體檢中心績效考核方案

1、基于上級薪資制度框架內(nèi)的基于上級薪資制度框架內(nèi)的績效考核和分配辦法績效考核和分配辦法內(nèi)容大綱內(nèi)容大綱n基于上級薪資制度框架內(nèi)的績效考核的提出n體檢中心常見的三種績效考核模式體檢中心常見的三種績效考核模式n如何在上級薪資制度框架內(nèi)設(shè)計績?nèi)绾卧谏霞壭劫Y制度框架內(nèi)設(shè)計績效考核和分配辦法效考核和分配辦法基于上級薪資制度框架內(nèi)的績效考核的提出n醫(yī)院績效考核的提出 醫(yī)院績效考核的背景醫(yī)院績效考核的背景 績效考核的制度建立績效考核的制度建立 醫(yī)院績效考核的目的和作用醫(yī)院績效考核的目的和作用 醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀n體檢中心績效考核的提出 醫(yī)院績效考核的背景n計劃經(jīng)濟(jì)體制下計劃經(jīng)濟(jì)體制下:

2、等級工資制等級工資制n改革初期改革初期: 結(jié)構(gòu)工資制結(jié)構(gòu)工資制 工資結(jié)構(gòu)：員工的工資結(jié)構(gòu)：員工的身份、資歷和和職位。 醫(yī)院績效考核的提出醫(yī)院績效考核的背景 醫(yī)院績效的特點：n統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放：平均主義、大鍋飯。n與實際的勞動成果、業(yè)績、貢獻(xiàn)關(guān)系不緊密。與實際的勞動成果、業(yè)績、貢獻(xiàn)關(guān)系不緊密。 不具備激勵作用！ 1980年年1月衛(wèi)生部、財政部、國家勞動月衛(wèi)生部、財政部、國家勞動總局印發(fā)總局印發(fā)關(guān)于加強醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理試點工作的關(guān)于加強醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理試點工作的意見意見：n提出了提出了“社會主義分配原則社會主義分配原則”： 按勞分配，多勞多得按勞分配，多勞多得n超額完成任務(wù)的給予超額完成任務(wù)的給予

3、獎金獎金獎勵。獎勵。醫(yī)院績效考核的提出醫(yī)院績效考核的提出 “五定一獎”的內(nèi)涵：n五定：五定： 定任務(wù)定任務(wù) 定床位定床位 定編制定編制 定業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo)定業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo) 定經(jīng)費補助定經(jīng)費補助n一獎：一獎：結(jié)余的結(jié)余的40%用于福利、個人獎勵。用于福利、個人獎勵。績效考核制度的建立績效考核制度內(nèi)涵n制定工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)制定工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)n采用一定的考評方法采用一定的考評方法n評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況n將評定結(jié)果反饋給員工的一種制度。將評定結(jié)果反饋給員工的一種制度。 績效考核制度的建立績效

4、考核的目的及作用 n目的與作用：目的與作用： 提高工作效率：調(diào)動員工的積極性、主動性、和創(chuàng)造性提高工作效率：調(diào)動員工的積極性、主動性、和創(chuàng)造性 提高工作效益：達(dá)到醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)提高工作效益：達(dá)到醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo) 吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。 提高醫(yī)院的核心競爭力！n考核結(jié)果：考核結(jié)果： 用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。 績效考核制度的建立績效考核的目的及作用 n目的與作用：目的與作用： 提高工作效率：調(diào)動員工的積極性、主動性、和創(chuàng)造性提高工作效率：調(diào)動員工的積極性、主動性、和創(chuàng)造性

5、 提高工作效益：達(dá)到醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)提高工作效益：達(dá)到醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo) 吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿意程度和成就感。 提高醫(yī)院的核心競爭力！n考核結(jié)果：考核結(jié)果： 用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。用于工作反饋、報酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。 醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀n醫(yī)療資源醫(yī)療資源多元化的格局已形成：的格局已形成： 全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對外開放格局基本形成；全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對外開放格局基本形成； 多種所有制機構(gòu)滿足不同層次市民求醫(yī)的需求；為人民群眾的醫(yī)多種所有制機構(gòu)滿足不同層次市民求醫(yī)的需求；為人民群眾的醫(yī)療保健提供了保障；療保健提

6、供了保障；n醫(yī)院醫(yī)院市場化的格局已經(jīng)形成：的格局已經(jīng)形成： 優(yōu)勝劣汰優(yōu)勝劣汰 醫(yī)院之間競爭；醫(yī)院之間競爭； 優(yōu)勝劣汰優(yōu)勝劣汰 國有醫(yī)院、民營醫(yī)院之間競爭；國有醫(yī)院、民營醫(yī)院之間競爭； 優(yōu)勝劣汰優(yōu)勝劣汰 國家間的競爭；國家間的競爭；n特點：特點：大鍋飯被打破大鍋飯被打破 （公立醫(yī)院的壟斷地位被打破）（公立醫(yī)院的壟斷地位被打破） 平均主義被取消平均主義被取消 （生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)已來臨）（生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)已來臨）醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀 改革全面推進(jìn)的過程中，非公有制改革全面推進(jìn)的過程中，非公有制醫(yī)療機構(gòu)如雨后春筍般涌現(xiàn)：醫(yī)療機構(gòu)如雨后春筍般涌現(xiàn)：n衛(wèi)生機構(gòu)由衛(wèi)生機構(gòu)由單一公有制單一公有制向向公有制為主

7、、多種所公有制為主、多種所有制有制并存并存轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變。 根據(jù)根據(jù)2002年國家衛(wèi)生部統(tǒng)計：年國家衛(wèi)生部統(tǒng)計： 注冊的民營醫(yī)療機構(gòu)：注冊的民營醫(yī)療機構(gòu)：29.7萬個萬個 （其中具有一定規(guī)模的（其中具有一定規(guī)模的500家、中外合資合作醫(yī)院：家、中外合資合作醫(yī)院：200多家）多家）醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀n醫(yī)療機制改革：醫(yī)療機制改革： 內(nèi)部分配機制改革：內(nèi)部分配機制改革： 市場化的激勵機制市場化的激勵機制 獎金分配機制獎金分配機制內(nèi)容大綱內(nèi)容大綱n基于上級薪資制度框架內(nèi)的績效考基于上級薪資制度框架內(nèi)的績效考核的提出核的提出n體檢中心常見的三種績效考核模式的建立n如何在上級薪資制度框架內(nèi)設(shè)計績?nèi)绾卧谏霞壭劫Y

8、制度框架內(nèi)設(shè)計績效考核和分配辦法效考核和分配辦法n獎金的定義：獎金的定義： 是指由醫(yī)院自身籌資發(fā)放的是指由醫(yī)院自身籌資發(fā)放的非福利性質(zhì)非福利性質(zhì)的錢款。的錢款。n獎金的意義：獎金的意義： 取代工資成為醫(yī)院取代工資成為醫(yī)院最主要的激勵最主要的激勵手段；手段； 成為醫(yī)院不可缺少的、極為重要的成為醫(yī)院不可缺少的、極為重要的經(jīng)濟(jì)杠桿經(jīng)濟(jì)杠桿。醫(yī)院現(xiàn)行的獎金分配的特點醫(yī)院現(xiàn)行的獎金分配的特點：n分配模式多樣化：多是粗放式管理。分配模式多樣化：多是粗放式管理。n發(fā)放形式多樣化：提成項目多，操作繁簡不一發(fā)放形式多樣化：提成項目多，操作繁簡不一n醫(yī)院管理者的難題：醫(yī)院管理者的難題： 如何分配獎金？如何分配獎金

