間輪換，層級分為員工層、主管層、三級副部門經(jīng)理層、三級部門經(jīng)理層、二級副部門經(jīng)理層、二級部門經(jīng)理層、副分公司經(jīng)理層、分公司經(jīng)理層、公司副總經(jīng)理層分公司指營銷與制造分公司，其它職能部門不涉及分公司層發(fā)展路線圖指橫向崗位輪換與縱向級別提升相涉及的崗位編號及需要特別注明的內(nèi)容職業(yè)發(fā)展矩陣內(nèi)容注解職業(yè)發(fā)展矩陣內(nèi)容

51、注解技術(shù)領(lǐng)域崗位管理之路職業(yè)發(fā)展矩陣職能管理部門職能管理部門研發(fā)研發(fā)/制造部門制造部門營銷部門營銷部門三級三級部門部門經(jīng)理經(jīng)理三級三級部門部門副經(jīng)理副經(jīng)理主管主管分公司分公司副經(jīng)理副經(jīng)理分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理副總裁副總裁營銷公司副總經(jīng)理營銷公司副總經(jīng)理服務站站長服務站站長計劃成本計劃成本主管主管營銷公司總經(jīng)理營銷公司總經(jīng)理營銷副總裁營銷副總裁銷售分公司銷售分公司技術(shù)經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理營銷培訓部營銷培訓部經(jīng)理經(jīng)理1 19 910101111121213131414研究所副所長研究所副所長綜合管理室綜合管理室主任主任標準化室標準化室主任主任項目經(jīng)理項目經(jīng)理技術(shù)信息技術(shù)信息室主任室主任工藝室工藝室主任主

52、任研究室研究室主任主任生產(chǎn)生產(chǎn)工廠廠長工廠廠長制造公司副總經(jīng)理制造公司副總經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)準備部副經(jīng)理準備部副經(jīng)理制造公司總經(jīng)理制造公司總經(jīng)理研發(fā)副總裁研發(fā)副總裁制造副總裁制造副總裁研究所所長研究所所長生產(chǎn)生產(chǎn)準備部經(jīng)理準備部經(jīng)理質(zhì)檢部副經(jīng)理質(zhì)檢部副經(jīng)理計量室計量室主管主管檢測室檢測室主管主管質(zhì)檢部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理員工員工售后服售后服務人員務人員培訓工培訓工程師程師工藝核工藝核算工程算工程師師2 23 34 45 56 6設計工程師設計工程師工藝工程師工藝工程師技術(shù)服務工程師技術(shù)服務工程師設計工程師設計工程師標準化工程師標準化工程師科技管理科技管理資料管理員資料管理員檔案管理檔案管理信息資料管理信息

53、資料管理檔案管理檔案管理質(zhì)檢工質(zhì)檢工程師程師現(xiàn)場調(diào)現(xiàn)場調(diào)度員度員統(tǒng)計員統(tǒng)計員檢驗員檢驗員現(xiàn)場工現(xiàn)場工程師程師計量員計量員2 22 23 33 32 22 22 22 26 67 78 89 9101012121313141417171818191920209 99 9二級二級部門部門經(jīng)理經(jīng)理二級二級部門部門副經(jīng)理副經(jīng)理企管部經(jīng)理企管部經(jīng)理研發(fā)中心主任研發(fā)中心主任技術(shù)管理部經(jīng)理技術(shù)管理部經(jīng)理15151616技術(shù)領(lǐng)域崗位管理之路職業(yè)發(fā)展路線示意圖輪崗類職業(yè)發(fā)展路線圖輪崗類職業(yè)發(fā)展路線圖研發(fā)副總：由研發(fā)中心提撥，并擔任過項目經(jīng)理職任研發(fā)副總：由研發(fā)中心提撥，并擔任過項目經(jīng)理職任質(zhì)檢部經(jīng)理：最好在工廠

54、擔任過崗位質(zhì)檢部經(jīng)理：最好在工廠擔任過崗位1、正常發(fā)展正常發(fā)展： (相同編號崗位之間可以輪崗相同編號崗位之間可以輪崗) )2 2、培養(yǎng)高層管理人員角度：、培養(yǎng)高層管理人員角度：3 3、特殊事項：在跨組別轉(zhuǎn)職時通常只能先作平級調(diào)動、特殊事項：在跨組別轉(zhuǎn)職時通常只能先作平級調(diào)動 較難轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出，如轉(zhuǎn)到其他組別，可能要從專員開始較難轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出，如轉(zhuǎn)到其他組別，可能要從專員開始員工層員工層主管層主管層部門經(jīng)理層部門經(jīng)理層分公司經(jīng)理層分公司經(jīng)理層副總裁層副總裁層晉升類職業(yè)發(fā)展路線圖晉升類職業(yè)發(fā)展路線圖1 12 23 34 45 57 76 68 89 9101011111212131314149 97

55、78 81010151520201717181819191616161613133 36 67 78 815151616101011113 3技術(shù)領(lǐng)域崗位技術(shù)之路職級調(diào)整技術(shù)之路職級調(diào)整范圍表范圍表注釋：技術(shù)級別的調(diào)整由技術(shù)職務聘任系統(tǒng)決定注釋：技術(shù)級別的調(diào)整由技術(shù)職務聘任系統(tǒng)決定檔次技術(shù)職務名稱技術(shù)職務級別技術(shù)開發(fā)技術(shù)支持技術(shù)服務適用 技術(shù)崗位一一二二三三1首席研究員一一二二三三2主任工程師一一二二三三3主管工程師一一二二三三4工程師四四技術(shù)職務四檔十三級表技術(shù)職務四檔十三級表財務領(lǐng)域崗位職業(yè)發(fā)展矩陣財務部門財務部門 外派審計室外派審計室外派審計外派審計員員綜合審計室綜合審計室綜合審計綜合審