9、？我院體檢中心常見的三種績效考核模式第一種：科室核算型收支結(jié)余分配模式；第一種：科室核算型收支結(jié)余分配模式；第二種：按工作量的分配模式；第二種：按工作量的分配模式；第三種：基于科室績效評價的分配模式；第三種：基于科室績效評價的分配模式；第一種：第一種：科室核算型收支結(jié)余分配模式科室核算型收支結(jié)余分配模式n科室核算型收支結(jié)余分配模式：科室核算型收支結(jié)余分配模式： 是目前大部分公立醫(yī)院和科室所采取的獎金分配模式是目前大部分公立醫(yī)院和科室所采取的獎金分配模式 分配原則：分配原則：按科室按科室收支結(jié)余收支結(jié)余提獎提獎n計算公式計算公式: 科室獎金科室獎金=（收入支出）（收入支出）提成比例質(zhì)控扣款提成比

10、例質(zhì)控扣款 科室獎金計算方法科室獎金計算方法:n列出醫(yī)院中各科室的收支項目，計算結(jié)列出醫(yī)院中各科室的收支項目，計算結(jié)余的絕對值；余的絕對值；n按收支結(jié)余的一定比率計提獎酬，按收支結(jié)余的一定比率計提獎酬，（有的醫(yī)院各科比率統(tǒng)一，有的醫(yī)院是各科不同。）（有的醫(yī)院各科比率統(tǒng)一，有的醫(yī)院是各科不同。）n如有醫(yī)療質(zhì)量方面的不足，將酌情扣減如有醫(yī)療質(zhì)量方面的不足，將酌情扣減小部分的提獎。小部分的提獎。個人獎金計算方法：個人獎金計算方法： B=（ S1 / S） （ T K） K1 B 個人獎金數(shù)個人獎金數(shù) S1 個人職稱系數(shù)個人職稱系數(shù) S 科室總職稱系數(shù)科室總職稱系數(shù) T 科室總獎金科室總獎金 K1 個

11、人質(zhì)控扣款個人質(zhì)控扣款 K 質(zhì)控扣款質(zhì)控扣款科室核算型收支結(jié)余分配模式的科室核算型收支結(jié)余分配模式的優(yōu)點優(yōu)點：n能夠有效激勵科室增收節(jié)支，促進(jìn)醫(yī)院收入與能夠有效激勵科室增收節(jié)支，促進(jìn)醫(yī)院收入與結(jié)余的逐年增長，獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。結(jié)余的逐年增長，獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。n對科室收益的激勵成為一種最現(xiàn)實的做法。對科室收益的激勵成為一種最現(xiàn)實的做法。n保障科室的盈利、取數(shù)容易：保障科室的盈利、取數(shù)容易： 科室收入數(shù)據(jù)來源：醫(yī)院財務(wù)收費系統(tǒng)和具體科室收入數(shù)據(jù)來源：醫(yī)院財務(wù)收費系統(tǒng)和具體操作的工作人員手中取得；操作的工作人員手中取得； 支出數(shù)據(jù)來源：從財務(wù)系統(tǒng)和醫(yī)院物資管理系支出數(shù)據(jù)來源：從財務(wù)系統(tǒng)和醫(yī)院物

12、資管理系統(tǒng)中取得；統(tǒng)中取得；n計算方便，容易操作。計算方便，容易操作。個人分配模式的個人分配模式的優(yōu)點：優(yōu)點：n創(chuàng)業(yè)初期有效地激勵科室成員齊心協(xié)力創(chuàng)業(yè)初期有效地激勵科室成員齊心協(xié)力開源節(jié)流。開源節(jié)流。n有效地激勵了高級職稱醫(yī)生的積極性，有效地激勵了高級職稱醫(yī)生的積極性，開展傳、幫、教的工作。開展傳、幫、教的工作。n計算簡單，容易操作。計算簡單，容易操作。n科室不需要信息系統(tǒng)支撐?？剖也恍枰畔⑾到y(tǒng)支撐。n 盡管這種獎金分配模式在提高醫(yī)院的經(jīng)盡管這種獎金分配模式在提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益方面功不可沒，但是由于醫(yī)療衛(wèi)濟(jì)效益方面功不可沒，但是由于醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的特殊性，尤其在當(dāng)前國家強調(diào)生服務(wù)的特殊性，尤其

13、在當(dāng)前國家強調(diào)國有醫(yī)院公益性的形勢下，這種分配模國有醫(yī)院公益性的形勢下，這種分配模式存在著明顯的不足。式存在著明顯的不足。n 不適合長期應(yīng)用。不適合長期應(yīng)用。不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高：不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高：n在目前醫(yī)療收費體制下，醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)優(yōu)質(zhì)并在目前醫(yī)療收費體制下，醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)優(yōu)質(zhì)并沒有優(yōu)價；沒有優(yōu)價；n提高服務(wù)質(zhì)量必然需要增加人力物力的投入，即增加提高服務(wù)質(zhì)量必然需要增加人力物力的投入，即增加科室的成本開支，但是卻無法得到收入上的回報；科室的成本開支，但是卻無法得到收入上的回報；n因此按結(jié)余提成的做法計算獎金，哪個科室會主動增因此按結(jié)余提成的做法計算獎金，哪個科室會主動增

14、加成本提高服務(wù)質(zhì)量，表現(xiàn)為有些科室為了拿高額獎加成本提高服務(wù)質(zhì)量，表現(xiàn)為有些科室為了拿高額獎金不愿意增加人員，不愿意更新科室設(shè)施設(shè)備；金不愿意增加人員，不愿意更新科室設(shè)施設(shè)備；n不利于人才的引進(jìn)，不利于硬件設(shè)施的改善；不利于人才的引進(jìn)，不利于硬件設(shè)施的改善；n不利于提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量！不利于提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量！該模式的缺點該模式的缺點1：醫(yī)務(wù)人員勞動價值沒能充分體現(xiàn)：醫(yī)務(wù)人員勞動價值沒能充分體現(xiàn)：n藥品和衛(wèi)生材料費用及大型醫(yī)療設(shè)備檢查費用明顯偏藥品和衛(wèi)生材料費用及大型醫(yī)療設(shè)備檢查費用明顯偏高，致使擁有高、精、尖醫(yī)療儀器設(shè)備的醫(yī)技科室，高，致使擁有高、精、尖醫(yī)療儀器設(shè)備的醫(yī)技科室，憑著高收費，收

15、支結(jié)余多，獲得高回報。憑著高收費，收支結(jié)余多，獲得高回報。n多數(shù)臨床科室工作辛苦，風(fēng)險大，勞動強度高，但法多數(shù)臨床科室工作辛苦，風(fēng)險大，勞動強度高，但法定收費價格太低，獎金水平也就低，極大傷害臨床一定收費價格太低，獎金水平也就低，極大傷害臨床一線職工的積極性，產(chǎn)生不滿情緒，難于體現(xiàn)尊重知識、線職工的積極性，產(chǎn)生不滿情緒，難于體現(xiàn)尊重知識、尊重科學(xué)，難于調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。尊重科學(xué)，難于調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。n經(jīng)濟(jì)效益好的科室工作積極性高，效益不好的科室工經(jīng)濟(jì)效益好的科室工作積極性高，效益不好的科室工作積極性低；作積極性低；n獎金高的崗位爭著去，獎金低的崗位不愿去；獎金高的崗位爭著去，獎金低的

16、崗位不愿去；n醫(yī)院的整體發(fā)展將失去平衡！醫(yī)院的整體發(fā)展將失去平衡！該模式的缺點該模式的缺點2：n不利于提高效率。不利于提高效率。 體檢排隊時間長、體檢報告出具延遲體檢排隊時間長、體檢報告出具延遲 出現(xiàn)出現(xiàn)“三個和尚沒水吃三個和尚沒水吃”的現(xiàn)象；的現(xiàn)象；n不利于提高效益。不利于提高效益。該模式的缺點該模式的缺點3：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：n容易誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏容易誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。離國有醫(yī)院的辦院宗旨。n醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，如果在獎金分配中醫(yī)院成本核算直接反

17、映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，如果在獎金分配中單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)收越多，獎金越多，個人也實單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)收越多，獎金越多，個人也實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化?，F(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化。 將會促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過度消費，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，將會促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過度消費，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，成為群眾成為群眾著病貴著病貴”的直接誘因。的直接誘因。n而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的基本目的是為而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的基本目的是為群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過程中，提高服務(wù)群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過程中，提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，

18、合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會效益質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，社會效益應(yīng)當(dāng)放在首位。和經(jīng)濟(jì)效益，社會效益應(yīng)當(dāng)放在首位。該模式的缺點該模式的缺點4：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：n容易誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏容易誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價值取向，背離醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。離國有醫(yī)院的辦院宗旨。n醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，如果在獎金分配中醫(yī)院成本核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，如果在獎金分配中單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)收越多，獎金越多，個人也實單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，

19、創(chuàng)收越多，獎金越多，個人也實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化。現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化。 將會促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過度消費，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，將會促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過度消費，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，成為群眾成為群眾著病貴著病貴”的直接誘因。的直接誘因。n而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的基本目的是為而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的基本目的是為群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過程中，提高服務(wù)群眾提供適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健服務(wù)，并在服務(wù)過程中，提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會效益質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，社會效益應(yīng)當(dāng)放

20、在首位。和經(jīng)濟(jì)效益，社會效益應(yīng)當(dāng)放在首位。該模式的缺點該模式的缺點4：n2004年年12月，針對醫(yī)院獎金分配機制導(dǎo)向過于月，針對醫(yī)院獎金分配機制導(dǎo)向過于“趨利趨利”，片面追求經(jīng)，片面追求經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)象，衛(wèi)生部印發(fā)濟(jì)效益的現(xiàn)象，衛(wèi)生部印發(fā)關(guān)于加強醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟(jì)核算與分配管理的規(guī)關(guān)于加強醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)部門管理職能、規(guī)范經(jīng)濟(jì)核算與分配管理的規(guī)定定 力求規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)獎金分配的管理力求規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)獎金分配的管理n規(guī)定要求：規(guī)定要求：醫(yī)療機構(gòu)堅決取消科室承包、開單提成、醫(yī)務(wù)人員獎金分配醫(yī)療機構(gòu)堅決取消科室承包、開單提成、醫(yī)務(wù)人員獎金分配與所在科室收入直接掛鉤；與所在科室收入直接掛鉤；n建

21、立按崗取酬、建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績按工作量取酬、按工作業(yè)績?nèi)〕甑莫劷鸱峙錂C制；取酬的獎金分配機制；n獎金分配要體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平以及獎金分配不得與藥獎金分配要體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平以及獎金分配不得與藥品收入掛鉤的原則；品收入掛鉤的原則；n以工作崗位性質(zhì)、工作技術(shù)難度、風(fēng)險制度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)以工作崗位性質(zhì)、工作技術(shù)難度、風(fēng)險制度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)；績?yōu)橹饕罁?jù)；n具體考核指標(biāo)包括具體考核指標(biāo)包括服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率三個方面。三個方面。第二種：第二種：按工作量的分配模式按工作量的分配模式n科室獎

22、金計算方法科室獎金計算方法: 計算公式計算公式: 獎金勞動量獎金勞動量提成金額提成金額個人獎金計算方法個人獎金計算方法:我院體檢中心個人績效獎金分兩部分：我院體檢中心個人績效獎金分兩部分： 工作量占工作量占80%，服務(wù)、質(zhì)量占，服務(wù)、質(zhì)量占20% 工作量、質(zhì)量績效指標(biāo)符合工作量、質(zhì)量績效指標(biāo)符合“SMART”原則：原則：1. 績效指標(biāo)必須是具體的（績效指標(biāo)必須是具體的（Specific） 2. 績效指標(biāo)必須是可以衡量的（績效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable） 3. 績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable） 4. 績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察績

23、效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic) 5.績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based） 具體的（具體的（S）：）：工作量績效項目工作量績效項目內(nèi)科內(nèi)科腹部黑白腹部黑白B超超外科外科盆腔黑白盆腔黑白B超超手乳檢手乳檢泌尿黑白泌尿黑白B超超肛檢肛檢乳腺黑白乳腺黑白B超超耳鼻喉耳鼻喉陰道黑白陰道黑白B超超眼科眼科乳腺彩超乳腺彩超眼底眼底陰道彩超陰道彩超視力視力外請外請B B超打圖超打圖心電圖操作心電圖操作婦科檢查婦科檢查心電圖出報告心電圖出報告婦科（取白帶、婦科（取白帶、HPV、TCT、涂片）、涂片）乳腺紅外線乳腺紅外線婦科彩超婦科彩超動

24、脈硬化動脈硬化甲狀腺彩超甲狀腺彩超肺功能肺功能泌尿系彩超泌尿系彩超( (加腎血管加腎血管) )骨密度骨密度肝膽脾胰彩超肝膽脾胰彩超各科錄入各科錄入( (含交保健辦婦科錄入含交保健辦婦科錄入) )心臟彩超心臟彩超總檢總檢頸動脈彩超頸動脈彩超B B超正規(guī)報告超正規(guī)報告可度量的（可度量的（M）：）：績效分值績效分值項目項目分值分值項目項目分值分值內(nèi)科內(nèi)科2 2腹部黑白腹部黑白B超超2 2外科外科2 2盆腔黑白盆腔黑白B超超2 2手乳檢手乳檢1 1泌尿黑白泌尿黑白B超超2 2肛檢肛檢1 1乳腺黑白乳腺黑白B超超3.53.5耳鼻喉耳鼻喉2 2陰道黑白陰道黑白B超超3 3眼科眼科2 2乳腺彩超乳腺彩超4