56、計員員審計部審計部-項目投資項目投資證券投資證券投資投資研究投資研究分析分析綜合人員綜合人員投資發(fā)展部投資發(fā)展部 生產(chǎn)核算室生產(chǎn)核算室主管主管銷售核算室銷售核算室主管主管出納室主管出納室主管綜合核算室綜合核算室主管主管成本核算會成本核算會計計材料核算會材料核算會計計費用核算會費用核算會計計財務核算會財務核算會計計銷售核算銷售核算會計會計駐外會計駐外會計現(xiàn)金出納現(xiàn)金出納銀行出納銀行出納工資核算會工資核算會計計稅務會計稅務會計報表會計報表會計統(tǒng)計員統(tǒng)計員三級部門三級部門經(jīng)理經(jīng)理三級部門三級部門副經(jīng)理副經(jīng)理主管主管員工員工副總裁副總裁1 12 23 34 45 57 76 62 24 46 66 6

57、6 67 7二級部門二級部門經(jīng)理經(jīng)理二級部門二級部門副經(jīng)理副經(jīng)理審計部經(jīng)理審計部經(jīng)理投資發(fā)展部投資發(fā)展部經(jīng)理經(jīng)理財務部經(jīng)理財務部經(jīng)理8 89 91010財務領(lǐng)域崗位職業(yè)發(fā)展路線示意圖輪崗類職業(yè)發(fā)展路線圖輪崗類職業(yè)發(fā)展路線圖1、正常發(fā)展正常發(fā)展：相同編號崗位之間可以輪崗相同編號崗位之間可以輪崗2 2、培養(yǎng)高層管理人員角度：、培養(yǎng)高層管理人員角度：3 3、特殊事項：在跨組別轉(zhuǎn)職時通常只能作平級調(diào)動、特殊事項：在跨組別轉(zhuǎn)職時通常只能作平級調(diào)動較難轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出，如轉(zhuǎn)到其他組別，可能要從專員開始較難轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出，如轉(zhuǎn)到其他組別，可能要從專員開始財務部經(jīng)理：必定要在其中財務部經(jīng)理：必定要在其中4 4個科室擔任

58、過主管崗位個科室擔任過主管崗位投資發(fā)展部經(jīng)理：相對獨立，難以從別的主線上調(diào)到或晉升投資發(fā)展部經(jīng)理：相對獨立，難以從別的主線上調(diào)到或晉升員工層員工層主管層主管層部門經(jīng)理層部門經(jīng)理層分公司經(jīng)理層分公司經(jīng)理層副總裁層副總裁層晉升類職業(yè)發(fā)展路線圖晉升類職業(yè)發(fā)展路線圖1 12 23 34 45 57 76 68 89 910106 66 66 67 71 12 23 34 49 910105 5營銷領(lǐng)域管理職能崗位職業(yè)發(fā)展矩陣營銷部門營銷部門職能管理部門職能管理部門技術(shù)制造技術(shù)制造二級部門二級部門經(jīng)理經(jīng)理二級部門二級部門副經(jīng)理副經(jīng)理主管主管員工員工分公司分公司副經(jīng)理副經(jīng)理分公司分公司總經(jīng)理總經(jīng)理副總裁副

59、總裁產(chǎn)品廣告產(chǎn)品廣告策劃室主管策劃室主管辦公室主任辦公室主任宣傳策劃部宣傳策劃部主管主管宣傳策宣傳策劃人員劃人員外聯(lián)接待部外聯(lián)接待部主管主管接待員接待員外聯(lián)員外聯(lián)員內(nèi)務內(nèi)務車隊安車隊安全員全員駕駛員駕駛員制造制造副總經(jīng)理副總經(jīng)理相關(guān)部門相關(guān)部門主管主管相關(guān)工相關(guān)工程師程師工廠儲工廠儲運員運員工廠庫工廠庫管員管員市場調(diào)研室市場調(diào)研室主管主管售后服務售后服務管理室主管管理室主管銷售事務室銷售事務室主管主管營銷公司副總經(jīng)理營銷公司副總經(jīng)理培訓工程師培訓工程師策劃員策劃員調(diào)研員調(diào)研員配件核配件核算員算員配件計配件計劃員劃員儲運員儲運員庫管員庫管員主機核主機核算員算員銷售計銷售計劃員劃員銷售信銷售信息員

60、息員公關(guān)員公關(guān)員內(nèi)勤員內(nèi)勤員車輛管理員車輛管理員駕駛員駕駛員制造總經(jīng)理制造總經(jīng)理營銷公司總經(jīng)理營銷公司總經(jīng)理制造制造/研發(fā)研發(fā)副總裁副總裁營銷副總營銷副總4 41 11 12 22 23 33 34 44 45 55 56 67 77 76 6121213131414三級部門三級部門經(jīng)理經(jīng)理三級部門三級部門副經(jīng)理副經(jīng)理營銷行政部經(jīng)理營銷行政部經(jīng)理營銷管理部經(jīng)理營銷管理部經(jīng)理市場策劃部經(jīng)理市場策劃部經(jīng)理制造制造/研發(fā)研發(fā)經(jīng)理經(jīng)理營銷培訓部經(jīng)理營銷培訓部經(jīng)理營銷管理部副經(jīng)理營銷管理部副經(jīng)理市場策劃部副經(jīng)理市場策劃部副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理8 88 89 99 910101111營銷領(lǐng)域管理職能崗位職業(yè)發(fā)展路線示