25、4眼底眼底2 2陰道彩超陰道彩超3 3視力視力1 1外請外請B B超打圖超打圖0.50.5心電圖操作心電圖操作1 1婦科檢查婦科檢查3 3心電圖出報告心電圖出報告1 1婦科（取白帶、婦科（取白帶、HPV、TCT、涂片）、涂片）1 1乳腺紅外線乳腺紅外線3 3婦科彩超婦科彩超動脈硬化動脈硬化4 4甲狀腺彩超甲狀腺彩超肺功能肺功能3 3泌尿系彩超泌尿系彩超( (加腎血管加腎血管) )骨密度骨密度2 2肝膽脾胰彩超肝膽脾胰彩超各科錄入各科錄入( (含交保健辦婦科錄入含交保健辦婦科錄入) )0.50.5心臟彩超心臟彩超總檢總檢2 2頸動脈彩超頸動脈彩超B B超正規(guī)報告超正規(guī)報告可實現(xiàn)的（可實現(xiàn)的（A）

26、：）： 每個醫(yī)生的績效指標(biāo)在付出努力的每個醫(yī)生的績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)。情況下可以實現(xiàn)。可以證明和觀察可以證明和觀察 （R）：）：運用信息系統(tǒng)完成工作量的統(tǒng)計：運用信息系統(tǒng)完成工作量的統(tǒng)計： 科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、公平性科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、公平性這種模式的主要優(yōu)點這種模式的主要優(yōu)點n激勵對象明確激勵對象明確: 計獎方式可以細(xì)化到個人，有利于提高職工的勞動計獎方式可以細(xì)化到個人，有利于提高職工的勞動積極性，提高工作效益，體現(xiàn)多勞多得；積極性，提高工作效益，體現(xiàn)多勞多得；n有利于治理亂收費的現(xiàn)象有利于治理亂收費的現(xiàn)象: 該模式下獎金不與收支結(jié)余直接掛鉤，只與工作量該模式下獎金不與收支結(jié)余直接掛鉤

27、，只與工作量發(fā)生直接關(guān)系，失去了利益驅(qū)動，亂收費就失去了生存發(fā)生直接關(guān)系，失去了利益驅(qū)動，亂收費就失去了生存的土壤。的土壤。該模式的缺點該模式的缺點n不利于醫(yī)院的成本控制，無法實現(xiàn)醫(yī)療費用的進(jìn)一步降低：不利于醫(yī)院的成本控制，無法實現(xiàn)醫(yī)療費用的進(jìn)一步降低： 科室成本支出的大小和獎金多少沒有任何關(guān)系，成本節(jié)約沒有獎勵，科室成本支出的大小和獎金多少沒有任何關(guān)系，成本節(jié)約沒有獎勵，成本浪費得不到應(yīng)有懲罰，不利于降低成本。成本浪費得不到應(yīng)有懲罰，不利于降低成本。 即使是同樣的工作量因操作人員知識、技術(shù)水平的不同，其成本損即使是同樣的工作量因操作人員知識、技術(shù)水平的不同，其成本損耗也可能存在很大的差異；耗

28、也可能存在很大的差異；n工作量的測算比較困難工作量的測算比較困難: 由于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的特殊性，醫(yī)護(hù)人員的許多工作無法量化，無法得由于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的特殊性，醫(yī)護(hù)人員的許多工作無法量化，無法得到量化指標(biāo)，因而按工作量計酬也就無法實施；到量化指標(biāo)，因而按工作量計酬也就無法實施；n對不同人才的激勵作用不平衡對不同人才的激勵作用不平衡: 僅憑工作量計獎，容易挫傷擁有高技術(shù)知識人才的主觀能動性和工僅憑工作量計獎，容易挫傷擁有高技術(shù)知識人才的主觀能動性和工作積極性。作積極性。該模式未被普遍啟用！該模式未被普遍啟用！主要原因：主要原因：n醫(yī)療服務(wù)需要知識、技能、責(zé)任心、情醫(yī)療服務(wù)需要知識、技能、責(zé)任心、情感等

29、的綜合投入，而這些因素感等的綜合投入，而這些因素難以量化難以量化，很難通過工作量這一單一維度進(jìn)行衡量。很難通過工作量這一單一維度進(jìn)行衡量。n大多數(shù)醫(yī)院是將其作為一種補充分配方大多數(shù)醫(yī)院是將其作為一種補充分配方式，主要運用在有些可量化的部分工作式，主要運用在有些可量化的部分工作上，直接計算分配到個人。上，直接計算分配到個人。n2005年初，衛(wèi)生部和國家中醫(yī)藥管理局年初，衛(wèi)生部和國家中醫(yī)藥管理局決定在全國衛(wèi)生系統(tǒng)開展決定在全國衛(wèi)生系統(tǒng)開展“以病人為中以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的的醫(yī)醫(yī)院管理年院管理年活動，對醫(yī)院獎金進(jìn)行督查?；顒?，對醫(yī)院獎金進(jìn)行督查。n政府

30、開始高度關(guān)注醫(yī)院獎金分配問題。政府開始高度關(guān)注醫(yī)院獎金分配問題。n 2005年年7月國務(wù)院發(fā)展研究中心課題組指月國務(wù)院發(fā)展研究中心課題組指出出“醫(yī)改基本不成功醫(yī)改基本不成功”，一石激起千層浪；，一石激起千層浪；n醫(yī)療體制的醫(yī)療體制的市場化改革市場化改革更成了更成了眾矢之的眾矢之的。 輿論中不少人抨擊當(dāng)前的醫(yī)院輿論中不少人抨擊當(dāng)前的醫(yī)院內(nèi)部分配制度內(nèi)部分配制度，指出：指出：n大量公立醫(yī)院采取創(chuàng)收越多，獎金越多的做法大量公立醫(yī)院采取創(chuàng)收越多，獎金越多的做法趨利導(dǎo)向趨利導(dǎo)向嚴(yán)重；嚴(yán)重；n變相促使醫(yī)務(wù)人員給病人開大檢查、開大處方、變相促使醫(yī)務(wù)人員給病人開大檢查、開大處方、開貴藥，以獲取個人經(jīng)濟(jì)利益的最

31、大化；開貴藥，以獲取個人經(jīng)濟(jì)利益的最大化；n導(dǎo)致醫(yī)療費用被不斷推高，加重患者負(fù)擔(dān)導(dǎo)致醫(yī)療費用被不斷推高，加重患者負(fù)擔(dān) 第三種：第三種：基于科室績效評價的分配模式基于科室績效評價的分配模式概念：概念： 基于科室績效評價的分配模式的基本做法基于科室績效評價的分配模式的基本做法是在績效評估理論的指導(dǎo)下，對醫(yī)院各科室的是在績效評估理論的指導(dǎo)下，對醫(yī)院各科室的工作成績、工作效果，進(jìn)行定量或定性評價、工作成績、工作效果，進(jìn)行定量或定性評價、估算，將評價考核結(jié)果作為獎金分配的依據(jù)。估算，將評價考核結(jié)果作為獎金分配的依據(jù)。績效管理的先進(jìn)方法：績效管理的先進(jìn)方法： 平衡記分卡平衡記分卡(BSC)“平衡記分卡平衡

32、記分卡”理論簡述：理論簡述：n平衡記分卡平衡記分卡(The Balanced Scorecard)是一種綜合是一種綜合性績效評價模式，是行之有效的管理工具之一；性績效評價模式，是行之有效的管理工具之一；n它通過與企業(yè)薪酬政策的有效結(jié)合，可以實現(xiàn)富有成它通過與企業(yè)薪酬政策的有效結(jié)合，可以實現(xiàn)富有成效的激勵機制。；效的激勵機制。；nBSC是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石。是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石。nBSC是現(xiàn)代企業(yè)績效管理的先進(jìn)方法之一。是現(xiàn)代企業(yè)績效管理的先進(jìn)方法之一。平衡記分卡平衡記分卡(BSC)理論簡述：理論簡述： BSC是是1992年由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特年由美

33、國哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特 S 卡普蘭和復(fù)興卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)諾頓共同提出的一個管理思想。諾頓共同提出的一個管理思想。n1990年，他們對在績效方面處于領(lǐng)先地位的年，他們對在績效方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項目研究，家公司進(jìn)行為期一年的項目研究，設(shè)計出了設(shè)計出了“平衡分卡平衡分卡”；n研究成果于研究成果于1992年發(fā)表在年發(fā)表在哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論上，論文題為上，論文題為BSC:以測評推動績以測評推動績效效，提出了一種新的全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績，提出了一種新的全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系

34、統(tǒng)的績效測評指標(biāo)，引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注；效測評指標(biāo)，引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注；n1993年和年和1996年，卡普蘭和諾頓在繼續(xù)深入研究的基礎(chǔ)上，又分別發(fā)表了年，卡普蘭和諾頓在繼續(xù)深入研究的基礎(chǔ)上，又分別發(fā)表了讓讓BSC發(fā)揮功效發(fā)揮功效和和把把BSC作為戰(zhàn)略管理體系的基石作為戰(zhàn)略管理體系的基石兩篇論文，并于兩篇論文，并于19%年出年出版了版了平衡計分卡平衡計分卡一書對一書對BSC管理思想進(jìn)行總結(jié)。管理思想進(jìn)行總結(jié)。n由此，由此，BSC被廣泛接受和有效應(yīng)用，在被廣泛接受和有效應(yīng)用，在財富財富雜志公布的世界前一百位公司中，雜志公布的世界前一百位公司中，有有70%的公司采用了的公司采用

35、了BSC；n哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論將其評為將其評為20世紀(jì)最有影響力的世紀(jì)最有影響力的75個理念之一個理念之一。BSC的基本內(nèi)容的基本內(nèi)容nBSC的提出：的提出： 突破了傳統(tǒng)單一以財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)績效的局限；突破了傳統(tǒng)單一以財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)績效的局限；nBSC的四項指標(biāo)：的四項指標(biāo)： 既使用既使用財務(wù)測評指標(biāo)財務(wù)測評指標(biāo)，還涉及還涉及顧客滿意度顧客滿意度、內(nèi)部過程內(nèi)部過程及及組織組織的學(xué)習(xí)和提高能力的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)，來補充財務(wù)測評指標(biāo)，的三套績效測評指標(biāo)，來補充財務(wù)測評指標(biāo)，這三方面的活動又推動著未來的財務(wù)績效。這三方面的活動又推動著未來的財務(wù)績效。nBSC建立的建立：

36、建立的建立： 管理者可以通過把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測評管理者可以通過把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測評指標(biāo)，建立指標(biāo)，建立BSC；nBSC從四個重要方面來考察企業(yè)。從四個重要方面來考察企業(yè)。一、顧客角度：一、顧客角度：思考：顧客如何看我們思考：顧客如何看我們?n“顧客就是上帝顧客就是上帝”，企業(yè)怎樣從顧客的角度運作，是管，企業(yè)怎樣從顧客的角度運作，是管理層首先要考慮的問題；理層首先要考慮的問題；nBSC要求企業(yè)把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的要求企業(yè)把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測測評指標(biāo)評指標(biāo)，這些指標(biāo)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素。，這些指標(biāo)能反映真正與顧客有關(guān)的

37、各種因素。n顧客所關(guān)心的東西有四類顧客所關(guān)心的東西有四類: 時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。二、內(nèi)部流程角度二、內(nèi)部流程角度思考思考1 ：我們必須擅長什么：我們必須擅長什么?n優(yōu)異的顧客績效來自組織中的過程、決策和行為，就優(yōu)異的顧客績效來自組織中的過程、決策和行為，就是是內(nèi)部運營內(nèi)部運營問題。問題。nBSC的內(nèi)部測量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來自對顧客滿意度有最大的內(nèi)部測量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來自對顧客滿意度有最大影響的影響的業(yè)務(wù)過程業(yè)務(wù)過程，包括影響周期時間、質(zhì)量、技能和，包括影響周期時間、質(zhì)量、技能和生產(chǎn)率的各種因素。生產(chǎn)率的各種因素。思考思考2：關(guān)鍵問題是組織應(yīng)該優(yōu)先做什么：關(guān)鍵問題是

38、組織應(yīng)該優(yōu)先做什么?思考思考3：什么是組織的核心能力：什么是組織的核心能力?三、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度三、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度思考：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值思考：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?n要在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時代獲得生存與發(fā)展，要在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時代獲得生存與發(fā)展，只有通過持續(xù)不斷地只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多、為顧客提供更多價價值值并提高經(jīng)營并提高經(jīng)營效率。效率。n企業(yè)才能打入新市場，增加收入，才能發(fā)展壯大，從企業(yè)才能打入新市場，增加收入，才能發(fā)展壯大，從而增加價值。而增加價值。 公司的增值源泉公司的增值源泉創(chuàng)新創(chuàng)新+提高提高+學(xué)習(xí)的能力學(xué)習(xí)的能力四、財務(wù)

39、角度四、財務(wù)角度思考：我們怎樣滿足企業(yè)思考：我們怎樣滿足企業(yè)?n財務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)是BSC的一個重要組成部分；的一個重要組成部分；n它顯示了公司的它顯示了公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略及其及其執(zhí)行執(zhí)行是否有助于是否有助于利潤利潤的增加；的增加；n典型的指標(biāo)包括典型的指標(biāo)包括: 收入、盈利、增長和價值。收入、盈利、增長和價值。BSC的特點：的特點：nBSC既是一種績效既是一種績效測評的工具測評的工具，又是一種，又是一種“戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”；nBSC是一種有效整合組織短期行為與組織戰(zhàn)略的重要工具；是一種有效整合組織短期行為與組織戰(zhàn)略的重要工具；nBSC通過對公司戰(zhàn)略達(dá)成共識并將其轉(zhuǎn)化為通過對公司戰(zhàn)略達(dá)成共

40、識并將其轉(zhuǎn)化為BSC四個角度四個角度 目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動n引導(dǎo)所有部門、員工都能夠積極追求引導(dǎo)所有部門、員工都能夠積極追求既定目標(biāo)既定目標(biāo); (即企業(yè)的各個層次都理解并有效執(zhí)行戰(zhàn)略，很好地解決企業(yè)即企業(yè)的各個層次都理解并有效執(zhí)行戰(zhàn)略，很好地解決企業(yè)縱向一致性問題。縱向一致性問題。)n戰(zhàn)略戰(zhàn)略是是BSC的核心，只有組織部門之間保持協(xié)調(diào)，才能夠有的核心，只有組織部門之間保持協(xié)調(diào)，才能夠有效地應(yīng)對面臨的挑戰(zhàn)與機遇效地應(yīng)對面臨的挑戰(zhàn)與機遇;nBSC要求有高的橫向協(xié)調(diào)性。要求有高的橫向協(xié)調(diào)性。BSC的優(yōu)點的優(yōu)點:1.BSC突破了傳統(tǒng)的基于財務(wù)績效的考核指標(biāo)；突破了傳統(tǒng)的基于財務(wù)

41、績效的考核指標(biāo)； 引入顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長引入顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長三個維度三個維度的指標(biāo)，克服了財務(wù)評估的指標(biāo)，克服了財務(wù)評估的短期行為；的短期行為； 成功兼顧了企業(yè)中成功兼顧了企業(yè)中滯后指標(biāo)滯后指標(biāo)與與前置指標(biāo)前置指標(biāo)的平衡，的平衡，長期長期與與短期短期的平衡的平衡問題；問題；2. 有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動績效指標(biāo)和行動，使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3.有助于各級員工對組織有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的的溝通和理解；溝通和理解；4.有利于組織和員工的有利于組織和員工的學(xué)習(xí)

42、成長學(xué)習(xí)成長和和核心能力核心能力的培養(yǎng)；的培養(yǎng)；5.有利于平衡有利于平衡短期利益短期利益與與長期成長長期成長的關(guān)系，幫助組織實現(xiàn)可的關(guān)系，幫助組織實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。持續(xù)發(fā)展。BSC在醫(yī)療系統(tǒng)的應(yīng)用：在醫(yī)療系統(tǒng)的應(yīng)用：案例一、案例一、 美國衛(wèi)生保健組織從美國衛(wèi)生保健組織從1996年開始運用這種年開始運用這種方法進(jìn)行方法進(jìn)行戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理： 例如；美國燒傷中心建立了適用于任何燒傷中心、燒傷服務(wù)和燒例如；美國燒傷中心建立了適用于任何燒傷中心、燒傷服務(wù)和燒傷項目的傷項目的BSC管理模式；管理模式；nBSC管理模式創(chuàng)建了一個有助于燒傷服務(wù)活動管理模式創(chuàng)建了一個有助于燒傷服務(wù)活動的強有力的的強有力的戰(zhàn)略戰(zhàn)

43、略；n為主要領(lǐng)導(dǎo)者提供了用全局的觀念來看待組織為主要領(lǐng)導(dǎo)者提供了用全局的觀念來看待組織以及燒傷中心的以及燒傷中心的全新理念全新理念。案例二、案例二、n杜克兒童醫(yī)院、威斯康星州社區(qū)醫(yī)院、明尼蘇達(dá)州梅歐醫(yī)院等均杜克兒童醫(yī)院、威斯康星州社區(qū)醫(yī)院、明尼蘇達(dá)州梅歐醫(yī)院等均引入引入BSC理念建立其績效測量的基本管理戰(zhàn)略目標(biāo)。理念建立其績效測量的基本管理戰(zhàn)略目標(biāo)。n自自2000年開始，臺灣的榮民醫(yī)院、長庚醫(yī)院也陸續(xù)引進(jìn)了年開始，臺灣的榮民醫(yī)院、長庚醫(yī)院也陸續(xù)引進(jìn)了BSC管理技能，達(dá)到了醫(yī)院目標(biāo)與策略的完美結(jié)合。管理技能，達(dá)到了醫(yī)院目標(biāo)與策略的完美結(jié)合。案例三、案例三、n我國四川省雅安市一家三級乙等醫(yī)院在我國

44、四川省雅安市一家三級乙等醫(yī)院在2004年應(yīng)用年應(yīng)用BSC理論設(shè)理論設(shè)計出了醫(yī)師計出了醫(yī)師BSC，對醫(yī)師的業(yè)績進(jìn)行量化考核；，對醫(yī)師的業(yè)績進(jìn)行量化考核；n實踐證明：該項工作促進(jìn)了醫(yī)院整體績效的提升。實踐證明：該項工作促進(jìn)了醫(yī)院整體績效的提升。案例四、案例四、n上海曲陽醫(yī)院、重慶第九人民醫(yī)院等醫(yī)院也做了一定的嘗試，醫(yī)上海曲陽醫(yī)院、重慶第九人民醫(yī)院等醫(yī)院也做了一定的嘗試，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入、住院率明顯上升，部分學(xué)科業(yè)務(wù)水平顯著提高，院的業(yè)務(wù)收入、住院率明顯上升，部分學(xué)科業(yè)務(wù)水平顯著提高，醫(yī)療成本顯著下降。醫(yī)療成本顯著下降。醫(yī)院應(yīng)用醫(yī)院應(yīng)用BSC的基本思路的基本思路n引入引入BSC，制定出醫(yī)院的績效測評體

45、系，制定出醫(yī)院的績效測評體系，解決目前的解決目前的財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)與與非財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)的平的平衡問題衡問題；n實現(xiàn)實現(xiàn)公立醫(yī)院的公立醫(yī)院的服務(wù)宗旨服務(wù)宗旨，更好地為患，更好地為患者和社會服務(wù)。者和社會服務(wù)。nBSC邏輯關(guān)系可以表達(dá)為邏輯關(guān)系可以表達(dá)為：醫(yī)院醫(yī)院愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略員工技能員工技能 與與創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力 醫(yī)療醫(yī)療 流程流程 患者患者 滿意滿意 情況情況 經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì) 效益效益實現(xiàn)實現(xiàn)使命使命BSC在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下：在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下：n醫(yī)生是醫(yī)院重要的人力資源，醫(yī)生是醫(yī)院重要的人力資源，優(yōu)秀的醫(yī)生優(yōu)秀的醫(yī)生能夠更好更快地完成自能夠更好更快地完成自己的工作任務(wù)，也就是說醫(yī)院員工的人力資本

46、，包括知識、技能己的工作任務(wù)，也就是說醫(yī)院員工的人力資本，包括知識、技能與創(chuàng)新能力與創(chuàng)新能力 (創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度)n（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度）是實現(xiàn)醫(yī)院（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度）是實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部流程內(nèi)部流程和提高和提高工作效率工作效率的必備的必備條件條件 (內(nèi)部角度內(nèi)部角度)n（內(nèi)部角度）良好的醫(yī)療服務(wù)必然能得到（內(nèi)部角度）良好的醫(yī)療服務(wù)必然能得到患者的認(rèn)同患者的認(rèn)同，增加患者，增加患者滿意度，吸引更多的患者滿意度，吸引更多的患者 (顧客角度顧客角度)n（顧客角度）獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)院的良性發(fā)展提供堅實（顧客角度）獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)院的良性發(fā)展提供堅實的的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，從而最終實現(xiàn)，

47、從而最終實現(xiàn)組織使命組織使命。體檢中心體檢中心應(yīng)用應(yīng)用BSC，建立績效評價為依據(jù)的獎金分配模式，建立績效評價為依據(jù)的獎金分配模式收收支支結(jié)結(jié)余余醫(yī)療收入醫(yī)療收入內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)成長維度學(xué)習(xí)成長維度顧客維度顧客維度財務(wù)維度財務(wù)維度二級驅(qū)動力二級驅(qū)動力三級驅(qū)動力三級驅(qū)動力一級驅(qū)動力一級驅(qū)動力源頭一源頭一藥品收入藥品收入其他其他顧客爭取力顧客爭取力市場占有率市場占有率品牌效應(yīng)品牌效應(yīng)顧客滿意度顧客滿意度醫(yī)療安全醫(yī)療安全醫(yī)療質(zhì)量醫(yī)療質(zhì)量工作效率工作效率服務(wù)及時性服務(wù)及時性員工能力員工能力新項目新項目論文發(fā)表論文發(fā)表科研能力科研能力成成本本人力人力經(jīng)營經(jīng)營成本控制成本控制設(shè)備設(shè)備經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)

48、分解圖經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖分析：經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖分析：n財務(wù)績效指標(biāo)財務(wù)績效指標(biāo)的改善并非營利組織的唯一目標(biāo)：服務(wù)于組織使命的改善并非營利組織的唯一目標(biāo)：服務(wù)于組織使命n使命使命被置于被置于BSC的核心：從使命出發(fā)，組織不僅要關(guān)注的的核心：從使命出發(fā)，組織不僅要關(guān)注的顧客顧客和其和其他財務(wù)利益相關(guān)者，而且要關(guān)注他財務(wù)利益相關(guān)者，而且要關(guān)注學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長、關(guān)注、關(guān)注內(nèi)部流程內(nèi)部流程。n在財務(wù)上，更關(guān)注以最低成本提供服務(wù)或以最高效率提供服務(wù)，在財務(wù)上，更關(guān)注以最低成本提供服務(wù)或以最高效率提供服務(wù)，組織有責(zé)任組織有責(zé)任高效地配置資金高效地配置資金。n組織使命的實現(xiàn)很大程度上信

49、賴于員工的組織使命的實現(xiàn)很大程度上信賴于員工的技能技能、奉獻(xiàn)奉獻(xiàn)和和合作合作，員，員工學(xué)習(xí)與成長維度為構(gòu)建良好的工學(xué)習(xí)與成長維度為構(gòu)建良好的BSC奠定基礎(chǔ)。奠定基礎(chǔ)。n對對顧客顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長員工學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)財務(wù)四個維度四個維度的績效的績效監(jiān)控和從結(jié)果中獲得的學(xué)習(xí)可以提供短期和中期的信息，以幫助監(jiān)控和從結(jié)果中獲得的學(xué)習(xí)可以提供短期和中期的信息，以幫助組織向組織向?qū)崿F(xiàn)使命實現(xiàn)使命的方向邁進(jìn)。的方向邁進(jìn)。社會效益指標(biāo)的分解和關(guān)鍵指標(biāo)提煉社會效益指標(biāo)的分解和關(guān)鍵指標(biāo)提煉顧客維度顧客維度內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)成長維度學(xué)習(xí)成長維度一級驅(qū)動力一級驅(qū)動力二級驅(qū)動力二級

50、驅(qū)動力三級驅(qū)動力三級驅(qū)動力工作效率工作效率醫(yī)療質(zhì)量醫(yī)療質(zhì)量成本控制成本控制員工能力員工能力員工態(tài)度員工態(tài)度新技術(shù)項目新技術(shù)項目體檢費用體檢費用員工的態(tài)度員工的態(tài)度體檢的準(zhǔn)確度體檢的準(zhǔn)確度顧顧客客滿滿意意度度經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖體檢中心體檢中心BSC指標(biāo)表指標(biāo)表科室宗旨科室宗旨預(yù)防疾病、保障人民健康預(yù)防疾病、保障人民健康科室戰(zhàn)略科室戰(zhàn)略為體檢客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效、收費合理的健康體檢、為體檢客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效、收費合理的健康體檢、健康管理服務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益雙贏健康管理服務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益雙贏評價維度評價維度(權(quán)重權(quán)重)評價指標(biāo)評價指標(biāo)財務(wù)維度財務(wù)維度 （30%）醫(yī)療

51、收入、業(yè)務(wù)支出、藥品占有率、固定資產(chǎn)收益率、醫(yī)療收入、業(yè)務(wù)支出、藥品占有率、固定資產(chǎn)收益率、收支結(jié)余收支結(jié)余 顧客維度顧客維度 （25%）客戶滿意率、客戶投訴率、人均體檢費用、宣傳量客戶滿意率、客戶投訴率、人均體檢費用、宣傳量內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度 （35%） 體檢人數(shù)、體檢項目、體檢質(zhì)量、診斷符合率體檢人數(shù)、體檢項目、體檢質(zhì)量、診斷符合率體檢報告錄入數(shù)、總檢人數(shù)、醫(yī)療質(zhì)量差錯數(shù)、體檢報告錄入數(shù)、總檢人數(shù)、醫(yī)療質(zhì)量差錯數(shù)、服務(wù)及時性服務(wù)及時性(體檢報告錄入及歸檔的及時性體檢報告錄入及歸檔的及時性)學(xué)習(xí)成長維度學(xué)習(xí)成長維度 (10%)開展的新技術(shù)項目、專業(yè)論文發(fā)表量、繼續(xù)教育學(xué)時開展的新技術(shù)項

52、目、專業(yè)論文發(fā)表量、繼續(xù)教育學(xué)時科研成果、利研經(jīng)費、員工滿意度科研成果、利研經(jīng)費、員工滿意度體檢中心體檢中心BSC指標(biāo)表指標(biāo)表評價維度評價維度(權(quán)重權(quán)重)評價指標(biāo)評價指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)值標(biāo)準(zhǔn)值實際值實際值財務(wù)維度財務(wù)維度（30%）人均醫(yī)療收入（人均醫(yī)療收入（30%）9%人均收入結(jié)余（人均收入結(jié)余（30%）9%藥品占有率（藥品占有率（25%）6.25%顧客維度顧客維度（25%）客戶滿意率（客戶滿意率（30%）7.5%客戶投訴率（客戶投訴率（30%）7.5%人均體檢費用（人均體檢費用（40%）10%內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度C35%)體檢人數(shù)（體檢人數(shù)（25%）8.75%體檢項目得分（體檢項目

53、得分（30%）10.5%體檢報告錄入數(shù)（體檢報告錄入數(shù)（10%）3.5%總檢人數(shù)（總檢人數(shù)（25%）8.75%醫(yī)療質(zhì)量、差錯（醫(yī)療質(zhì)量、差錯（10%）3.5%服務(wù)及時性（服務(wù)及時性（10%）3.5%學(xué)習(xí)成長維度學(xué)習(xí)成長維度(10%)開展新技術(shù)項目（開展新技術(shù)項目（30%）3%核心期刊論文分（核心期刊論文分（20%）2%科研得分（科研得分（20%）2%員工滿意度（員工滿意度（15%）1.5%繼續(xù)教育的學(xué)時（繼續(xù)教育的學(xué)時（15%）1.5%科室、個人獎金計算公式：科室、個人獎金計算公式：B1=T/（SN） S1 N1 nB1臨床科室獎金臨床科室獎金;nT醫(yī)院獎金總額醫(yī)院獎金總額;ns各科室績效分?jǐn)?shù)

54、各科室績效分?jǐn)?shù)nS1臨床科室績效分?jǐn)?shù)臨床科室績效分?jǐn)?shù); nN各科室人數(shù)各科室人數(shù); nN1臨床科室人數(shù)臨床科室人數(shù);采用采用BSC后體檢中心各醫(yī)療組后體檢中心各醫(yī)療組經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)濟(jì)效益變化變化 人均結(jié)余人均結(jié)余醫(yī)療組醫(yī)療組人均月結(jié)余人均月結(jié)余(元元) (2007年度年度)人均月結(jié)余人均月結(jié)余(元元) (2008年度年度)增長率增長率（%）內(nèi)科內(nèi)科8，2059，18011.8 外科外科15，07118，235 21.0婦科婦科7，953 9，140 15.0超聲超聲6，6067，2409.6采用采用BSC后體檢中心后體檢中心客戶維度客戶維度變化變化 年度年度項目項目2007年度年度2008年度年度

55、增長率增長率（%）滿意度滿意度85%96.8%11.8 %投訴次數(shù)投訴次數(shù)106例例63次次 40%人均體檢費人均體檢費用增長率用增長率35% 9% 26.%采用采用BSC后體檢中心后體檢中心內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度變化變化 年度年度項目項目2007年度年度2008年度年度增長率增長率（%）體檢人數(shù)體檢人數(shù)4.1萬萬5.3萬萬29.2 %集體出報告時間集體出報告時間個檢出報告時間個檢出報告時間17天天 3天天78天天 當(dāng)天當(dāng)天（常規(guī)）（常規(guī)）9.5天天-2天天采用采用BSC后體檢中心學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度維度變化后體檢中心學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度維度變化 年度年度項目項目2007年度年度2008年度年度增長情況

56、增長情況開展新技術(shù)開展新技術(shù)03項項+3申請科研立項申請科研立項03項項+3核心期刊論文核心期刊論文 2篇篇7篇篇+5員工滿意度員工滿意度68%89%+21%繼續(xù)教育完成情況繼續(xù)教育完成情況75%完成完成100%完成完成完成完成該模式的優(yōu)點：該模式的優(yōu)點：n基于科室績效評價下的分配模式，它以績效管理理論基于科室績效評價下的分配模式，它以績效管理理論為支持，更具科學(xué)性、系統(tǒng)性，使醫(yī)院、科室酬金分為支持，更具科學(xué)性、系統(tǒng)性，使醫(yī)院、科室酬金分配工作從過去的經(jīng)驗管理、粗放管理，向科學(xué)化、專配工作從過去的經(jīng)驗管理、粗放管理，向科學(xué)化、專業(yè)化管理發(fā)展；業(yè)化管理發(fā)展；n績效評價要求醫(yī)院、科室建立健全配套制

57、度，優(yōu)化了績效評價要求醫(yī)院、科室建立健全配套制度，優(yōu)化了醫(yī)院內(nèi)部管理。通過科室的績效評價，動態(tài)掌握各部醫(yī)院內(nèi)部管理。通過科室的績效評價，動態(tài)掌握各部門及整體的工作效益和工作效率，為持續(xù)改善醫(yī)療質(zhì)門及整體的工作效益和工作效率，為持續(xù)改善醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量提供重要的管理工具；量和服務(wù)質(zhì)量提供重要的管理工具；n多項評價指標(biāo)的選擇，克服了過去偏重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)所多項評價指標(biāo)的選擇，克服了過去偏重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)所帶來的諸多負(fù)面影響，保證了正確的分配導(dǎo)向，兼顧帶來的諸多負(fù)面影響，保證了正確的分配導(dǎo)向，兼顧了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的同等重要性，短期利益了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的同等重要性，短期利益和長遠(yuǎn)效益的統(tǒng)一，

58、為醫(yī)院的長期可持續(xù)發(fā)展提供保和長遠(yuǎn)效益的統(tǒng)一，為醫(yī)院的長期可持續(xù)發(fā)展提供保障。障。三種獎金分配模式的比較三種獎金分配模式的比較項目項目科室核算型收支科室核算型收支結(jié)余分配模式結(jié)余分配模式按工作量的按工作量的分配模式分配模式基于科室績效評價基于科室績效評價的分配模式的分配模式計算方法計算方法(收入一支出收入一支出)提成比例提成比例一質(zhì)控扣款一質(zhì)控扣款勞動量勞動量提成金額提成金額科室績效評價分?jǐn)?shù)科室績效評價分?jǐn)?shù)提成金額提成金額獎金計算基礎(chǔ)獎金計算基礎(chǔ)與收入掛鉤與收入掛鉤與工作量掛鉤與工作量掛鉤與科室績效測評掛鉤與科室績效測評掛鉤獎金分配細(xì)化程度獎金分配細(xì)化程度細(xì)化到科室細(xì)化到科室細(xì)化到個人細(xì)化到個

59、人細(xì)化到科室細(xì)化到科室醫(yī)務(wù)人員關(guān)注點醫(yī)務(wù)人員關(guān)注點收入、成本收入、成本工作數(shù)量工作數(shù)量工作效益與有服務(wù)質(zhì)量工作效益與有服務(wù)質(zhì)量開單提成現(xiàn)象開單提成現(xiàn)象無法避免無法避免能夠避免能夠避免完全避免完全避免提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量效果不好效果不好效果一般效果一般效果好效果好管理科學(xué)性管理科學(xué)性成本劃分多靠經(jīng)驗，成本劃分多靠經(jīng)驗，缺乏科學(xué)性缺乏科學(xué)性量化指標(biāo)不齊量化指標(biāo)不齊科學(xué)性一般科學(xué)性一般考核指標(biāo)具有系統(tǒng)性、科學(xué)性考核指標(biāo)具有系統(tǒng)性、科學(xué)性計算復(fù)雜程度計算復(fù)雜程度一般一般一般一般比較復(fù)雜比較復(fù)雜激勵效果激勵效果經(jīng)濟(jì)激勵強、對人力經(jīng)濟(jì)激勵強、對人力資本積累的激勵不足資本積累的激勵不足激勵扭曲，對人力資本激勵扭曲，對人力資本積累的激勵不足積累的激勵不足可以在各方面產(chǎn)生平衡的激勵可以在各方面產(chǎn)生平衡的激勵激勵效果良好激勵效果良好增加醫(yī)院效益增加醫(yī)院效益注重短期經(jīng)濟(jì)利益注重短期經(jīng)濟(jì)利益注重短期效益注重短期效益兼顧了短期利益與長期利益、兼顧了短期利益與長期利益、社會效益與經(jīng)濟(jì)效益社會效益與經(jīng)濟(jì)效益三種獎金分配模式的比較三種獎金分配模式的比較項目項目科室核算型收支科室核算型收支結(jié)余分配模式結(jié)余分配模式按工作量的按工作量的